Деловое общение и психология коллектива

Именно в обществе человек находит удовлетворение всех своих нужд и при­менение большинству своих способностей.

Д. Дидро

Лучше в совершенстве выполнить небольшую часть дела, чем сделать плохо в десять раз больше.

Аристотель

· Характеристика понятия «коллектив»

· Показатели уровня зрелости коллектива

· Функции и структура коллектива

· Морально-психологический климат коллектива

· Социальные слои коллектива

Деловое общение - это, прежде всего, общение между сотрудниками в рамках одного коллектива фирмы, предприятия, организации. И процесс общения, и его ре­зультаты во многом зависят от тех человеческих отношений, того морально-психологического климата, который устанавливается в коллективе. На эти взаимоотношения можно влиять, оптимизи­ровать их, формируя в коллективе атмосферу, наиболее благоприятную для достижения успешных результатов. Но для этого необходимо, прежде всего, знать, что представляет собой коллек­тив, какова его структура, функции и закономерности взаимоот­ношений, складывающихся между сотрудниками, а также меж­ду руководителем и подчиненными.

Коллектив - это группа людей, объединенная общими целя­ми и близкими мотивами совместной деятельности, лежащими в русле общественных интересов (например, в сфере производства, бизнеса, образования и т. д.).

Каждый коллектив, независимо от характера своей деятель­ности, выполняет следующие функции:

- осуществле­ние определенного вида труда - производительного, предпринима­тельского, учебного и др. (производственная функция);

- включение личности через труд в жизнь общества (социаль­ная функция);

- формирование у личности качеств, не­обходимых для данного вида деятельности и для общества в це­лом (воспитательная функция).

Коллектив – это высшая стадия развития группы. Ее отличительными признаками являются:

· наличие общей и общественно-значимой цели совместной деятельности;

· личностная значимость общей цели для всех членов группы;

· наличие особой структуры отношений между членами группы, которая опосредуется содержанием совместной деятельности, ее ценностями, принципами, целями и задачами.

Уровень зрелости коллектива определяется как способность группы ставить актуальные и реалистичные общие цели, соответствующие индивидуальным целям каждого члена коллектива, строить и в случае необходимости изменять структуру взаимоотношений и взаимодействий для достижения поставленных целей с максимальной эффективностью.

В качестве основных показателей уровня зрелости коллектива чаще всего называют следующие[15]:

· сплоченность коллектива (совпадение оценок и установок членов группы по отношению к существенным сторонам совместной целенаправленной деятельности);

· организованность коллектива (способность создавать и сохранять устойчивой свою структуру в ситуациях неопределенности, сочетая разнообразие мнений и форм инициативного поведения с единством действий его участников);

· направленность коллектива (социальная значимость поставленных целей, мотивов деятельности, ценностных ориентаций и норм);

· эмоциональная идентичность (способность группы к сопереживанию с любым ее членом);

· сработанность коллектива (максимально возможная продуктивность совместной деятельности при минимальных эмоционально-энергетических затратах на взаимодействие, сопровождающаяся высокой субъективной удовлетворенностью);

· интеллектуальная коммуникативность (способность создавать оптимальные пути взаимоинформирования в определении общих позиций, суждений, принятии групповых решений).

Согласно современным научным представлениям, структура отношений в любом коллективе является многоуровневой.

Первый уровень – это формальные, регламентированные отношения. Характер взаимоотношений на этом уровне обусловлен

а) разделением труда между членами группы, их официальными обязанностями и правами;

б) особенностями производственного процесса;

в) административно-правовой регламентацией, зафиксированной в официальных положениях, инструкциях, приказах и прочих нормативных актах.

Второй уровень – это отношения членов коллектива к реализуемой производственной цели, мотивация их трудовой деятельности, ее социальный и личностный смысл для каждого работника.

Третий уровень – это межличностные отношения, опосредованные содержанием производственного процесса, его целями, задачами, принятыми в коллективе принципами и ценностными ориентациями, «неписанными» нравственными требованиями и традициями.

Четвертый уровень – это межличностные отношения, не связанные с содержанием совместной деятельности, основанные на личной симпатии или антипатии, уважении или неуважении и т.д.

