Каковы истоки лояльности? Легко ли ее потерять?

- Истоки лояльности лежат внутри отношения компании к своим сотрудникам, в готовности руководства разговаривать с коллективом с позиции «равный - равный», в умении признавать ошибки руководства, объяснять причины тех или иных решений и/или непопулярных мер, т. е. на ОБЩЕНИИ И ВЗАИМОДЕЙСТВИИ. Второй источник лояльности формирует сам коллектив, в который приходит новый сотрудник. Если основная часть коллектива настроена доброжелательно к компании, действительно гордится своей компанией, в коллективе существуют хорошие, дружеские отношения между сотрудниками, то это будет волей-неволей проецироваться и на «нелояльных» сотрудников, что в конце концов приведет их к более лояльному отношению к компании.

Согласны ли вы с мнением, что лояльность к компании - это система мероприя­тий, а не личностная черта ее сотрудников?

- Лояльность к компании - это всегда совокупность как системы мероприятий, так и личностных черт сотрудников, в соотношении 50/50. Компания должна проводить мероприятия для повышения лояльности сотрудников, при том что это могут быть любые мероприятия, главный смысл их - дать понять сотрудникам, что компания заботится о них и хочет не воспитать корпоративный дух, а просто устроить своим сотрудникам приятный день или вечер. Что касается личностных черт - HR-менеджер еще на уровне интервью должен думать о том, будет ли этот сотрудник лояльным или нет; если, несмотря на то что сотрудник кажется изначально нелояльным, но хорошим профессионалом, он не станет, скорее всего, хотя, конечно, бывают исключения, останется нелояльным, что всегда создает трудности при взаимодействии с ним других сотрудников. Поэтому личностный фактор играет очень большую роль. Никогда не надо забывать о том, что главное в компании и в успехе в бизнесе - люди, за счет которых этот успех и возможен.

В некоторых компаниях сотрудникам иногда устраивают «проверки», если под­дался на провокацию - уволен. Ваше отношение к провокационным методам как средству проверки благонадежности сотрудников?

- Проверки - это как раз тот инструмент, который подрывает лояльность сотрудников. Через проверки и рождается негативное отношение к руководству и к компании в целом. Так как в компаниях работают сотрудники, средний возраст которых 30 лет, проверки унижают сотрудников, говорят о том, что руководство не воспринимает их всерьез и не доверяет им.

Подобное деление наказуемо УК РФ и законо­дательствами других стран. И тем не менее «карьера через постель» - весьма распростра­ненное требование облегченных некоторой сте­пенью власти лиц мужского пола. Таким образом, наши бизнесмены работают на имидж, един­ственного и неповторимого во всех проявлениях. Сексуальные домогательства в бизнесе, возмож­но, позорная, но преходящая черта эпохи. Как красный до противного пиджак и толстая золотая цепь «новых русских».

Впрочем, управлять персоналом приходится не только в бизнесе. Персонал повсюду, где работают. Давайте обратим внимание на, казалось бы, дале­кую от денег сферу - науку.

Вы, вероятно, помните мой разговор с бывшим преподавателем о лояльности? Так вот, он имел продолжение.

- Вы мне так и не рассказали, что произошло с Аленой. Ходят слухи...

- Ну и пусть они ходят, Оксана. Хорошо, вам я расскажу. Эксклюзив для вас.

Старичок втянул носом теплый воздух и, оглянув­шись по сторонам, продолжил...

- Оксана, я уже сто раз говорил, что нам нужны лояльные студенты. Именно лояльные.

- А думать-то кто будет? Кто будет двигать науку вперед?

- У нас есть кому думать. А Алена... Я не понимаю ее поступков. Вот сами посудите... Мы собирались отдать ее этому... соловью от политики. Она ни в какую. «Як нему не пойду, он мне не нужен!» Упросила научного руководителя оставить ее у себя... Короче, столкнула мужиков лбами... Ладно, Игорь простил бы ее, если бы Алена проявила высокую степень лояльности. Так нет же, девица «крутила динамо» и распускала грязные сплетни.

- По-вашему, она должна была уступить, чтобы он поверил в факт (язык не поворачивается!) лояльности?

Интеллигентный доктор исторических наук и про­фессор даже подпрыгнул на лавочке от возмущения.

- А почему бы нет? Ведь Алене на тот момент было не 17 лет. Да и он вроде бы молодой мужчина.

