Групи та їх класифікація. Причини виникнення груп

Р.Фалмер подає визначення, яке охоплює характеристики, притаманні для більшості тлумачень. Група визначається як двоє або більше людей, які:

· взаємодіють з кількома або всіма членами групи безпосередньо через мережу зв'язків;

· поділяють одну мету або кілька спільних завдань;

· керуються нормативною системою поведінки та взаємин;

· підтримують стабільні рольові стосунки;

· утворюють підгрупи на основі різних мереж притягування та відштовхування.

Інші визначення є більш обмеженими, вужчими і характеризують лише окремі аспекти груп:

· група - це дві особи або більше, які взаємодіють одна з одною так, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під впливом інших осіб;

· група - це певна кількість працівників (з адміністрації, або така, що не належить до управлінського персоналу), яка дотримується певних норм і прагне задовольняти свої потреби досягненням групової мети.

У поданих визначеннях слід звернути увагу на характерні ознаки будь-яких груп: наявність спільної мети, взаємний вплив членів групи один на одного та на поведінку групи в цілому, наявність певних норм поведінки.

Цілком зрозуміло, що менеджери усіх рівнів повинні знати особливості виникнення, функціонування груп і можливі варіанти управління ними, оскільки формування груп неминуче, і вони суттєво впливають на поведінку всього персоналу організації.

Традиційно виділяють два класи груп:

· Формальні групи - це такі групи, що створюються за наказом керівництва для виконання конкретних виробничих або управлінських функцій. В основу формування таких груп покладено розподіл праці по вертикалі (рівні менеджменту) та по горизонталі (підрозділи, відділи, служби на одному управлінському рівні). Прикладом формальної групи є виробнича бригада, будь-який відділ апарату управління, обслуговуючі та допоміжні служби підприємства.

· Неформальні групи - це такі групи, створення та функціонування яких не передбачалося. Вони виникають спонтанно.

Відомий американський фахівець з питань управління якістю продукції Джеймс X.Харрінгтон, вказуючи на сутність групової діяльності як спільних зусиль двох або більше осіб для виконання конкретного завдання, виділяє чотири типи груп:

· групи вдосконалення діяльності підрозділів;

· гуртки якості;

· групи вдосконалення процесів;

· цільові групи.

Групи вдосконалення діяльності підрозділів. Їх діяльність полягає у визначенні напрямків та виробленні засобів, за допомогою яких усі працівники можуть сприяти підвищенню якісного рівня та ефективності роботи даного підрозділу. Керівник підрозділу є, як правило, головою групи, але з часом ним може стати підготовлений працівник, який не належить до керівного персоналу. Група виявляє проблеми, а також чинники, що зменшують ефективність роботи підрозділу. Надалі вона розробляє і здійснює заходи для усунення перешкод, що заважають бездефектній роботі підрозділу.

Група визначає проблеми і черговість їх вирішення. Вона несе відповідальність за визначення мети вдосконалення в межах підрозділу та визначення заходів, які дозволяють групі виконувати поставлені завдання. Керівник підрозділу відповідає за формування групи вдосконалення діяльності підрозділу. Від усіх працівників підрозділу вимагається активна участь у роботі групи.

Гуртки якості. Це невелика група працівників фірми (від 6 до 12), які добровільно і регулярно зустрічаються для вирішення проблем, пов'язаних з умовами їх роботи. У більшості випадків керівник підрозділу не є керівником групи. Гуртки якості працюють над проблемами, які безпосередньо впливають на результати діяльності працівників фірми. Гурток формується за згодою керівництва для "розшивки" конкретного вузького місця або вирішення конкретної проблеми, виявленої працівниками фірми. Гурток якості припиняє діяльність після остаточного вирішення даної проблеми.

Члени гуртка якості уповноважені визначити проблему, що вимагає вирішення, обрати свого голову, скласти графік проведення засідань і отримати дозвіл керівництва на виконання роботи. Вони займаються збором необхідних даних, аналізом проблеми, оцінкою варіантів рішень, видають керівництву рекомендації щодо вирішення проблеми і впроваджують їх за згодою керівництва, якщо це передбачено сферою їх компетенції.

Для гуртків якості характерні такі особливості:

· Засідання гуртків проводяться регулярно.

· Гуртки засновані за принципом добровільної участі.

· Проблеми, що вирішуються в гуртках якості, пов'язані з трудовою діяльністю на даній дільниці.

· Проблеми виявляють, досліджують і вирішують члени гуртка, після чого оцінюються отримані результати.

