Моделі (концепції) мотивації і їхнє використання з метою стимулювання персоналу

Моделі (концепції) мотивації, авторами яких виступають західні консультанти, нерідко уразливі для критики. Однак критично осмислюючи ці мотиваційні моделі, не слід відмовлятися від корисної інформації, що втримується в них. Потрібно знати «мінуси» й «плюси» відомих концепцій мотивації персоналу. Почнемо з розгляду їхніх загальних недоліків.

Нерідко теоретичні дослідницькі роботи дуже важко читати: вони складно написані й, як правило, погано переведені. Отже, необхідно викласти ці мотиваційні концепції просто й лаконічно.

До недоліків ставиться також і той факт, що ці моделі створені на основі аналізу й узагальнення західного досвіду й не всі висновки з них застосовні до українських умов. Тому постараємося зрозуміти, які положення тієї або іншої західної концепції «працюють» в українських умовах, а які — ні.

Останній недолік західних концепцій мотивації полягає в тім, що якщо порівнювати їх між собою, можна помітити протиріччя. Однак ми домовилися, що відомості в цій главі зібрані по типі «банку інформації», у якому втримуються різні «внески», і вони не суперечать один одному, так само як зібрані в одному банку валюти різних країн. При знайомстві з моделями мотивації для нас важливі не протиріччя між ними, а можливість їхнього застосування з урахуванням конкретних особливостей компаній і працюючих у них співробітників.

Не існує стандартних рекомендацій, що підходять для всіх. Відомо, що умови, які є мотивуючими в одній компанії, не будуть робити такого впливу в іншій; а те, що мотивує одного співробітника, не зробить впливу на підвищення продуктивності роботи іншого. Тому аналіз інформації й адекватне застосування її відповідно умовам й особливостям персоналу — конструктивний підхід при ознайомленні з концепціями мотивації.

І, нарешті, щоб перебороти абстрагований характер моделей мотивації й зробити їх наближеними до практики, у кожному випадку пропонуються управлінські завдання (кейси), для рішення яких необхідно застосувати принципи аналізованих концепцій.

Модель винагороди або позитивного підкріплення.

Концепція розроблена L. Aemell. Ця концепція відбиває наявність прямого зв'язку між результатами праці й винагородою працівника. Описано прості закономірності.

1.Працівники продовжують робити дії й приймати рішення, за результатами яких винагороджуються.

2.Співробітники уникають дій, які караються.

3.Працівники поступово перестають проявляти активність і мотивацію, якщо їхні дії не винагороджуються й не караються.

Способи винагороди розділені на дві групи: внутрішні й зовнішні.

До внутрішніх способів ставляться механізми самомотивації працівника:

Ø прагнення до досягнення результату;

Ø цікавий зміст праці;

Ø значимість діяльності для суспільства;

Ø спілкування з колегами.

Зовнішні способи мотивації організовані компанією та діють на працівника ззовні:

Ø заробітна плата;

Ø кар'єра;

Ø символи службового статусу (машина, кабінет, влада);

Ø визнання;

Ø додаткові пільги (кредити, страховка).

Для ефективного застосування теорії винагороди для нематеріального стимулювання персоналу необхідно враховувати певні фактори.

По-перше, варто пам'ятати, що при наявності системи підкріплення результатів праці зацікавленість співробітника підвищується, а при мотивації, що не залежить від результатів його діяльності, — знижується.

По-друге, модель може бути застосована при індивідуальному підході до нематеріального стимулювання ключових співробітників компанії лише після оцінки їхніх переваг.

Можна виділити три психологічних типи співробітників (А, В та С) і враховувати їхні особливості при розробці мотивуючих умов у компанії або підрозділі:

Ø група А — працівники, для яких важливі внутрішні фактори винагороди: прагнення до досягнення результату, цікавий зміст праці, значимість роботи для суспільства, спілкування з колегами;

Ø група В — працівники, які найбільш чутливі до зовнішніх факторів винагороди: до заробітної плати, кар'єрі, символам службового статусу (персональна машина, кабінет, влада й ін.), визнанню, до додаткових пільг (кредити, страховки й т.п.);

Ø група С — працівники, для яких важливі змішані фактори винагороди, як внутрішні, так і зовнішні.

Отже, при індивідуальному підході до нематеріального стимулювання ключових співробітників необхідно визначити психотип кожного з них і застосовувати ті мотиваційні фактори, які є для них значимими.

Концепція ієрархії потреб.