- Вообще-то Игорь Николаевич женат. Или это слухи?

- Оксана, не ставьте к стенке профессуру. Наука - это особый мир, когда в него попадаешь, забываешь о семье и жене. Игорь на кафедре от зари до зари... А Алена должна была с ним согласиться.

- По-моему, она очень щепетильна в вопросах морали.

- Она-то? Эта принципиальная недотрога при всех называла Игоря не иначе, как мой усатый львенок, и вешала на него свою куртку. Он все правильно понял. Почему вы ее защищаете, Оксана? И там был не один Игорь. Я вообще не знаю, кого любит Алена во-первых, кого во-вторых, кого в-третьих. Мы все поняли одно - она нелояльна кафедре и точка!

Как видите, половая близость с руководителем (в бизнесе или науке) приравнивается к факту лояльности.

Вопрос вот в чем: почему женщины, подвергшие­ся «атаке желания», не защищают свои права.

Есть стереотип: пока не замечаешь проблему, ее не видят остальные.

Факт: женщины боятся огласки, поэтому наше общество подвергает их пересудам, и их репутация, тщательно оберегаемая от сплетен, становится дыркой от бублика.

Как-то раз я поговорила с психологом Центра по защите женщин, пострадавших от домашнего и сек­суального насилия.

- Ира, обращаются ли к вам женщины, ставшие жертвами сексуального насилия на работе?

- Очень редко. Чаще звонят женщины, которых избивает пьяный муж. Примерно два раза в месяц звонят те, кому предъявляют ультиматум на работе: «Или ты со мной спишь, или ищи себе другое место». Парадокс: жертва подобного обращения страдает комплексом мазохизма. Вместо того чтобы дать нахалу достойный отпор или написать заявление об уходе, несчастная продолжает терпеть. Я знаю женщин, которые, став жертвой подлеца руководителя, впадали в депрессию, начинали пить, калечили себя, забывали о детях. Но все они приходили на проклятую работу и соглашались с драконовскими требованиями.

- Много ли замужних женщин среди пострадавших?

- Много. Есть мнение, что мужчины-начальники предпочитают хорошеньких девчушек. Это не всегда так: на кого упадет взгляд мужчины-руководителя, ответить трудно.

- А что же мужья?

- Насильники давно отыскали психологическую лазейку. Если муж узнает, что его жена спит со своим начальником, то он разберется с любимой, а не с коварным типом. Только немногие мужья пойдут разбираться «по-мужски». Большинство из них обвинят собственную жену в измене и накажут за адюльтер, как принято.

- Но поведение женщины в данной ситуации нельзя считать неверностью.

- Мужья считают любую близость своей женщины с другим изменой. Они не будут выяснять мотивов поведения. Понимаете, если женщина узнает о близости своего партнера с другой, ее агрессия будет направлена на соперницу. А если в такой ситуации окажется мужчина, он превратит жизнь своей жены в ад.

- На работе - ад, дома - ад... Не многовато ли?

- Такое случается с женщинами, страдающими комплексом мазохизма. А также со слабыми, замкнутыми, неуверенными в себе. Есть наука, изучающая поведение потенциальных жертв. В том числе и жертв сексуальных домогательств. Каким бы озабоченным самцом ни был руководитель, он подойдет со своими притязаниями не к каждой женщине. Кто чаще всего становится жертвой сексуального наси­лия? Раскрепощенные кокетки и доверчивые неза­будки. Если на корпоративной вечеринке женщина пьет очень много вина, она станет объектом не того внимания. Или если леди позволяет легко увезти се­бя за город, свято веря в факт рыбной ловли...

Женщина пугливая и осторожная своевременно и зерно оценит ситуацию, сделает все, чтобы не по­пасть в глупое положение.

- Но иногда встречаются мужчины, которых не остановит даже крест.

- Да, еще встречаются те, кто планомерно, методично и с завидным упорством мстит отвергнувшей ихженщине. Рассказывают небылицы, сочиняют леденцы и распространяют ложную информацию. Из-за таких мстителей разрушаются семьи, калечатся человеческие судьбы. Конечно, земля и не такую неметь носила. Но... очень обидно за страдающих женщин. Мы по мере возможностей стараемся помочь, но этого мало, капля в море...