· Гурток якості припиняє діяльність після вирішення даної проблеми.

Групи вдосконалення процесів. Групу вдосконалення процесу створюють для підвищення якості його функціонування, скорочення відходів виробництва та підвищення ефективності процесу, який охоплює діяльність кількох підрозділів. До групи вдосконалення процесу входять досвідчені, кваліфіковані фахівці з кожного підрозділу, що бере участь у даному процесі, та допоміжних служб. Членів групи та її голову призначає керівництво фірми. Діяльність групи обмежується виконанням конкретного завдання, завчасно визначеного керівництвом фірми. Як правило, таке завдання розраховане на тривалий час.

До переваг груп вдосконалення процесів належать:

· Забезпечується проведення комплексного причинно-наслідкового аналізу.

· Члени групи не потребують додаткового навчання та підготовки.

· Рішення, що приймаються групою, можуть привести до значного підвищення загальної економічної ефективності, оскільки група досконало володіє всіма характеристиками та взаємозв'язками процесу.

· Створюються зв'язки між функціональними підрозділами, об'єднаними спільною метою.

· Забезпечується ефективне скорочення відходів виробництва та затрат.

· Беручи участь у розробці процесу, група має можливість попереджувати виникнення проблем.

· Члени групи знайомляться з загальними принципами економічної діяльності фірми.

До недоліків таких груп належать значні витрати часу досвідчених працівників, що негативно впливає на виконання ними інших функцій, а також неефективне використання часу працівників при розгляді проблеми, яка не потребує участі всіх членів групи.

Цільові групи. Такі групи формує керівництво вищої ланки при виникненні серйозної проблеми, що потребує негайного вирішення, оскільки вона може призвести до зупинки всього підприємства або окремої виробничої лінії. До групи входять висококваліфіковані фахівці, які відбираються для вивчення і вирішення конкретної проблеми. Як правило, їх тимчасово звільняють від основної роботи для виконання обов'язків членів цільової групи.

Багато дослідників підкреслюють, що групи частково перекриваються одна одною. Леонард Р.Сейлс запропонував дещо відмінну класифікаційну систему для опису груп. Він виділив чотири типи груп.

1. Директивна група, як правило, описується формальною організаційною схемою та ланцюгом команд. Найяскравішим прикладом такої групи є армія. Багато закладів також є директивними групами, робота в яких виконується за вказівками керівництва. Директивність існує внаслідок рангових стосунків між членами групи.

2. Цільова група, як правило, існує заради певного проекту або завдання. У багатьох організаціях вважають, що невеликі, менш формальні цільові групи працюють продуктивніше і швидше, ніж традиційні директивні групи. Члени цільової групи мають можливість спілкуватися і співпрацювати.

Переваги таких груп:

· Вивчення конкретної проблеми висококваліфікованими фахівцями.

· Звільнення членів цільової групи від інших обов'язків.

· Оперативне вирішення проблем.

· Тісна співпраця членів цільової групи з працівниками фірми.

Недоліками згаданих груп вважаються досить напружений графік роботи і реалізація остаточного рішення, як правило, не членами цільової групи.

3. Група за інтересами, де акцент ставиться на саму групу. Група має ланцюг команд, спільне завдання, яке розуміють і поділяють всі члени групи. Прикладом груп за інтересами є групи старших за віком людей, групи меншин, ділові групи, які об'єднуються для захисту своїх прав, впливу на суспільну думку та законодавчі органи. Групи такого типу можуть існувати недовго в результаті швидкого досягнення мети або її спільного відторгнення.

4. Дружня група існує тому, що її члени хочуть бути разом. Вони можуть зустрічатися за роботою або в групах інших типів, але в їх діяльності відсутні всі мотивації, крім задоволення від спілкування. У дружніх групах може бути щось спільне, наприклад, інтереси, пов'язані з політикою, національністю, віком або хобі. Крім того, дружні групи можуть утворюватися й на основі неподібності, як це відбувається з дискусійними групами.

Знання кожної з цих особливостей допомагає керівникові аналізувати ситуацію та керувати нею. Наведені підходи та характеристики дають ключі для планування процесу управління групою. Однак ці групування не є незаперечними. Вони частково перекриваються та переплітаються, але, поряд з тим, допомагають розпізнати особливості функціонуючих груп. Кожний тип груп має свої переваги та недоліки. Однак незалежно від типу групи не варто сподіватися на ефективне управління нею без розуміння мети створення та акцентів діяльності.

Причини виникнення груп розподіляються так:

· Економічні причини. У ряді випадків люди вважають, що зможуть отримати вищий економічний результат, більшу вигоду, об'єднавшись у групу.