Важно уделять должное внимание развитию и укреплению всех уровней отношений. Но при этом следует помнить, что первые три уровня обладают потенциальной центростремительной силой и их укрепление способствует сплочению коллектива и повышению эффективности его деятельности. А четвертый уровень отношений несет в себе центробежный заряд, и если акцент делается именно на его развитии (например, посредством корпоративных вечеринок, неформального общения и т.д.), это может привести к ослаблению, видоизменению, а иногда и разрыву отношений на первых трех уровнях. И тогда нарушения трудовой дисциплины, халатное отношение к выполнению своих обязанностей, круговая порука и т.п. становятся нормой жизни трудового коллектива (ведь «мы все свои люди»), а дело страдает.

Иными словами, можно утверждать, что первые три уровня характеризуют формальную (официальную) структуру группы, а четвертый -- не­формальную (неофициальную).

Формальная структура группы отражает офици­альное распределение между членами коллектива служебных ролей. Это распределение обусловлено технологией производст­ва или должностным положением работников. Четкое определе­ние служебных функций работников повышает их персональную ответственность, обеспечивая тем самым успех всего предприя­тия в целом.

При этом, кроме ролей, определяемых штатным расписанием, существуют еще и роли, связанные с самим процессом производства, его потребностями в различных видах деятельности. Работников, которые берут на себя эти роли, условно классифицируют следующим образом:

· "генераторы идей", обладающие нестандартным, творче­ским мышлением;

· исполнители, обладающие репродуктивным складом ума и являющиеся добросовестными исполнителями чужих идей и за­думок;

· эксперты, способные спрогнозировать и просчитать, как бу­дет "работать" предлагаемая идея - ее плюсы и минусы, возмож­ные последствия;

· критики, люди с особым, критичным складом ума, зачастую не способные к продуктивной деятельности, но зато выявляющие те негативные моменты и "узкие места" в производственном про­цессе, которые остальными работниками не замечаются;

· "шуты гороховые" (условно-шутливое название) - некоторы­ми руководителями признается необходимость иметь в коллекти­ве людей легких, необидчивых, контактных, способных поднять настроение или разрядить конфликтную обстановку в коллекти­ве.

Руководитель выявляет, к какому типу относится тот или иной работник и, соответственно, определяет его место в коллек­тиве. Непродуктивно и невыгодно, например, использовать "гене­ратора идей" на исполнительской работе и наоборот, бесполезно упрекать "критика" - мол, критиковать всегда легче, а ты попро­буй, сделай сам и т.д.

Интересно, а к какому ролевому типу должен относиться руководитель, управляющий, менеджер? Здесь мнения специали­стов разделились. Одни считают, что руководитель должен быть способным "сыграть" все роли. Другие же считают, что руково­дить может только человек, способный к исполнению особой, специфиче­ской роли – "человек-режиссер" или "человек-дирижер". То есть, в за­дачу руководителя входит умелое и четкое распределение ролей внутри коллектива, организация исполнения каждым работни­ком его служебных функций, а также контроль и оценка их выполнения.

Система служебных и общественных функций работников (формальная структура) является той основой, на которой складывается неформальная структура группы.

Неформальная структура представляет собой совокупность психологических связей и отношений, складывающихся между людьми, непосредственно контактирующими друг с другом в про­цессе выполнения ими производственных функций. Эти отноше­ния менее устойчивы, чем служебные, поскольку возникают они на основе личного, субъективного восприятия людьми друг друга. Однако для самих людей, членов коллектива, они имеют большое значение и оказывают на них сильное психологическое воздействие Дело в том, что в зависимости от характера неформальных отноше­ний в коллективе складывается тот или иной морально-психо­логический климат (или микроклимат).

Морально-психологический климат коллектива определяет отношение людей к выполняемой работе, а также отношение их друг к другу. Это эмоциональная окраска психологических свя­зей членов коллектива, возникающая на основе их взаимоотно­шений, симпатий или антипатий, разности характеров, склонно­стей и интересов. Психологи утверждают, что в атмосферу коллектива каждый вносит свое, а общий воздух вдыхают все. Действительно, от каждого сотрудника в значительной степени зависит характер и состояние психологического климата всего коллектива..

Психологический климат группы может быть разным: добро­желательным и недоброжелательным, устойчивым и менее устой­чивым, положительным и отрицательным, здоровым и нездоро­вым.

Положительный, устойчивый, здоровый и доброжелатель­ный микроклимат в коллективе создает у людей ощущение "пси­хологического комфорта", благополучия, способствует сохране­нию жизненного оптимизма, рождает чувство удовлетворения от своей работы.