Концепція розроблена A. Maslow. Виділяється п'ять груп мотивів, які вибудовуються в систему супідрядності (більше висока група мотивів стає актуальної для працівника в тому випадку, якщо задоволені мотиви нижчого рівня).

Перша (найнижча) група — фізіологічні потреби, пов'язані із задоволенням фізіологічних потреб (харчування, підтримка здоров'я); друга група — потреба в захисті й безпеці; третя група — соціальні потреби (спілкування, визнання); четверта група — потреба в повазі й самоповазі; п'ята група: потреба в самовираженні.

Застосування концепції ієрархії потреб у розробці нематеріальної мотивації персоналу припускає індивідуальний підхід до стимулювання ключових співробітників. Необхідно визначити, які потреби є ведучими для цих працівників, і розробляти фактори мотивації відповідно до них (для одного працівника важливі фізіологічні потреби, а для іншого — потреба в самовираженні).

Наприклад, якщо для співробітників важлива перша група потреб, необхідно враховувати, щоб розмір заробітної плати дозволяв використати неї для життєвого відтворення працівника і його родини (задоволення первинних потреб у їжі й житлі, здоров'ї, народженні й навчанні дітей).

Якщо для працівників значима друга група потреб, необхідно організувати емоційно безпечну атмосферу в компанії (підрозділі). Співробітники повинні бути впевнені в стабільності своєї роботи в компанії й не мати таких страхів, як страх банкрутства компанії, страх масового або індивідуального звільнення, страх приниження.

Якщо для працівників значимими виступають соціальні потреби в спілкуванні, консолідації, можливості впливати на політику організації й одержувати емоційну підтримку від співробітників і керівництва, то в компанії повинні бути організовані корпоративні інститути, що створюють умови для задоволення таких потреб. Це можуть бути регулярні корпоративні свята, виїзди на природу, тренінги, збори по аналізі й оцінці корпоративної культури компанії.

Якщо провідною для співробітників є потреба в повазі, то необхідно стежити за тим, щоб вони постійно одержували позитивну оцінку з боку керівництва й колег, мали делеговані повноваження, а також регулярно направлялися на навчання й підвищення професійної компетентності.

Для ряду креативних співробітників провідної виступає потреба в самовираженні. Тому саме вони повинні мати можливість займатися творчою роботою за рішенням складних, нестандартних проблем.

Труднощі в застосуванні моделі ієрархії потреб полягають у тому, що її не можна використати як єдина модель для всієї компанії. Далеко не асі співробітники відчувають потребу в самовираженні, підкріпленні свого Его або «Я-концепції». Більше того, передбачається, що тільки близько 3-5 % від усього числа співробітників компанії можуть мати домінуючу потребу в самовираженні.

Трьохфакторна модель потреб.

Дану модель розробив Kleland. На ефективність роботи впливають три важливі потреби людини: потреба у владі, потреба в успіху, потреба в причетності.

Застосовуючи трьохфакторну модель потреб у розробці системи нематеріального стимулювання, варто враховувати, що серед співробітників можна виділити три психологічних типи.

Працівники, що мають потребу у владі, відрізняються такими характеристиками, як відкритість, прагнення до відвертого спілкування, енергійність, відсутність страху перед конфліктами, прагнення до відстоювання своїх інтересів, ораторські здатності, прагнення перебувати в центрі уваги. Ці співробітники добре мотивовані до роботи, якщо мають чіткі кар'єрні перспективи (просування на посаду керівника) у компанії.

Працівники, що мають потребу в успіху, прагнуть до помірного ризику, орієнтовані на особисту відповідальність, проявляють ініціативу, чекають, коли їм передадуть повноваження в рішенні серйозного виробничого завдання. З метою мотивування цим працівникам необхідно делегувати важливі завдання, формулювати творчі завдання й застосовувати заохочувальні впливи за успіхи.

Працівники, що мають потребу в причетності, цінують гарну атмосферу, спілкування, можливість брати участь у корпоративних святах і заходах. Вони будуть мотивовані, якщо на роботі зможуть спілкуватися з колегами й брати участь у корпоративних заходах (святах, спортивних змаганнях, що навчають тренінгах).

Основні труднощі в застосуванні трехфакторной моделі потреб полягають у пошуку методів, за допомогою яких можна виявити провідні потреби тих або інших співробітників. Якщо в оцінці співробітника допущені помилка й мотивуючий фактор обраний неправильно, замість мотивації й підвищення ефективності виникне демотивация й продуктивність співробітника знизиться.