· Фізичні (природні) причини. В організаціях, як правило, групи формуються за родом занять, спорідненістю та специфікою робіт.

· Соціально-психологічні причини.

До останньої категорії належать:

· потреба в безпеці (група може захистити своїх членів від тиску адміністрації, вимагати змін у плануванні робочих місць, поліпшенні умов праці тощо);

· потреба в належності до певної групи людей (блокування або нездійснення адміністрацією цих потреб призводить до захисної реакції: працівник звільняється, стає агресивним відносно адміністрації тощо);

· потреба в повазі та самовираженні (приналежність до елітної групи може підвищувати престиж працівника, створює можливість реалізувати свої здібності з максимальною віддачею).

Для групи, яка функціонує нормально, характерною є здатність вивчати все, що відбувається в групі та поза нею з метою постійного самовдосконалення. Діяльність групи залежить від якості та обсягів взаємовпливу, стосунків між членами групи. Група - це єдине ціле, єдиний організм, від структури якого залежить поведінка його членів. Кожна група має свою динаміку. На діяльність групи впливають такі чинники:

· мотивація членів групи (стосунки в групі, очікування членів групи, соціально-психологічний клімат);

· структура влади в групі (питання влади та авторитету членів групи та підгруп);

· труднощі в комунікаціях;

· рівень приналежності;

· достатня чіткість у формуванні мети;

· чіткість відповідальності за результати та свобода діяльності як умова успішної діяльності групи.

30. Управління формальними та неформальними групами.

1. Формальні групи - це такі утворення в межах ор­ганізації, які створюються за рішенням керівництва для вико­нання певних виробничих або управлінських функцій. Під формальною організацією розуміють модель поведінки та стосунків, яка передбачена заздалегідь та на законних підставах планується для членів організації. Формальна організація починає своє існування тоді, коли з'являється узгоджена і загальновизнана процедура '''узаконення" плану діяльності (поведінки) організації. Керівництво створює групи через виробничу необхідність, коли здійснює розподіл праці по гори­зонталі (підрозділи) та по вертикалі (рівні управління). В організаціях існує три типи формальних груп:

1. Групи керівників (командні групи).

2. Виробничі (робочі) групи.

3. Комітети.

Командна група керівника складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, в свою чергу, також можуть бути керівниками (президент компанії та віце-президенти).

Виробничі (робочі) групи складаються з осіб, які разом пра­цюють над одним завданням (виробнича бригада).

Комітети - це особливі види груп, яким надані повноваження для виконання певного завдання або комплексу завдань (ради, комісії, цільові групи тощо). Комітети в організаціях зустрічаються повсюдно і створюються найчастіше для вирішення конфліктних ситуацій, гене­рації ідей, рекомендації певного плану дій тощо. Біхевіористи реко­мендують створювати відносно невеликі комітети, оскільки їх розміри впливають на якість групового рішення і можливості спілкування його членів. Комітети можуть мати лінійні та штабні повноваження. В управлінській практиці зустрічаються спеціальні та постійні комітети.

Спеціальний комітет - це тимчасова група, сформована для досягнення певної мети чи виявлення певної проблеми.

Постійний комітет - перманентно діюча група всередині ор­ганізації, яка має конкретну мету (наприклад, рада директорів).

Управління формальними групами в ор­ганізації має вирішальне значення, однак в переважній більшості ситуацій стереотипи поведінки та стосунків членів організації відходять від формального плану. Дійсна модель може відрізнятися від формального плану за двома причинами:

• формальний план може бути неповним (він може взагалі не вклю­чати модель поведінки у тому вигляді, якою вона є в дійсності);

• деякі компоненти дійсної моделі поведінки можуть суперечити планові.

Часто під неформальною організацією розуміють повну мо­дель реальної поведінки - дійсний образ діяльності членів організації -наскільки ця реальна поведінка не збігається з формальним планом.

Безумовно, управління формальними стосунками і формаль­ними групами в будь-якій організації має вирішальне значення, однак неформальні групи, що створюються не з ініціативи керівництва, є потужною силою, яка при певних умовах може стати домінуючою і зводити до мінімуму зусилля керівництва. Крім того, неформальні організації мають властивість взаємопроникати.

Отже, неформальна організація - це спонтанно утворена група людей, які вступають у взаємодію для досягнення певної мети. Неформальні організації мають багато спільного з формальними: в них є певні завдання, ієрархія, лідери.