Перед вами два интервью. На грустную тему, далекую от пикантного. Я намеренно не обсуждала ситуации, когда женщина сама по доброй воле соблазняет руководителя из карьерных соображений. В последнем случае его мужские поступки нельзя счи­сть сексуальными домогательствами, а последствия - сексуальным насилием. Здесь все проще: девочка уже большая, карты в руки...

Эта глава (вернее, часть ее) для тех, кто не знает сак себя вести, столкнувшись с руководителем, который увязывает между собой понятия «половой близости» и «лояльности».

А мы переходим к следующей теме. Дискриминация по возрасту и лояльность. «Можно подвергнуться дискриминации не только по полу, но и по возрастному - утверждают достаточно многие работники.

Российское законодательство квалифицирует возрастные ограничения при приеме на работу как нарушение прав человека. Ведущие региональные газеты по трудоустройству не принимают к публикации объявления, содержащие фразы: «Лицам после 35-и лет не звонить».

В советский период нашей истории специалист «вживался в общество на производстве» по принципам системы гильдий. Он приходил на работу и первое время был мальчиком на побегушках. Если мальчонка оправдывал доверие, то для него опреде­ляли поле деятельности и ставили посильные зада­ли. К 30-и годам молодой человек был правой рукой руководителя отдела, а годам к 40-а - вполне мог занять кресло руководителя.

Напротив, быстрый подъем по карьерной лестни­це настораживал.

В начале 1990-х гг. все поменялось. Молодые лю­ди быстро адаптировались в новых условиях, а опытный специалист за 40 оставался не у дел.

В настоящее время молодежь стремится как можно раньше начать делать карьеру. И некоторые молодые люди делают ее весьма успешно. Сколько

появилось инициативных руководителей в возрасте до 30-и лет? Они решили проблему восхождения по службе и тут же столкнулись с другой - проблемой лояльности персонала.

Нам не привыкать к ситуации, когда подчиненно­му 40 лет, а начальнику 25. Но... в таком отделе воз­никают трения и разногласия, так как сталкиваются представители двух разных миров, да и проблему «отцов и детей» человечество пока не разрешило.

Подчиненный 45-и лет скажет о своем руководи­теле: «Да, деловой хватки ему не занимать, он умеет выкручиваться из сложнейших, запутанных, подчас экстремальных ситуаций, неплохо разбирается в людях. А вот практических знаний, опыта управле­ния фирмой по схеме «руководитель - персонал» еще недостаточно. И в оборудовании ничего не смыслит».

Есть другой вариант, когда подчиненный зрелых лет высказывается еще жестче: «Тоже мне, диплом МВА. Мы такой ерунды не заканчивали, а вот в люди вышли. Не все в жизни можно получить, ставя на ло­шадь. Говорить по-английски научился, а мораль­ных принципов как не было, так и нет».

А что думает 25-летний руководитель о подчи­ненном?

«Я вас уважаю, Иван Степанович. Ваши знания и опыт по производственной части бесценны. А вы все смотрите на меня, как на пацана-разгильдяя. Я не виноват в том, что не было у вас стажировки в Шта­тах. Как-то все быстро в моей жизни получилось. На­до было рисковать — я рисковал. Драться - я драл­ся. Были бессонные ночи и злые чиновники. Дове­ряйте мне. Только почему вы такой мягкотелый? По­чему все время сидите, надеетесь и ждете? Нужно проявлять инициативу».

Или по-другому.

«Да что он сверлит меня глазами? Я ему не сосе­дский пацан, а его директор. Ну и что, молодость не преступление. Мы родились в разное время: я та­кой, а он - другой. Вот и все».

Почему молодой руководитель предпочитает ра­ботать с ровесниками или чуть помладше? Ответ: среди людей более близких по возрасту проще са­моутвердиться, проще отстоять свое лидерство. С людьми зрелыми, опытными есть риск не догово­риться.

У каждого поколения свои ценности. Наши отцы и матери в большей степени, чем мы, были ориенти­рованы на семью.

Поколение, чья молодость пришлась на 1980-е гг., жило своим внутренним миром. Благо, условия их детства и юности были более чем благоприятными.

Те, кто в 1991 г. отмечал 15-летие или 17-летие, испытали самый настоящий шок. Их воспитывали нежные и любящие родители, учившие гуманисти­ческим идеалам и непротивлению злу. А тут... Роди­тели растерялись, они не смогли стать примером для подростков. Бабушки и дедушки, родившиеся после войны, могли бы научить большему, но отро честву свойственно постигать мир путем «набива­ния шишек».