Морально-психологический климат существует на двух уровнях – на уровне всего учреждения или предприятия и на уровне малой группы людей, непосредственно и постоянно соприкасающихся в процессе работы. Важен и тот и другой уровень, но каждый по-своему. Например, неблагополучие, существующее в «большом» коллективе, до определенной степени можно компенсировать хорошим, дружеским климатом в микроколлективе. Но вряд ли в этом случае люди станут проявлять особую активность на уровне всего коллектива – на производственных собраниях, на общественной работе, в культурно-массовых мероприятиях.

Морально психологический климат любого коллектива определяется несколькими параметрами, среди которых особую роль играют следующие:

1. стиль руководства, который определяется соотношением демократизма и авторитаризма;

2. стиль отношений в группе, который колеблется от максимально личностно насыщенного до предельно обезличенного, формального, сухого, бюрократического. Здесь также важна мера, т.к. на одних улыбках и личных связях работу строить нельзя. Слишком многое в этом случае начинает зависеть от личных симпатий и антипатий, понижается общий уровень организованности и дисциплины, падает значение необходимых в любом деле формальных моментов;

3. степень личной независимости, т.е. широта сферы, в пределах которой работник имеет возможность действовать и принимать решения самостоятельно;

4. помощь и доброжелательность в отношениях;

5. с тепень толерантности, терпимости к различным точкам зрения и мнениям по вопросам служебного, а тем более непроизводственного характера;

6. реально применяемая шкала поощрений и наказаний, ее гибкость и справедливость, позитивное влияние на мотивационную сферу членов коллектива. Для человека очень важно не только то, сколько он сделал и сколько он получил, но и сознание справедливости оценки его вклада в общее дело в сопоставлении с вкладом и «воздаянием» коллег по работе.

Морально-психологическая общность коллектива как раз и обеспечивает ту слаженность и сплоченность, которые характеризуют работоспособный и творческий коллек­тив. Проявляются они на трех уровнях:

- как единство целей;

- как общность ценностей;

- как эмоциональная общность, в основе которой лежат личные симпатии и предпочтения.

Особой формой проявления сплоченности группы может вы­ступать конформизм – принятие индивидами определен­ных стандартов поведения и оценок, подчинение группо­вому мнению. Конформизм, с одной стороны, облегчает руко­водителю управление коллективом: человек-конформист склонен поступать "как все", не вступая в спор с начальством и коллективом. Но, с другой стороны, руководитель не дол­жен преувеличивать положительную роль конформизма, т.к. зачастую он препятствует использованию новых, нестандар­тных решений, мешает коллективу найти собственный ори­гинальный путь развития.

Неформальная структура группы может быть рассмотрена по нескольким основаниям:

-- предрас­положенность членов группы к исполнению различных "ролей".

Будучи реализованной в кадровой политике умелого руково­дителя в виде должностей, штатного расписания и др., она становится основой формальной структуры коллектива, способствуя оптимизации микроклимата в коллективе. Вместе с тем, не будучи реализованной или будучи неправильно истолкованной, эта предрасположенность людей становится зачастую причиной их недовольства, раздражи­тельности, зависти и т.д., что естественно, ведет к состоянию "психологического дискомфорта" в коллективе.

- социально-бытовое положение членов группы.

Руководитель должен внимательно отно­ситься к определенным группам сотрудников: женщины-вдовы, ма­тери-одиночки, молодые люди из "неблагополучных" семей, люди с физическими недостатками, с нерешенными жилищными и се­мейными проблемами. Перед столь различными людьми на про­изводстве ставятся одни и те же задачи, предъявляются одина­ковые требования к их поведению, но при контакте с ними руководителю необходимо принимать во внимание особенности их личной жизни, соответствующего психологического состоя­ния.

Так, например, у людей, имеющих плохие жилищные усло­вия, может возникнуть "агрессивность" по отношению к ру­ководителю, безразличие к жизни коллектива. Люди, у которых не ладится семейная жизнь, свою неизбежно возни­кающую нервозность переносят на работу. Одни умеют справляться со своими эмоциями, подавлять их (что тоже не проходит бесследно), другие же "разряжаются" при общении с коллегами. В таких ситуациях руководитель должен про­явить максимум такта и внимания при "погашении" конф­ликта в коллективе.

