Глава 4. Пределы лояльности

Мы рассмотрели теоретические концепции управления персоналом, проливающие свет на феномен лояльности и обратную связь: руководитель - персонал. Теперь я предлагаю посмотреть на феномен предела лояльности, который я не смогла не включить в книгу.

Один из великих сказал: «Все хорошо в меру: снег, дождь и... лояльность». Можно быть лояльным, но лояльным до определенного предела. До пос­ледней черты. Что такое предел? Это конец, за кото­рым пустота. В технических науках есть специаль­ный термин - предельно допустимый размер, т. е. еще микрон и элемент конструкции окажется брако­ванным.

Предел лояльности - некое пороговое значение, соображения целесообразности и морали, т. е. сотрудник будет лояльным до той поры, пока ему либо выгодно быть лояльным, либо не задеты его мораль­ные принципы. В принципе, лояльность всегда заде­вает мораль сотрудника, вопрос лишь в том, можно терпеть или уже нельзя.

Рис. 4.1. Ограничители лояльности

Любой работник анализирует свои отношения с руководителем, прибегая к помощи этих двух инструментов.

Руководитель дает подчиненному какое-то пору­чение. Прежде чем его выполнить, сотрудник фир­мы (осознано или неосознанно) задается вопросом: «А стоит ли?» А дальше идет процесс анализа, где, с точки зрения индивидуальной морали и целесооб­разности, работник принимает решение, остается он лояльным или нет.

Бывает так, что, с точки зрения целесообразнос­ти, поручение шефа выгодно, а, с точки зрения мо­рали, задевает достоинство подчиненного. В этой ситуации у работника наступает внутренний конфликт, получивший в научной и специальной литера­туре название «внутриличностного».

Рис. Раздражающие факторы как толчок к внутриличностному конфликту

Внутриличностный конфликт наступает при столкновении моральных установокличности с со­ображениями целесообразности и сопровождается усиливающимся или ослабевающим давлением внешней среды.

Рис. 4.3. Воздействие внешней среды на личность

Давление внешней среды на личность никогда не бывает одинаковым по силе воздействия: оно либоусиливается, либо ослабевает. В отличие от давле­ния внешней среды моральные установки работника носят менее подвижный характер. Да, человеку, как я многократно утверждала выше, свойственно ме­няться, но его моральные установки изменяются опять-таки не каждый день.

Соображения целесообразности имеют более подвижный характер, чем система ценностей морали, но менее подвижный, чем влияние внешней среды.

Рис. 4.4. Степень подвижности (динамика) факторов влияния

Моральные установки личности, соображения целесообразности и воздействие внешней среды можно при принятии человеком решения считать факторами, влияющими на него. При этом воздействие внешней среды носит объективный характер, а первые два фактора - субъективные (т. е. зависят от субъекта).

Рис. 4.5. Факторы влияния

Внутриличностный конфликт завершается приня­тием того или иного решения. Это происходит тогда, когда какой-либо из факторов оказывается результирующим.

Но иногда принятие решения не означает оконча­ния внутриличностного конфликта: если принято ре­шение, которое оскорбляет моральные установки личности, внутриличностный конфликт не разреша­ется - он загоняется внутрь, становится перманент­ным. Данная ситуация провоцирует затяжные деп­рессии и хроническую неудовлетворенность собой, что в перспективе медленно, но верно снижает степень лояльности.

Рис. 4.6. Принципы морали и внутриличностный конфликт

Все. Круг замкнулся. Если работник каждый раз предает свои моральные принципы, то наступает новый виток конфликта, поскольку его подавляемое «Я» все равно не может смириться с требованиями руководителя по каким бы ни было соображениям целесообразности. Неудовлетворенность собой, как бы она ни «загонялась» вовнутрь, все равно прорывается наружу в виде депрессивных или агрессивных состояний.

Известно, что чаще всего подобные психологи­ческие состояния провоцируют те поручения на­чальства, которые, как у Ф. Ницше, «по ту сторону добра и зла».

Впрочем, говоря о моральных нормах, можно немного разграничить понятия: есть общепринятые моральные нормы (как надо!), а есть моральные нормы, принятые конкретным индивидом (как есть!). Ведь далеко не все члены N - общности счи­тают делом чести соблюдать библейские заповеди. Данное состояние ненормально, но это реальное состояние.

Мы будем рассматривать внутриличностный конфликт исходя из реальных представлений о мо­ральных нормах.

Помните, мы в первой главе рассмотрели японс­кий путь формирования лояльности. Если поручение руководителя влечет за собой внутриличностный конфликт, то выбор делается в пользу руководителя. Что делать работнику, харакири или что-то другое -его личное дело, но приказ должен быть исполнен. Я бы хотела сравнить с японским путем китайский подход: если работник не согласен с руководством, то он волен поступать так, как пожелает. В этом зак­лючается смысл поступков по-китайски.

Итак, какие решения руководителя (или какие его поручения) ставят работника перед дилеммой? Либо мнимая целесообразность, либо явное попрание моральных норм. Как правило, поручения руководи­теля подобного рода затрагивают две сферы: эко­номическую деятельность фирмы и межличностные отношения. Именно двусмысленные задания руко­водителя и порождают муки выбора между лояль­ностью (целесообразностью) и моральными норма­ми конкретного индивида.

Для простоты рассуждений поручения руководителя мы называем «раздражающим фактором». Поче­му я употребила это выражение? «Раздражающий фактор» аналогичен иголке, которой слегка покалывают лягушачью лапку на уроке биологи, чтобы продемон­стрировать великое значение условного рефлекса.

Рис. 4.7. Раздражающие факторы

Раздражающие факторы - факторы, провоциру­ющие внутриличностный конфликт, конфликт у подчиненного; представляют собой воздействие руководителя на работника.

Как правило, раздражающие факторы выступают как психологическое воздействие и являются осознанной манипуляцией.

В нашей книге манипуляция приобрела доволь­но-таки негативный оттенок. Но сама по себе манипуляция имеет нейтральный характер. Манипуляция приобретает знак «плюс» или знак «минус» в зависимости от цели воздействия субъекта на объект. Если цель манипулятора негативная, то и манипуляция приобретает соответствующую окраску.

Но, анализируя манипуляцию во благо, мы не должны забывать, «что благими намерениями дорога вымощена в ад».

Давайте внимательно посмотрим на схему, изображающую раздражающие факторы как толчок к внутриличностному конфликту.

Раздражающие факторы.