Подготовка сотрудников для проведения собеседований

Во многих организациях сложилось мнение, что научиться прово­дить собеседования можно только на собственном опыте. Однако ис­следования доказали, что сотрудники с большим опытом проведения собеседований часто не соглашаются друг с другом, точно так же, как и менее опытные опрашивающие. Причиной этого может быть отсут­ствие возможностей для самообучения опрашивающих в процессе проведения собеседований. Одним из способов снизить влияние пред­рассудков опрашивающих на результаты собеседования является про­ведение специальной подготовки сотрудников, приводящей к повы­шению надежности и валидности процедуры.

О подготовке к проведению собеседований имеются неоднознач­ные сведения. Основной ее целью может являться снижение ошибок при оценивании. Хотя этот вид подготовки и позволяет сократить число ошибок, особенно в случае практических упражнений, при на­личии обратной связи, значительно более эффективной кажется иод-готовка к использованию методов проведения структурированных собеседований. Так, один из исследователей (Robertson et a!., 1990) организовал подготовку сотрудников занимавшейся финансовыми операциями компании к проведению ситуативных собеседований, целью которых было оценить возможности продвижения по службе уже работающих в организации сотрудников, Обучение включало два различных этапа; на первом разъяснялись цели собеседования и то, как его следует проводить, а второй этап состоял из нескольких сеан­сов тренировочных ролевых игр. Кроме того, для демонстрации моде­ли требуемого поведения сотрудникам показывали снятые на видео ситуативные собеседования. Данные, собранные через полтора года после проведения собеседований, показали, что средние баллы, вы­ставленные оценщиками, соответствовали оценкам профессиональ­ной деятельности кандидатов после поступления на должность,

Полезна такая подготовка, которая направлена не столько на уменьшение числа ошибок при оценивании, сколько на обучение опрашивающих наиболее приемлемым формам поведения- Так, Ховард и его коллеги (например, Howard and Dalley, 1979), опираясь на методику оценки поведения, показали, что проведение пятидневного тренинга по проведению собеседований оказалось чрезвычайно эф­фективным, хотя сотрудники уже имели опыт проведения собеседо­ваний. Основное внимание в ходе тренинга уделялось совершенство­ванию умения задавать вопросы, прорабатывались структура собесе­дования, обеспечение поддержки, установление взаимопонимания, умение выслушать и уделить внимание наиболее важным сведениям;

в процессе обучения сочетались практические занятия, обсуждение, демонстрация собеседований и обратная связь. Вышеприведенные сведения показывают, что опрашивающие, не имеющие специальной подготовки, по-разному рассматривают кандидатов, а обучение дает

возможность свести различия к минимуму, повышая в результате на­дежность и валидность. Эффективность подготовки,возможно, состо­ит в том, что сотрудникам рекомендуется точно соблюдать оптималь­ные процедуры проведения собеседования, и результате чего снижа­ется влияние предвзятости и предрассудков.