Разделяете ли вы мнение, что лояльность сотрудников по отношению к компании прямо пропорциональна лояльности компании по отношению к сотрудникам ?

- С одной стороны, разделяю, ибо, если говорить на бытовом языке, лояльность - нечто похожее на взаимоотношения личности-Человека и личности-Компании (прошу прощения у коллег-психологов за подобный оборот). Поэтому можно сравнить ситуацию, предположим, с сотрудничеством или партнерством двух людей, когда оба в равной степени дают и получают. Но тем не менее нельзя забывать и о случаях «неразделенной любви». Так что, скорее всего, лояльность компании к сотрудникам является поддерживаю­щим, но не стимулирующим и не определяющим фактором.

Может ли лояльность позволить сэкономить на заработной плате? И как до­биться лояльности при низком уровне заработной платы?

На лояльных сотрудниках лучше не экономить, так как человеку с неудовлетворенны­ми базовыми потребностями становится не до высших ценностей - перед ним стоит задача, как накормить себя и семью, оплатить квартиру и пр. И такой человек, оставаясь лояльным, вынужден будет идти наперекор собственной лояльности и покинет компанию для того, чтобы выжить. Но если речь не идет о столь плачевной ситуации, можно с уверенностью сказать, что на лояльных сотрудниках гораздо лучше работает система нематериальной мо­тивации, позволяющая добиваться высоких результатов работы без применения материаль­ных поощрений.

Вера Александрова, руководитель направления «Тестирование, оценка и аудит персонала», АН КОР

Согласны ли вы с мнением, что лояльность к компании - это система мероприя­тий, а не личностная черта ее сотрудников?

- Безусловно, соблюдение договоренности сторон, своевременная выплата зарплаты, авторитет руководителя, хорошие условия труда - иными словами, все то, что заставляет человека дорожить своим рабочим местом, можно назвать мероприятиями.

Что касается преступных наклонностей - Антону Семеновичу Макаренко удалось до­биться лояльности малолетних преступников, работающих в колонии, хотя ему было явно труднее, чем руководителям современного бизнеса.

В некоторых компаниях сотрудникам иногда устраивают «проверки», если под­дался на провокацию - уволен. Ваше отношение к провокационным методам как средству проверки благонадежности сотрудников?

- Рассмотрим такую ситуацию: муж решил проверить лояльность (т. е. верность) своей жены и подбил своего друга соблазнить ее. Провокатор исполнил обещанное, и результаты есть: да (лояльна), да, но с трудом или нет? Теперь все ясно, и дальше, видимо, следуют оргвыводы. Но вопросы у «хозяина» останутся: первое - как часто нужно провоцировать, чтобы быть уверенным? Второе: достаточно ли провокационным был провокатор? И наконец, можно ли отдавать все силы и время тому, кто тебя все время подозревает и провоцирует?

Работает ли принцип «кнута и пряника» в плане повышения лояльности сотруд­ников?

- Жесткими мерами можно добиться повиновения и четкого соблюдения процедур. Однако не для всякой деятельности этого достаточно. Четкое соблюдение процедур в бизнесе, где личность сотрудника играет большую роль, - это уже почти итальянская забастовка.