- психо­логические и культурологические различия членов группы: от разницы в темпераменте до различий в религиозных и политиче­ских убеждениях.

Следует проявлять толерантность, терпимость как руково­дителю, так и членам коллектива друг к другу. Различные, а зачастую и противоположные, взгляды и мнения не должны мешать делу, создавая обстановку враждебности и напря­женности. Необходимо следовать "золотому правилу"- каж­дый человек имеет право быть холериком или меланхоли­ком, коммунистом или монархистом. С этим надо считаться, мириться или, по крайней мере, не замечать.

- социально-психологические слои коллектива, отличающиеся типом поведения и способом деятельности.

Их знание дает возможность комплексно учитывать все фак­торы, влияющие на поведение сотрудников, предвидеть варианты их поведения в той или иной конкретной ситуации, и, исходя из этого, строить свою линию руководства.

Остановимся подроб­нее на характеристике представителей определенных социаль­но-психологических слоев.

Коллективисты - тяготеют к общественной работе, поддер­живают общественные начинания, быстро включаются во все ме­роприятия, очень общительны. Они составляют костяк, актив группы и облегчают руководителю контакт с коллективом. Вме­сте с тем они все-таки нуждаются в "подстраховке", в системати­ческой оценке руководителем их деятельности, которая стимули­рует их дальнейшую активность.

Индивидуалисты - больше тяготеют к самостоятельным действиям, часто замкнуты и необщительны. К ним нужен осо­бый подход.

Претензионисты - предрасположены к активному уча­стию в жизни и делах коллектива, но обладают повышенным тщеславием, обидчивы, стремятся постоянно находиться в центре внимания. Если их недооценили, предложили неинтересную ра­боту, то они легко становятся в позу недовольных, бесконечно критикуя решения руководства. Следовательно, если большую часть коллектива составляют индивидуалисты или претензиони­сты, руководителю для пользы дела необходимо предварительно согласовывать с ними решение любых производственных вопросов

Подражатели (конформисты) - главный принцип их отношений с людьми: поменьше проблем и осложнений. Они приспосабливаются к лю­бым условиям, всегда согласны с мнением большинства. Подобные люди дисциплинированы, ни с кем не конфликтуют, "удобны", поэтому часто пользуются расположением руководителя. Однако они не безвредны для коллектива: отсутствие развитого интереса к общественной жизни усиливает у этих людей эгоистические мотивы. При работе с этой группой важно сформировать в кол­лективе атмосферу непримиримости к безразличию и равнодушию, пробудить у данной категории сотрудников чувство личного достоинства, убедить в необходимости занять активную жизнен­ную позицию.

Пассивные - тип слабохарактерных людей, они добродушны, дружелюбны и исполнительны. У них часто появляются хорошие порывы, стремление быть в ряду активных, но они не умеют про­являть инициативу, смело выступать на совещаниях. У них бывают срывы в работе, не достает силы воли, поэтому такие люди нуж­даются в четкой организации труда. Усилия руководителей дол­жны быть направлены на формирование у них волевой собранно­сти и умения действовать четко и целенаправленно.

Изолированные - наиболее малочисленный слой людей, ко­торые своими действиями или высказываниями (безразличие к работе и жизни группы, стремление переложить все на плечи других, грубость, эгоизм и т.д.) оттолкнули от себя большинство членов коллектива. Такое поведение ведет к изоляции человека - с ним мало разговаривают, стараются не решать никаких вопро­сов, сторонятся. Изолированными часто оказываются люди недо­статочно воспитанные или психологически несовместимые (раз­дражительные, вечно недовольные, с болезненным самолюбием и т. д.). Нередко эти качества оказываются не результатом созна­тельного поведения человека, а следствием его плохого воспита­ния в семье, отсутствием контроля над собой. К таким людям следует относиться с пониманием. Необходимо настроить актив группы на внимательное к ним отношение, постараться втянуть их в жизнь коллектива, убедить в необходимости серьезной рабо­ты над собой.

Из вышеизложенного следует, что главное в работе с коллективом – это умение создавать «командный дух», который значительно повышает творческие и производственные возможности всех членов коллектива, их заинтересованность в результатах деятельности и чувство ответственности.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Дайте развернутую характеристику морально-психологического климата в вашем коллективе. В чем вы видите его сильные и слабые стороны?