Дети 1990-х гг. с ранних лет поражают необыкно­венной деловой хваткой и железной силой воли. Ес­ли мир жесток, то будь таким же. Это именно они на­чинают делать карьеру, сидя за школьной партой. Детишки 1990-х гг. снисходительно относятся к ро­мантизму старших братьев и сестричек (детей 1980-х гг.) и к непрактичности своих родителей (детей 1970-х гг.).

Жестоким людям свойственно руководствовать­ся жестокими методами. Человек, в какую бы эпоху он ни жил и кем бы ни был, всегда совершает одну ошибку: судит окружающих исключительно по себе.

И если ему подходят придуманные правила игры, то человек свято верит в то, что они подходят и всем остальным.

Для успешного сотрудничества и нормальной совместной работы необходимо не только видеть человека, сидящего напротив. Его нужно слышать и понимать.

Юности и молодости свойственны максимализм: «все хочу» и «все сейчас». А еще: некогда постигать суть вещей, ведь так много нужно успеть.

Руководители фирм, чей возраст еще не перева­лил за отметку 30, предпочитают не загружать себя психологической ерундой. Человек очень похож на обыкновенный электрический ток. Выбираем путь наименьшего сопротивления.

А потому - нечего искать подход к тем, кто мне годится в старшие братья, мамы и папы! Конфликт поколений весьма дурно влияет на целостность эф­фективной команды.

В результате директор дает указания кадровой службе принимать на работу лиц не старше 25-и лет...

Вывод: руководитель фирмы маскирует данной кадровой политикой свою слабость как управленца, не умеющего найти подход к сотрудникам более старшего возраста. А если не смог найти подход, то «старичков» пора выжить.

На мой взгляд, вполне правомерен вопрос: зачем оставаться лояльным сотрудником и вкалывать на благо фирмы, когда ты заведомо слабое звено? Нельзя ответить однозначно. Если рассуждать с по­зиции целесообразности, то такая работа ни к чему хорошему не приведет. А если рассуждать с позиции морали...

Во тут и начинается самое интересное. Я уже за­метила выше, что моральные установки у каждого поколения свои собственные.

Если спросить молодого руководителя, при каких обстоятельствах он сам будет оставаться лояльным сотрудником, то он ответил бы: «До тех пор, пока мне это выгодно».

Подчиненному в нашем примере 40 лет, т. е. его молодость пришлась на 1980-е гг., когда закончился застой и началась перестройка с эйфорией по пово­ду факта нового мышления. Но в первые годы пере­стройки, несмотря на все новые веяния, система

гильдий продолжала функционировать. Так что упо­мянутый выше Иван Степанович из поколения ло­яльных до романтизма работников.

Лояльный до романтизма сотрудник будет всегда предан боссу, даже если руководитель не раз обма­нет его обещания. Ведь продвижение вверх по сис­теме гильдий было возможно при стопроцентной лояльности.

Рационалистам под 30 такая позиция кажется бо­лее чем страшной, уж они бы никогда не позволили таких издевательств над своей персоной. Но Иван Степанович родом из поколения романтиков, одна из слабостей его собратьев - сидеть и ждать у моря погоды.

Почему россияне так растерялись в начале 1990-х гг.? Ведь на долю нашей страны выпадали и худ­шие испытания. Потому что пору своей социальной активности переживало поколение, привыкшее к га­рантированной государственной поддержке при лю­бых обстоятельствах. Наш менталитет «завязан» на зависимости человека от государства.

Как было в СССР? У личности не возникало проб­лем с трудоустройством, так как после окончания того же института молодых специалистов распреде­ляли по рабочим местам.

Впрочем, отсутствие высшего образования не мешало устраиваться на работу. Существовала в со­ветском законодательстве и статья за тунеядство (когда человек намеренно уклонялся от работы).

Рынок труда полностью контролировался госуда­рством. Все было просчитано и спланировано. У лич­ности всегда была уверенность в завтрашнем дне.

Я не идеализирую недавнее прошлое нашей страны, поймите правильно. Я хочу заострить ваше внимание на драме, пережитой нашими родителя­ми. В одночасье все рухнуло и превратилось в дым. Те, кто смог удержаться на плаву, еще сильнее при­вязались к своему рабочему месту.

