Опросник «Каков ваш основной стиль руководства?»

Инструкция.

Вам предлагается 8 гипотетических ситуаций. Применительно к каждой из них вам необходимо принять решение, которое может оказать негативное влияние на вас или на членов вашей рабочей группы. Определите из числа предложенных вариантов наиболее приемлемый, с вашей точки зрения, способ действий в каждой ситуации и обозначьте свои действия соответствующей буквой «а», «б», «в» или «г».

Варианты действий:

а) предоставить членам группы возможность самим принимать решение;

б) спросить мнение членов рабочей группы, однако оставить право принятия окончательного решения за собой;

в) самому принять решение и объяснить его остальным членам рабочей группы;

г) самому принять решение и объяснить членам рабочей груп­пы только то, что конкретно от них сейчас требуется.

Ситуации

1. В виду финансовых затруднений вы вынуждены урезать бюд­жет для вашего отдела. Как вы определите, какие конкретно ста­тьи бюджета будут подвергнуты сокращению?

2. Из-за приближения окончательного срока сдачи работы кому-то из вашего подразделения придется задержаться допоздна и до­делать необходимый проект доклада. Как вы решите, кому следует это сделать?

3. Будучи тренером футбольной команды (разновидность бейс­бола), вам необходимо сократить количество игроков от имеющихся 30 до 25. Каким образом вы будете принимать решение о том, кого исключить?

4. Работники вашего отдела должны таким образом распределить свои отпуска, чтобы в отделе всегда было необходимое количество персонала. Каким образом вы примите решение, кто пойдет в отпуск первым?

5. Будучи председателем социального комитета компании, вам нужно определить тематику, к которой будет приурочена ежегод­но проводимая компанией вечеринка. Как вы будете принимать решение?

6. У вас есть возможность приобрести или взять в аренду неко­торую часть необходимого для компании оборудования. Тщательно взвесив все «за» и «против», каким образом вы сделаете оконча­тельный выбор, какую именно часть стоит приобрести?

7. Ведется изменение дизайна интерьера в офисе вашего отдела. Каким образом вы решите, в какой цветовой гамме его лучше выполнить?

8. Вместе со своими коллегами вам необходимо отвести крупного сановника куда-нибудь пообедать. Как вы будете выбирать ресторан?

Используя ключ, подсчитайте свой результат и оцените его:

1. Подсчитайте ответы, обозначенные буквой «а». Согласно ситуа­ционной модели лидерства, разработанной Хэрси и Бланшардом, количество ответов с буквой «а» в ваших результатах указывает на степень вашей склонности к делегированию полномочий. В этом случае ваши действия не сориентированы ни на выполнение зада­ния, ни на поддержание хороших взаимоотношений с подчиненны­ми. Вы оказываете им мало поддержки и при этом не даете точ­ных указаний. Ваш стиль руководства близок к «нейтральному».

2. Таким же образом подсчитайте количество ответов с буквой «б». Результат подсчета указывает на вашу склонность к так назы­ваемому «участливому» («демократическому») стилю руководства. В этом случае вы в основном ориентируетесь на поддержание хо­роших отношений с людьми, часто практикуете совместное приня­тие решений.

3. Количество ответов с буквой «в» определяет вашу склонность к «торговому» стилю руководства. Имеется в виду, что вы в равной мере расставляете акценты на необходимости максимально каче­ственно выполнить задание и на поддержании хороших взаимо­отношений с сотрудниками. Вы занимаетесь определенной «тор­говлей», оказывая как поддержку сотрудникам, так и директивное давление на них в процессе руководства.

4. Количество ответов с буквой «г» указывает на «разъяснитель­ную» тенденцию вашего руководства, его ориентацию на задачу.

Вы больше сориентированы на выполнение задания, меньше стараетесь поддерживать неформальные контакты с вашими подчиненными, в основном предпочитаете давать целевые указания.

Преобладание ответов с определенной буквой в ваших результатах указывает на ваш доминирующий стиль руководства.

Опросник «Эффективность руководства»

Инструкция.

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

1. Стремитесь ли Вы к использованию в своей профессио­нальной области новейших достижений?

2. Стремитесь ли Вы сотрудничать с другими людьми?

3. Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?

4. Поясняете ли Вы причины, заставившие Вас принять то или иное решение?

5. Доверяют ли Вам подчиненные?

6. Вовлекаете ли Вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т.д.?

7. Поощряете ли Вы сотрудников проявлять инициативу, вно­сить предложения и замечания?

8. Помните ли Вы имена всех людей, с которыми общаетесь?

9. Предоставляете ли Вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?

10. Контролируете ли Вы ход выполнения задания?

11. Помогаете ли Вы подчиненным тогда, когда они об этом просят?