2. Какую роль играете вы в неформальной структуре вашего коллектива? Устраивает ли она вас? Претендуете ли вы на иную роль?

3. Попробуйте определить, кто из ваших товарищей или коллег по группе:

а) способен выполнять (или уже выполняет) те или иные роли;

б) относится к тому или иному социально-психологическому слою;

в) занимает крайние (диаметрально противоположные) психологические или культурологические позиции в группе.

5.4 Особенности общения в коллективе "по горизонтали"

Кто настолько глух, что даже от друга не хочет слышать правды, тот безнадежен.

Цицерон

Язык – лучший посредник для установления дружбы и согласия

Э. Роттердамский

· Характеристика понятия «психологическая совместимость»

· Требования, предъявляемые к отношениям «по горизонтали»

· Нормы и принципы поведения «по горизонтали»

Кроме условного разделения на социально-психологические слои и группы, неформальная структура коллектива предполагает также реальное формирование микрогрупп, в основе которых лежат личные отношения членов коллектива друг к другу, их психологическая совместимость, определяющая в конечное счете взаимоотношения между сотрудниками одного уровня. Их принято называть отношениями "по горизонтали". В этике делового обще­ния они играют немаловажную роль, ибо в эти отношения вступа­ют не только рядовые сотрудники (подчиненные), но и сами руко­водители оказываются вовлеченными в "горизонтальные" отно­шения с другими руководителями своего уровня.

Психологическая совместимость это оптимальное сочетание личност­ных качеств отдельных людей: их темпераментов, взглядов, ха­рактеров, культур. Причем психологически совместимыми могут быть люди как с одинаковыми, так и с разными, но удачно допол­няющими друг друга личностными качествами. Часто, однако, приходится иметь дело с психологической несовместимостью.

Психо­логическая несовместимость - это неспособность в критиче­ских ситуациях понять друг друга, несинхронность психических реакций, различие во внимании, мышлении, ценностных установ­ках; это невозможность дружеских связей, неуважение или не­приязнь друг к другу. Психологическая несовместимость препят­ствует, затрудняет, а иногда и делает невозможной совместную деятельность и жизнь людей.

При этом несовместимость может быть нескольких видов:

- психофизиологическая (например, нетерпимость к привычкам и даже запаху другого челове­ка);

- социально-психологическая (особенно проявляется при не­правильном распределении "ролей" в коллективе);

- социально-идеологическая (несовместимость убеждений и мировоззрений и, как следствие, - возможное гражданское противостояние).

Руководитель при формировании коллек­тива должен уметь определять психологическую совместимость или несовместимость людей (особенно обратив внимание на последнюю).

Успешное решение этих задач зависит от знания психологических типов людей.

Швейцарский психолог К. Юнг указал на существование двух основных характеристик психологических типов личности: интроверсии и экстраверсии.

Интроверсия – выражается у нормального субъекта в форме сдержанности, созерцательности, часто нерешительности, социальной пассивности (но на фоне достаточно большой настойчивости), склонности к самоанализу. Интроверт – человек в себе, скрытый, осторожный, аккуратный, педантичный, предпочитающий монотонную работу.

Экстраверсия – проявляется в натурах открытых, отзывчивых, услужливых, легко приспосабливающихся к новым условиям. Экстраверт – человек открытый, общительный, обладающий внешним обаянием, прямолинейный в суждениях, достаточно инициативный (но при этом недостаточно настойчивый), ориентированный на внешнюю оценку. Он хорошо справляется с работой, требующей быстрого принятия решений.

Следует подчеркнуть, что в природе редко встречается тот или иной психологический тип в «чистом виде». Качества, присущие и тому и другому типу, встречаются в каждом человеке.

Важно также определять тип темперамента и характер человека.

Э. Фромм отмечал, что «совершенно необходимо проводить четкие различия между характером и темпераментом, ибо путаница с этими понятиями только тормозит человека». Темперамент, по его словам, относится к способу, стилю реагирования, он неизменяем; характер же формируется на основе жизненного опыта человека и способен претерпевать определенные изменения под влиянием нового жизненного опыта.

Различают четыре типа темперамента: холерик, сангвиник, меланхолик и флегматик.

Холерика отличает сильная нервная система, он легко переключается с одного вида деятельности на другой, но неуравновешенность его нервной системы уменьшает совместимость (уживчивость) с другими людьми. Холерик склонен к резким переменам в настроении, вспыльчив, нетерпелив, подвержен эмоциональным срывам.