Крім тою, досить складно знайти людину, потреби якого по ступені значимості вибудовуються в струнку систему супідрядності, запропоновану Маслоу. Це скоріше теоретична модель, ніж практична. Умови, які мотивують одних, можуть бути нейтральними або незначущими для інших. Дійсно, один співробітник хотів би, щоб його оголосили кращим у підрозділі, а іншої із задоволенням одержав би запрошення на святкування дня народження свого керівника, відмічуваного у вузькому колі.

Двофакторна модель мотивації.

Дана модель розроблена F. Herzberg. Розглядаються дві групи факторів; гігієнічні й мотиваційні. Гігієнічні фактори не мотивують співробітників, а запобігають їхньої незадоволеності і знижують підвищену плинність

До гігієнічних факторів ставляться політика компанії, умови й режим роботи, заробітна плата, відносини між колегами, система контролю й оцінки.

Мотиваційна група факторів: можливість досягнення успіху, умови побудови кар'єри, визнання й схвалення високих результатів з боку керівництва, наявність персональної відповідальності, можливість творчості.

Застосування двофакторної моделі при розробці системи мотивації персоналу повинно бути обережним, оскільки вона відбиває західну практику керування персоналом. У великій й успішній західній компанії поділ умов праці на гігієнічні й мотивуючі може бути виправдано, у багатьох вітчизняних компаніях — ні.

Заробітна плата стає мотивуючої в ті періоди життя, коли молодому співробітникові необхідно вирішити життєво важливі завдання: створити власну родину й відокремитися від батьків, купити квартиру, машину, народити дитину. Значення заробітної плати високо й для співробітників, які мають трохи утриманців (дітей, хворих батьків або родичів).

Концепція справедливості.

Концепція розроблена J. Adams. Багатьом керівникам відомо, що при виконанні однакової роботи співробітники порівнюють, скільки грошей одержав кожний з них.

Коли два співробітники виконали однаковий обсяг роботи, але один з них одержав більшу заробітну плату або інші заохочення, другий порахує, що порушено принцип справедливості, буде незадоволений і помітно знизить свою мотивацію.

Якщо, міркуючи так, співробітник може поставити знак рівності, він буде вважати систему винагород справедливої й виявить високу мотивацію. Якщо порівняння працівника виявиться не на його користь, мотивація буде знижуватися.

Можна заздалегідь прогнозувати реакцію співробітників на несправедливу оплату праці (табл. 13.1.).

Таблиця 13.1.

Прогноз реакції співробітників на несправедливу оплату праці

	Недостатня оплата	Підвищена оплата
Погодинна оплата	Працівники, яким недоплачують при погодинній оплаті праці, будуть працювати з більше низькому мотивацією й продуктивністю, чим ті, яким платять справедливо	Працівники, яким переплачують при погодинній оплаті праці, будуть працювати з більше високою мотивацією й продуктивністю, чим ті, яким платять справедливо
Відрядна оплата	Працівники, яким недоплачують при відрядній оплаті, будуть робити більшу кількість продукції більше низької якості але порівнянню з тими, котрим платять справедливо	Працівники, яким переплачують при відрядній оплаті, будуть робити меншу кількість продукції більше високої якості в порівнянні з тими, котрим платять справедливо

Застосовуючи концепцію справедливості в практиці мотивації персоналу, потрібно пам'ятати, що для російського персоналу принцип справедливості дуже важливий, і багато конфліктів і протиріччя виникають саме в результаті його порушення.

З огляду на цю обставину, керівництву необхідно спеціально роз'ясняти, чому одному працівникові зарплата підвищена, а іншому — немає. При такому роз'ясненні керівникові рекомендується приводити об'єктивні аргументи в захист свого рішення.

Якщо принцип справедливості все-таки порушений, необхідна постійна роз'яснювальна робота серед підлеглих, що у випадку підвищення заробітної плати одному працівникові інший співробітник через певний час теж може розраховувати на її підвищення за умови ефективної роботи.

Комплексна теорія мотивації.

Теорія розроблена L. Porter та E. Lawler. Працівник одержує задоволення від результатів своєї праці, які залежать від таких факторів, як витрачені зусилля, здатності, знання й досвід, характер й усвідомлення свого місця в загальній роботі.

Застосування комплексної теорії мотивації в практиці нематеріальної мотивації персоналу припускає, що задоволеність працівника залежить не тільки від одержання високих результатів праці, але й від факту завершення власних трудових зусиль.