Привязанность к работе - специфическая черта тех, кому сейчас за 40 лет. Они считают, что поздно менять профессию и начинать новый путь, поэтому те­ряют несправедливое отношение руководителя к сво­ей персоне, сохраняя достаточно высокую степень ло­яльности. И тем не менее, коллеги под 40 не вполне понимают рвение молодых руководителей обойтись без их участия. «Да, мы не все понимаем в новой куль­туре бизнеса, но у нас есть бесценный опыт».

Довольно часто 40-летние работники обращают­ся за помощью к психологам. И не только потому, что хотят знать всю горькую правду. Напротив, это поколение предпочло бы забыть и не вспоминать причины своей беспомощности. Психолог для них -собеседник, надежда и опора. Эти люди, выросшие на идеалах гуманизма, нуждаются в друге, способ­ном поддерживать их в трудную минуту, согреть, когда им необходимо.

Психолог для человека за 40 - зеркальце, пока­зывающее его со стороны, достоинства и недостат­ки. Если спросить практикующих «душеведов», с ка кими бедами приходят такие гости, то психологи ча­ще всего отвечают: «Хотят начать новую жизнь и не знают, как это сделать».

Если поднять проблему лояльности...

Те, кому за 40, при подобной ситуации винят не начальство, не ценящее их лояльность, а себя. «Моя лояльность и мои знания не нужны руководителю. Значит, в этом виноват я. Нужно искать, что во мне не так. Только бы все тщательно взвесить».

Это поколение вообще отличается осторож­ностью, нерешительностью и стремлением все взвешивать и отмерять по сто раз. Им чужд радика­лизм 25-30-летних руководителей. Последние на сей счет сказали бы: «Что же вы все мудрите, вы же упускаете отличные шансы».

Таким образом, дискриминация по возрасту име­ет место исключительно по психологическим причи­нам. Еще конкретнее, по причине психологической несовместимости. Глаза наших родителей были нап­равлены в себя, а наши очи смотрят в увлекательный мир, полный сюрпризов и не всегда приятных.

Что можно посоветовать человеку за 40, если он столкнулся с фактом дискриминации по возрастно­му признаку?

Во-первых, не опускать руки.

Во-вторых, если вы по каким-либо причинам, осознанным или неосознанным, держитесь именно за эту работу, постарайтесь стать человеком без возраста. Умение признавать себя как молодого (мо­лодую) ценится ничуть не меньше, чем составление бизнес-плана и подготовка квартального отчета. За­будьте о том, каков ваш биологический возраст. Че­ловеку столько лет, насколько он себя чувствует. Постарайтесь найти подход к своему молодому руко­водителю. Вы же старше и опытнее. Возможно, вам старший сын не намного моложе его.

Поймите: хлопнуть в пылу ярости дверью и поп­рощаться навсегда вы успеете всегда. А вот найти дело по душе и работу по сердцу...

Всегда есть смысл побороться. Соберите свои силы в кулак - и вперед... Вы скажете, что я требую от вас невозможного? Да, это так. Но наша жизнь жестока, и она требует невероятного. Причем тре­бует каждый день.

Если вы проиграете... Не рвите на себе волосы: пышная прическа всегда в моде, не посыпайте голо­ву пеплом. Помните об относительности побед и по­ражений, постарайтесь сохранить философское от­ношение к жизни.

Два с половиной года тому назад я была готова пожертвовать многим во имя своего Х-плана. Дос­тижение цели казалось мне голубой мечтой. Но... не учла факторов влияния и пролетела... Что было дальше? Первую неделю я находилась в состоянии прострации, первый месяц в полусне, еще три меся­ца громко ругалась, а по ночам проливала слезы. Через полгода окинула развалины с высоты полета воробья и решила - умирать рано.

Спустя год на переговорах с «факторами влия­ния» я поняла, что мнимое счастье «возвращения на пепелище» не стоит моих реальных жертв. Через полтора года я благодарила бога за факт спасения (для других - провала). А потом лишь жалела тех, у кого все получилось.

Запомните крылатое выражение первого римс­кого императора Октавиана Августа: «Если тебя хва­лят враги, значит, ты совершишь глупость!» Знайте себе цену и никогда не отчаивайтесь.

