Каковы истоки лояльности? Легко ли ее потерять?

- Истоки лояльности лежат в совпадении ценностей компании с ценностями сотрудника. Чем больше точек соприкосновения у этих двух систем, тем больше сотрудник ассоциирует себя с компанией, принимает ее цели, следует им не потому, что это приносит ему личную выгоду, а потому, что это совпадает с его жизненным кредо. Потерять лояльность сотрудника (если это действительно лояльность) практически невозможно... Есть немало примеров, когда сотрудник, даже покинув по тем или иным причинам организацию, продолжает отождествлять себя с ней, лоббировать ее интересы, включается в процессы, связанные с компанией, уже в другом контексте - например, становится клиентом компании, в которой когда-то работал.

Согласны ли вы с мнением, что лояльность к компании - это система мероприя­тий, а не личностная черта ее сотрудников?

- С моей точки зрения, есть некоторая путаница между понятиями «лояльность» и «высокий уровень мотивации», хотя надо признать, что эти понятия тесно связаны между собой. Управление мотивацией сотрудников - действительно комплекс мероприятий, которые компания может и должна проводить в рамках процессов управления персоналом. Мотивация тесно связана с совпадением целей сотрудника и компании, следовательно, ею можно управлять с помощью правильной постановки целей и задач, а также с помощью удовлетворения ожиданий сотрудника, связанных с достижением этих целей. Что же касается повышения «средней температуры по больнице», т. е. общего уровня лояльности сотрудников, повлиять на это можно, во-первых, диагностируя систему ценностей потенциального сотрудника еще до принятия решения о найме и отбирая именно тех специалистов, которые помимо высокого уровня профессионализма обладают близким компании менталитетом, И во-вторых, компания, желающая сохранить лояльность персонала, не должна резко «менять курс», ломая пресловутую систему ценностей, которой привыкли следовать ее сотрудники. Любые политические изменения должны проходить плавно и преподноситься коллективу в оболочке привычных постулатов.

В некоторых компаниях сотрудникам иногда устраивают «проверки», если под­дался на провокацию - уволен. Ваше отношение к провокационным методам как средству проверки благонадежности сотрудников?

- Для меня подобные мероприятия напоминают средневековую «охоту на ведьм». Ни один коллектив не состоит на 100 % из сотрудников, готовых идти за компанию в огонь и в воду. Да это и не нужно. Разумеется, уровень доверия к лояльным сотрудникам значительно выше. Но ведь мы не доверяем стратегические планы развития и сложные тактические комбинации всему коллективу. Такие вопросы действительно должны решаться, и решаются именно с лояльными сотрудниками. А выполнять свои задачи на весьма высоком уровне может профессиональный работник (да здравствуют грамотные управленческие решения!) с высоким уровнем мотивации. А любая провокация, конечно, позволяет выявить и уволить одного потенциально неблагонадежного работника, но именно сам факт провокации подрывает лояльность остальных сотрудников.

Работает ли принцип «кнута и пряника» в плане повышения лояльности сотруд­ников?

- Метод «кнута и пряника» может так или иначе влиять на уровень мотивации, но не на лояльность.