12. Выражаете ли Вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу?

13. Стремитесь ли Вы найти в людях лучшие качества?

14. Знаете ли Вы, как эффективно можно использовать воз­можности каждого подчиненного?

15. Знаете ли Вы интересы и устремления Ваших подчиненных?

16. Умеете ли Вы быть внимательным слушателем?

17. Благодарите ли Вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе?

18. Делаете ли Вы критические замечания своим подчиненнымнаедине?

19. Отмечаете ли Вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководителю?

20. Доверяете ли Вы своим подчиненным?

21. Стремитесь ли Вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по административным и управленческим каналам?

22. Поясняете ли Вы сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?

23. Оставляете ли Вы время себе и подчиненным для планирования работ?

24. Есть ли у Вас план самосовершенствования, по крайней мере, на один год вперед?

25. Существует план повышения квалификации персонала в соответствии с требованием времени?

26. Регулярно ли Вы читаете специальную литературу?

27. Имеете ли Вы достаточно большую библиотеку по специальности?

28. Заботитесь ли Вы о состоянии своего здоровья и работоспособности?

29. Любите ли Вы выполнять сложную, но интересную работу?

30. Эффективно ли Вы проводите беседы со своими подчиненными по вопросам улучшения их работы?

31. Знаете ли Вы, какие качества работника должны быть в центре внимания при приеме на работу?

32. Занимаетесь ли Вы с готовностью проблемами, вопросами и жалобами своих подчиненных?

33. Держите ли Вы определенную дистанцию с подчинен­ными?

34. Относитесь ли Вы к сотрудникам с пониманием и уважением?

35. Вы уверены в себе?

36. Хорошо ли Вы знаете свои сильные и слабые стороны?

37. Часто ли Вы применяете оригинальный творческий под­ход в принятии управленческих решений?

38. Регулярно ли Вы повышаете свою квалификацию на спе­циальных курсах, семинарах?

39. Достаточно ли Вы гибки в своем поведении, в отноше­ниях с людьми?

40. Готовы ли Вы изменить стиль своего руководства с це­лью повышения его эффективности?

Подсчитайте, пожалуйста, количество ответов «да» и « нет».

Поскольку вопросы являлись критериями успешного руковод­ства, все 40 вопросов предполагали ответ «да».

40 «да» - результат идеального, наивысшего управленческо­го потенциала. Как всякий идеал, он практически недостижим, если Вы были искренни и не пытались представить себя в более выгодном свете.

Важно отметить, сколько Вы дали ответов «нет» и на какие именно вопросы. Здесь Ваши слабые места.

Какой результат - соотношение «да» и «нет» - считается оп­тимальным? Это зависит от уровня Ваших требований к себе. Хо­роший управленческий потенциал характеризуют больше 33-х от­ветов «да».

Глава 6. КОНФЛИКТЫ В ДЕЛОВОЙ СФЕРЕ

В отечественной и зарубежной литературе существуют различные взгляды на конфликты, их природу и социальную роль. Противоположные позиции представлены, с одной стороны, теориями бесконфликтного гармоничного развития социальных групп (такова, например, позиция основателя социометрии Д. Морено), с другой — воззрениями на конфликты как явление естественное, неизбежное и даже необходимое, поскольку они представляют собой одно из проявлений всеобщего закона диалектического развития — единства и борьбы противоположностей (например, точка зрения К. Том­псона)[17].

Учеными всего мира активно разрабатывается не только теория, но и практика разрешения конфликтов. Так, во многих американских университетах учащиеся не только изучают конфликты — межлич­ностные, групповые, производственные, экологические, этичес­кие, международные, но и участвуют в их практическом разрешении. Институт Джона Мейсона осуществляет подготовку студентов по специальности "Менеджер по конфликтам". Практическим раз­решением конфликтов занимается Институт Мира. Такое внимание к проблеме конфликтов вполне оправдано.

Если говорить, например, о руководителях, то 70—80% их работы находится под грузом скрытых и явных противоречий и противо­стояний, игнорирование которых приводит к конфликтам, и руководитель призван разрешать их всеми доступными ему средствами.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т.п. В резуль­тате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелатель­ное, что его следует немедленно разрешать, как только он возника­ет. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообра­зие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем.

Но чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие бывают конфликты, как они возникают и протекают, как их можно устранить.

В результате изучения материала данной главы студент или заинтересованный читатель должен:

знать природу и причины возникновения конфликтов в деловой сфере, модели их развития и стратегии поведения в конфликтной ситуации;

уметь классифицировать конфликты, своевременно предупреждать и эффективно разрешать их;

владеть навыками корректного поведения в конфликтных ситуациях.