Навпроти, якщо в роботі присутня велика кількість стратегічних завдань, завершення яких відстрочене за часом, що нерідко характерно для роботи керівника вищої ланки керування, це створює певний стрес незавершеності. У цьому випадку необхідний вплив спеціальних мотивуючих мір, що знижують цей стрес, — високої заробітної плати й додаткових факторів нематеріальної мотивації.

Труднощі в застосуванні комплексної теорії мотивації полягають у тім, що перед керівництвом коштує завдання пошуку способів подання завершених великих завдань.

Наприклад, це можуть бути фотографії па стіні в переговірній кімнаті, на яких представлені етапи будівництва виробничого комплексу — від стадії котловану і до працюючих цехів. Таким же цілям може служити музей компанії, у якому зберігаються документи й фотографії, на яких представлені етапи розвитку компанії. Останнім часом популярними стають корпоративні книги, де у формі текстових матеріалів і фотографій описана історія компанії від її установи дотепер.

Всі ці заходи спрямовані на те, щоб заповнити стрес незавершеності управлінського персоналу за допомогою демонстрації того, як були завершені раніше інші великі завдання в компанії.

Мотивація за допомогою заробітної плати.

Незважаючи на те що заробітна плата — домінуючий фактор винагороди за працю, її мотивуюче значення можна або підвищити, або понизити. Для того щоб заробітна плата стала реальним мотиватором, необхідно враховувати наступні умови.

Так, зарплата стає фактором підвищення мотивації праці в тому випадку, якщо вона безпосередньо пов'язана з результатами діяльності.

Зарплата є мотиватором, якщо працівник надає їй вирішальне значення.

Заробітна плата підвищує мотивацію, якщо працівник уважає, що в оцінці його праці й праці співробітника, що виконує таку ж роботу, є присутнім принцип справедливості.

І, нарешті, зарплата повинна відповідати об'єктивним характеристикам працівника (утворенню, кваліфікації, посаді, загальному стажу й досвіду роботи в даній компанії).

Якщо перераховані вище умови не виконуються, що мотивує значення заробітної плати знижується й результати праці працівника стають нижче при однаковій заробітній платі.

Постановка цілей і досягнення результату як мотивуючий фактор.

Автор даної концепції Е. Locke.

Багато співробітників говорять, що їм подобається працювати в компанії, якщо в ній присутні порядок і дисципліна, і багато хто хоче піти з організації, якщо в ній панують хаос і непередбачуваність, окрім всього іншого, порядок у компанії складається зі здатності керівництва до чіткої постановки завдань і забезпечення співробітників ресурсами для їхнього виконання.

Цілеспрямоване поводження, що проявляється в постановці завдань і прагненні до їхнього рішення, взагалі характерно для будь-якої нормальної людини. Замічено, що чим вище мети, які ставить перед собою працівник, тим більше зусиль він прикладає до їхнього досягнення й, внаслідок цього, працює більш ефективно. Відомо, що ціль повинна мати наступні характеристики. Вона повинна виражатися в конкретному формулюванні. Наприклад, це може бути чітко описана кількість дій у певний період часу.

Рівень складності поставленого завдання повинен перебувати в діапазоні від середнього до високого. Якщо завдання виявиться занадто легким для співробітника, його мотивуюче значення буде невеликим. Занадто складне завдання також не буде мотивувати співробітника на її виконання. Ступінь складності оцінює не тільки керівник, але й сам співробітник. Керівник може вважати, що даний співробітник здатний виконати конкретне завдання, але якщо він сам оцінює її як занадто складну для себе, мотивація буде низкою.

Щоб мотивуюче значення завдання було присутнє для працівника, він повинен зрозуміти й прийняти мету й прагнути до її досягнення. Прийняття мети залежить від авторитету керівника, що сформулював завдання, впливи групової думки в команді, прагнення до конкуренції, а також віри у свої сили й можливості досягнення мети й ін.

Постановка завдання (мети) повинна бути забезпечена зворотним зв'язком. Інакше кажучи, співробітник повинен мати інформацію про критерії оцінки керівником ступеня успішності рішення поставленої їм завдання. Якщо ці критерії незрозумілі або сформульовані нечітко й, приймаючи роботу, керівник просто хмуро кивнув, що мотивує значення мети виявиться знижений і співробітник буде продовжувати працювати, що називається, абияк.

