Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»

Введение

Многим организациям 1990-е за­помнятся как удачное десятилетие; многие другие и вспомни ть не смо­гут, поскольку уже прекратят свое существование. События 1990-х потребуют от организации настоль­ко значительных перемен, что мно­гие из них не выдержат. И главной причиной зтого будет неумение нрипягь па работу и удержат!, тех, кто мог бы помочь осуществить эти перемены. Сотрудники определя­ют сущность организации и задают темпы ее развития.

Х.щпют (llcirioi, 1989, р. 1)

Прогноз Питера Хзрриота был своевременным и точным. В нача­ле 1990-х организации, как и сейчас, были вынуждены изменяться под давлением глобальней! конкуренции, открытых рынков, повышения требований клиентов и демографических изменений. Нее эти факто­ры в совокупности заставили.многих повысить конкурентоспособ­ность за счет снижения затрат путем оценки ресурсов и преимуществ организации. После проведения такого анализа многие частные и го­сударственные компании согласились с позицией Хэрриота, утверж­давшего, что преимущество в конкурентной борьбе определяется в первую очередь высоким уровнем сотрудников. Например, иннова­ционные свойства продукции дают лишь кратковременное преимуще­ство, поскольку конкуренты обычно быстро осваивают эти инновации

Введение ■ 11

и внедряют их в собственной продукции. Аналогично, поскольку кор­поративный имидж определяется впечатлениями клиента, коммерче­ски недопустимо полагаться только па уже сложившуюся репутацию. Дальнейшее существование и развитие организации зависит, таким образом, от привлечения и удержания на работе крупных личностей, при этом следует обеспечить мотивацию приложения их талантов на благо организации.

Однако спрос п предложение рабочей силы подвержены влиянию многих факторов, не последним из которых является наличие кадров соответствующей квалификации. Объединения работодателей пред­видели имевшую место с середины 1990-х годов серьезную нехватку кадров. Например, оценивается, что количество выпускников школ за это десятилетие сократится на 1,3 млн, что приведет к активной кон­куренции между нанимателями традиционно государственного сек­тора (такими, как полиция, сфера здравоохранения, вооруженные силы и т. д.) и частного сектора. В области трудоустройства выпуск­ников высшей школы также произойдут изменения, поскольку тра­диционному выпускнику, т. е. белому мужчине 21 года, принадлежа­щему к среднему классу, составят конкуренцию женщины, выпуск­ники более старшего возраста,.этнические меньшинства и инвалиды. В дополнение к этому нынешняя и предполагаемая в будущем нехват­ка квалифицированных кадров еще более усложнит ситуацию в це­лом, поскольку будет жестко ограничено предложение подходящих кадров с подходящими квалификациями. Для того чтобы организа­ции не отстали от конкурентов и не прекратили свое существование, необходимо привести кадровую политику и методы подбора персона­ла в соответствие с меняющимся характером кадровых ресурсов.

Как ни странно, несмотря на сложившуюся обстановку, для кото­рой характерна борьба за эффективность, возросшая конкуренция и нехватка кадров, во многих организациях можно обнаружить расто­чительные методы отбора сотрудников. Например, вместо того чтобы в первую очередь постараться применить процедуры отбора наиболее подходящих кадров, многие считают, что правильность выбора со вре­менем определится сама. Часто специалисты по кадрам не могут или не хотят тратить время на анализ основных требований к кандидату на должность и в целях упрощения своей работы просто поднимают планку квалификационных требований. Однако такое безоговорочное использование образовательных квалификаций в качестве показате­ля умений не обеспечит найм подходящих сотрудников. В настоящее

12 ■ Глава 1. Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»

время, например, часто случается, что на единственную вакансию по­дают заявления 400 человек с соответствующей квалификацией. В та­кой ситуации процедура отбора кандидатов на должность мало чем отличается от розыгрыша лотереи. Иногда организация выигрывает и принятый кандидат вполне успешно справляется с работой. Хотя очень часто организация проигрывает, так как сотрудник или не в со­стоянии достаточно хорошо выполнять свои обязанности, или скоро увольняется, поскольку работа оказывается не соответствующей его ожиданиям. Ввиду того, что подбор персонала связан с предсказани­ем будущего поведения людей на работе (это всегда сложная задача), необходимо правильно оценить и измерить релевантные умения, что­бы создать надежную основу для вдумчивого принятия решений. Как отмечает Друкер (Druckcr 1986), «выполнимо то, что измеряется».