У сангвиника также сильная нервная система, а значит, и хорошая работоспособность, он легко переходит к другой деятельности, к общению с другими людьми. Сангвиник стремится к частой смене впечатлений, легко и быстро отзывается на происходящие события, сравнительно легко переживает неудачи.

У флегматика сильная, работоспособная нервная система, но он с трудом включается в другую работу и приспосабливается к новой обстановке. У флегматика преобладает спокойное, ровное настроение. Чувства обычно отличаются постоянством.

Меланхолик характеризуется низким уровнем психической активности, замедленностью движений, сдержанностью мимики и речи, быстрой утомляемостью. Его отличают высокая эмоциональная чувствительность ко всему, что происходит вокруг. Чуткость к другим делает меланхоликов универсально уживчивыми (совместимыми) с другими людьми, но сам меланхолик склонен переживать проблемы внутри себя и, следовательно, склонен к саморазрушению.

Психологическая совместимость может также проявляться в виде эмпатии, влечения одного человека к другому. Потребность в общении одного человека с другим выражается в первую очередь том, что первый стремится быть поближе ко второму, объекту своей симпатии. Если мы знаем, с кем человек хочет вместе работать учиться, отдыхать, значит можно утверждать, что он испы­тывает симпатию к этому, другому человеку.

Интересно, что на основе изучения симпатий и антипатий, воз­никающих в коллективе, в социальной психологии появилось целое направление - социометрия. В результате самого простого опроса ("Кого из членов коллектива Вы пригласили бы на день рождения?" или "Кому послали бы единственную новогоднюю открытку" и т.д.) выясняются симпатии и антипатии в группе, на основе чего делается вывод о совместимости и несовместимости ее членов. Социометриче­ский анализ позволяет решить сразу три задачи. Во-первых, выявить статус каждого члена группы: относится ли он к "звездам", получив­шим максимальное число выборов (7- 8 из 20- 22); к "предпочитаемым" (2-8), к "избранным" (1) или к "изолированным" (ни одного). Во-вто­рых, определить взаимность симпатий, что чрезвычайно важно для выяснения наличия групп и группировок в коллективе и правильной расстановки сотрудников на рабочих местах. В-третьих, социомет­рический анализ указывает на подлинных, а не формальных лидеров в коллективе, что позволяет корректировать систему управления им. Вот почему социометрия заняла прочное место в современном менеджменте.

Однако применение в коллективе социометрического анализа требует определенной осторожности. Ведь сведения о результатах анализа, просочившиеся в коллектив, могут нанести непоправимую травму человеку, считавшему себя, например, "предпочитаемым", а оказавшемуся «изолированным». Или внести разлад в отношения между людьми, которые надеялись на взаимность, но не получили ее. Следовательно, социометрический анализ должен проводиться только специалистами, в обстановке секретности.

На основе взаимных симпатий в любом коллективе склады­ваются малые группы единомышленников, людей, с удовольст­вием общающихся друг с другом. Наличие таких положительно ориентированных групп должно использоваться руководителем в интересах управле­ния.

Вместе с тем, симпатии и антипатии, совместимость и несовместимость людей не должны фатально определять отношения в коллективе. Коллектив должен выполнять свои основные функции при любых условиях.

Обеспечению оптимального климата в отношениях "по горизонтали", способствует соблюдение ряда т ребований, предъявляемых ко всем. членам коллектива, в том числе и к его руководителю.

1. Самоуправление и контроль за собственным поведением, формирование в себе качеств, необходимых делу, приятных окружающим, способствующих вашему собственному успеху и про­движению. Американцы называют это "to make someself' - "сде­лать самого себя" И считают такое стремление неотъемлемым качеством делового человека.

2. Координация собственного поведения, по­требностей, интересов, настроения с окружающими. Недопусти­мо распускаться, оправдывая себя тем, что вы холерик или что у вас неприятности дома. Японцы, например, никогда не будут демонстрировать на людях свое раздражение, горе или плохое настроение, поскольку считают себя не вправе негативно воздей­ствовать на окружающих, боясь вызвать ответную негативную реакцию.

3. Терпимость к недостаткам, вредным привычкам коллег, к их взглядам, убеждениям, мнениям. Основой такой терпимости должна быть твердая уверенность в том, что каждый человек имеет право быть таким, каков он есть; таким и следует его принимать.