Да, неприятности клонят человека к земле. Но удача, заслуженная награда распрямляют в полный рост.

Мои приятели несколько раз говорили мне: «Тебе надо было поступить так или вот эдак». Со стороны лучше видно - это миф. Никто не знает вас лучше, чем вы сами.

В-третьих, если вы ушли... Радуйтесь от души! Мне очень нравится выражение: «Лучше ужасный конец, чем ужас без конца».

Вдруг вас давно дожидаются в другой фирме, где наряду с высшими признаками лояльности ценят опыт и знания. Никто не знает тяжести проблемы пе­реквалификации, особенно ее психологической ос­тавляющей. Но тем желаннее победа.

А сейчас я бы хотела дать несколько советов молодым руководителям, у которых трудятся те, кому за 40...

Не воспринимайте старших сотрудников как по­жилых людей.

Помните, что возраст как таковой ничего не значит.

Старший сотрудник не мишень для «школьного синдрома».

Что такое «школьный синдром»? К примеру, хи­мию у вас ведет учительница, не пользующаяся ва­шим расположением, вы зовете ее «мымрой» и «коброй» (за глаза, конечно). В таких случаях сор­ванцы, выражая необыкновенную привязанность к педагогам, подкладывали им кнопки, мазали кресло мелом и т. д.

Приходя на работу, вы видите старших сотрудни­ков... Так возникает давно забытое детство. Никогда не занимайтесь подобной «местью»: не они же вам двойки ставили и родителей вызывали.

Простите коллеге старшего возраста любовь к классике, балету и Л. Лещенко. Он (она) не обязаны петь рэп и танцевать под ту же музыку, что и вы. Вместо того чтобы потешаться над «отсталостью» сотрудника, лучше разъясните пробелы в познании. Не рассказывайте анекдоты про «старых маразма­тиков» в присутствии лица X. Помните: ваши горячо любимые родители примерно такого же возраста.

Не шокируйте работников старшего возраста чрезмерной открытостью в отношениях полов. Это просто недопустимо.

Постарайтесь проявлять качества дипломата: люди в возрасте это ценят.

Два-три поколения в одном офисе - это не толь­ко партизанская война, но и обмен опытом.

Делайте ставку на то, что вас объединяет.

Постарайтесь проанализировать свою линию по­ведения в отношении старших сотрудников и сде­лайте соответствующие выводы.

«Не сошлись образованиями» - дискриминация сотрудника.

Даже такое случается на просторах нашей стра­ны. Всему виной субъективное восприятие началь­ником подчиненного.

Есть две критических причины разлада:

1) у сотрудника недостаточный «образовательный уровень»;

2) подчиненный более образован, нежели его руководитель.

В первом случае руководитель критикует работ­ника так:

1) «Он только что школу закончил!»

2) «Что это за учеба - курсы бухгалтеров?»

3) «Три раза в один вуз поступает - позор!»

4) «Я кандидат физико-математических наук, преподаю в трех вузах, а он - ха, непризнанный гений!»

5) «Возвращаюсь домой после симпозиума в Париже, а мои клерки все сессию сдают в заочном колледже... Тьфу!»

Уважаемые руководители! Если вашим клеркам не хватает «корочек» о высшем образовании и кандидатской по квантовой механике; это не беда и де­ло наживное.

Главное, чтобы у них присутствовала тяга к знаниям.

«Поступает в один вуз три раза...» - видите, какой целеустремленный. Намекните: мол, ты один, а инс­титутов полно.

Есть еще одна псевдо проблема. Она заключает­ся в стремлении руководителя всячески унижать подчиненных. «Он плохой, он некомпетентен, я не хочу управлять фирмой, где так много идиотов!» -вот что можно услышать от руководителя-самодура. Спрашивается, кто сотрудников набрал? Мне бы хо­телось рассказать анекдот.

Встречаются два аналитика ООН.

- Как вы думаете, Жан-Пьер, почему американские умные бомбы оправдали надежды в Югославии и похоронили их в Ираке?

- Mon cher! Потому что тогда Верховным главнокомандующим был Клинтон, а теперь - Буш, а подчиненным неприлично быть умнее своего начальника...

Мы касались данного вопроса в первой главе и нашли выход. Помните какой? Вот такие они, преде­лы лояльности. Пределы, за которым исчезают терпение!