Для кваліфікованих фахівців ціль виступає ефективним мотиватором, якщо є умови для того, щоб вони самостійно формулювали завдання. Багато успішних співробітників говорять про те, що самостійність, довіра до їхньої компетентності й відсутність зайвого контролю з боку керівництва — важливі умови їхньої ефективної роботи. Якщо ж керівник постійно «смикає» їх по дрібницях, то мотивація до одержання високих результатів знижується й «опускаються руки».

Застосування цієї концепції у практиці мотивації персоналу пов'язане з гарною організацією роботи й ефективним тайм-менеджментом у компанії.

Крім того, мотивація персоналу за допомогою чітко поставлених завдань і гарної організації трудового процесу буде працювати ще й тоді, коли в компанію приймаються компетентні й відповідальні співробітники, що приймають трудову дисципліну й люблять порядок у роботі.

Труднощі застосування концепції у практиці мотивації персоналу виникають у тих компаніях, які не можуть дозволити собі наймати висококласних фахівців, не маючи фінансових засобів для їхньої гідної оплати й стабілізації. Як таких фахівців можуть виступати не тільки виконавці, що ефективно працюють в умовах самостійності, але й керівники, що вміють чітко формулювати виробничі завдання й знайомі з технологією тайм-менеджменту. Якщо в компанії спостерігається дефіцит тих й інших, необхідно продумувати інші способи мотивації коштовного для компанії персоналу.

Мотивація співробітників за допомогою чіткої постановки завдань і гарної організації роботи може бути також утруднена в тих сферах бізнесу, де частка непередбачених результатів дуже велика, наприклад у сфері туристичного бізнесу або освітнього консалтингу.

Таким чином, персонал мотивує наявність прямого зв'язку між результатами праці й винагородою (модель винагороди або позитивного підкріплення).

З метою ефективної мотивації коштовних співробітників необхідно враховувати, які потреби для них являються домінуючими, а які — фоновими. Крім того, важливо знати, що для деяких співробітників потреба в професійному самовираженні може бути чільної.

Крім потреб, які описав Маслоу, для багатьох людей важливі також потреба у владі, успіху й причетності до справи.

Не всі умови роботи можна віднести до мотивуючим. Якщо налагоджені лише такі фактори, як політика компанії, умови й режим роботи, заробітна плата, відносини між колегами, система контролю й оцінки, то вони скоріше не мотивують, а знижують незадоволеність персоналу. Мотивують можливості досягнення успіху й побудови кар'єри, визнання й схвалення високих результатів з боку керівництва, наявність персональної відповідальності, можливість творчості.

Для співробітників мають значення умов, при яких реалізуються їхні очікування в тім, що, якщо вони затратять певні зусилля й час на виконання завдання й одержать гарний результат, їх чекає винагороду.

Мотивуючим виступає принцип справедливості, згідно з яким за однаковий обсяг роботи й витрачені зусилля нa її виконання працівники повинні одержувати однакову винагороду.

Мотивує завершеність, одержання результату. Співробітники, що виконують роботу, пов'язану з незавершеними завданнями, повинні бути мотивовані додатково.

Для того щоб заробітна плата стала реальним мотиватором, необхідно враховувати такі умови, як її зв'язок з результатами праці, значимість для співробітника, застосування принципу справедливості й відповідність її утворенню, кваліфікації, посаді, загальному стажу працівника й досвіду його роботи в даній компанії.

Нерідко факторами мотивації в копанні виступають чітке формулювання завдань й оцінка ефективності їхнього виконання, гарна організація праці.

Рекомендована література

1. Адфір А. Ефективна мотивація. — М.: ЭКСМО. — 2003. — 638 с.

2. Іванова С. Заохочуємо співробітників за результатами оцінки // Кадрова справа. — 2005. — №3. — С. 17.

3. Лебедєва Н. Як мотивувати співробітників працювати з повною віддачею // Кадрова справа, 2005. — №3. — С. 26.

4. Сидоремко Е. В. Мотиваційний тренінг. Практичне керівництво. — Спб.: Москва. — 2000. — 234 с.

5. Стівенсон Н. Як мотивувати людей. — М.: "Олімп-Бізнес". — 2003. — 272 с.

6. Семенов А. К., Набоков В. И. Основи менеджменту: Підручник. — М.: Видавничо-торговельна корпорація «Дашков і ДО». — 2008. — 554 с.

7. Самоукина Н. В. Ефективна мотивація персоналу при мінім. фінанс. витратах.— М.: Вершина. — 2006. — 224 с.

8. Травин У. В, Дятлів В. Менеджмент персоналу підприємства: Учбово-практичний посібник. — М.: Справа. — 2003. — 272 с.