4. Стремление к взаимопониманию, желание понять друго­го, для чего необходимо "выйти из собственной концепции к об­щей системе координат", попытаться понять, что движет другим человеком. Возможно, у вас общие цели, но разное видение путей их достижения или разные мотивы действий.

5. Способность к сочувствию, сопереживанию. Это даже не требование (требовать этого нельзя), а скорее ожидание, желае­мое. Причем моральность этого качества в том, что оно распространяется не только на "ближних" - своих, друзей, родных, но ина «дальних» - просто членов коллектива, не всегда даже симпатичных нам.

Рассматривая эти требования с точки зрения этики, мы обнаруживаем, что в основе их лежат такие принципы как гуманизм, проявляющийся в уважении к людям, коллективизм, нацеливающий сотрудников на единство действий, и, как это ни парадоксально, индивидуализм, требующий (в его новом понимании) ценить в каждом человеке его уникальность и неповтори­мость.

Сложный сплав этих принципов и требований конкретизи­руется в процессе трудовой деятельности в следующих нормах поведения сотрудников в их отношениях "по горизонтали":

- способность к реалистической самооценке своего труда, своего вклада в общее дело, предполагающей высокую требовательность к себе как специали­сту, скромность, отсутствие самомнения и зазнайства, откры­тость для конструктивной критики;

- умение уважать достижения, изобретения и разработки сво­их предшественников и коллег, по достоинству оценивать результаты их деятельности, не преуменьшать их значения с целью возвысить собственные успехи

- подчинение сиюминутных личных интересов стратегическим целям производства или фирмы;

- умение не превращать деловые разногласия с коллегами в личную неприязнь и не переносить свои симпатии и антипатии на служебные отношения;

- способность координировать собственную точку зрения с мнением коллег, вести коллективный поиск наиболее оптималь­ного решения производственных или экономических задач;

- умение проявлять во взаимоотношениях с коллегами так­тичность, стремление к взаимопониманию, сочувствию, сопере­живанию.

Если вы хотите, чтобы вас любили и общение с вами было приятным для окружающих людей, если вы стремитесь вызвать хорошее к себе отношение и желаете, чтобы подобные отношения установились между всеми коллегами, то не пренебрегайте советами, которые дает по этому поводу Д. Карнеги.

Коротко их можно свести к следующему:

- искренне интересуйтесь людьми, проявляйте внимание к их делам и проблемам;

- доброжелательно и как можно чаще улыбайтесь людям, и они ответят вам тем же;

- запоминайте имена людей, с которыми вы общаетесь, об­ращайтесь к ним по имени и отчеству - людям это нравится;

- умейте слушать собеседника, побуждайте человека гово­рить о том, что для него наиболее интересно, и он будет бла­годарен вам;

- говорите с людьми о том, что волнует их, а не только вас, иначе прослывете скучным собеседником;

- дайте собеседнику почувствовать себя личностью, не льстя ему, вызовите в нем чувство самоуважения и он будет безгранично благодарен вам.

Эти "маленькие, хитрости" могут быть использованы вами не только в деловом, но и в межличностном общении, если вас забо­тит проблема морально-психологического комфорта в отноше­ниях между людьми.

Совсем иная ситуация складывается, когда люди не симпа­тизируют друг другу и, более того, не прилагают никаких усилий, чтобы сгладить трения и наладить отношения В этих условиях трудно рассчитывать на взаимопонимание, обоюдное уважение. В коллективе создается тяжелая морально-психологическая об­становка, отрицательный микроклимат, который дает ощущение психологического дискомфорта. Как правило, такие коллекти­вы имеют невысокие производственные показатели, высокую текучесть кадров и низкий творческий потенци­ал.

Вопрос и задания для самоконтроля

1. Какие еще нормы и принципы, кроме предложенных, должны, по вашему мнению, определять отношения «по горизонтали»?

2. Какие отношения «по горизонтали» сложились в вашем коллективе, группе? Какую характеристику им вы можете дать?

3. Считаете ли вы возможным руководствоваться в общении с коллегами «золотым правилом нравственности»: относись к другому так, как ты бы хотел, чтобы относились к тебе?

4. Насколько приемлем, с вашей точки зрения, в отношениях «по горизонтали» библейский принцип: «ударили по одной щеке, подставь другую»? Обоснуйте свой ответ.