Аналіз діяльності неформальних організацій дає можливість зробити такі висновки:

1. Коли люди збираються разом і спілкуються один з одним, у них розвиваються певні стереотипи стосунків навіть при відсутності фор­мального плану і, звичайно, в доповнення до будь-якого проголошеного формального плану.

2. Вплив на поведінку персоналу з боку тих, хто затверджує фо­рмальні плани, - це лише деякі з багатьох організаційних і неорганізаційних впливів, які визначають поведінку членів організації. У тій мірі, в якій ці інші впливи суперечать планові організації, реальна модель поведінки буде відрізнятися від запланованої.

На практиці досить важко розмежувати випадки, де поведінка працівника відображає вплив формальної організації, і випадки, де поведінка відображає вплив неформальної організації. У більшості випадків ці впливи є паралельними і підсилюють один одного. Середовище, в якому опиняється людина, прийшовши в організацію, - це поєднання формальних та неформальних впливів.

Процес створення та розвитку неформальних організацій, а також причини вступу людей до них, характеризується певними особливостями:

1. Опір змінам. Люди можуть використовувати неформальну організацію для обговорення фактичних і майбутніх змін.

2. Неформальні лідери. Найсуттєвішою опорою неформаль­ного лідера є визнання його групою.

Існують певні труднощі в управлінні неформальними групами, оскільки:

• на початкових стадіях існування групи про неї існує, як правило, невисока думка керівництва:

• групи можуть діяти непродуктивно:

• прийняті норми поведінки в групі можуть бути відмінними від формальних, традиційних;

• існування чітко вираженої тенденції опору змінам.

Управлінська практика свідчить, що в будь-якому випадку з неформальною групою необхідно рахуватися, а позитивні тенденції (високий дух колективізму, прагнення до успіху) вміло використо­вувати на користь організації.

Найбільш відомі рекомендації щодо успішного управління неформальними групами зводяться до таких пунктів:

1. Визнати існування неформальної організації і усвідомити, що її знищення призведе до негативних наслідків.

2. Знати думку членів і лідерів неформальних груп.

3. Перед будь-якими діями спробувати спрогнозувати можливу негативну реакцію неформальної групи.

4. Надати можливість лідерам або членам групи брати участь у виробленні та реалізації рішень з метою послаблення опору змінам.

5. Оперативно доводити до відома персоналу об'єктивну інформацію про стан справ в організації з метою попередження розповсюдженню чуток.

Ділове адміністрування

1. Місце та роль адміністративного управління у діяльності організації.

Адміністративне управління слід розглядати як комплекс управлінських робіт, націлених на конкретного виконавця, який визначає його поведінку, відповідно до існуючої системи вимог і регламентів, спрямованих на виконання прийнятих управлінських рішень в оперативному й реальному режимі часу.

Таке ж розуміння місця й ролі адміністративного управління трансформується стосовно до забезпечення гармонійності виконання різних видів управлінських робіт. Наприклад, це стосується розробки й реалізації стратегії підприємства, досягнення поставлених цілей, виконання виробничих завдань, реалізації певних функціональних комплексів робіт. Адміністративне управління гармонізацією діяльності комплексів управлінських робіт виступає одночасно як суб'єкт управління гармонізацією цих робіт, так і окремим видом управлінських робіт. Це означає, що виходячи з термінової характеристики адміністративного управління воно є заключною стадією комплексу робіт, що виконуються з реалізації ухвалених рішень або досягнення поставлених цілей.

По характеру впливу на керовані об'єкти, у тому числі при гармонізації виконання робіт, система адміністративного управління розглядається як адресно-орієнтована на конкретного виконавця. При цьому, залежно від рівня управління, виконавцем може бути, як підприємство в цілому, його структурний підрозділ, група виконавців, так і окремий працівник.

З позицій системного підходу, адміністративне управління можна розглядати як підсистему системи управління будь-яким об'єктом, від підприємства в цілому, до окремих виконавців. Системний розгляд адміністративного управління припускає виділення його в окрему підсистему управління підприємством, яка має свою структуру.

Адміністративне управління гармонізацією виконання управлінських робіт є різновидом підсистеми адміністративного управління. При цьому, структура елементів, що утворює підсистему та їх взаємозв'язки, носять подібних характер. До основних елементів підсистеми адміністративного управління варто віднести:

1. Виконавчі особи – адміністратори, які здійснюють дії, пов'язані з адміністративним управлінням.

2. Нормативно-правова база, що визначає можливості, зону відповідальності й повноваження адміністраторів.

3. Інформаційна база, що забезпечує адміністраторів необхідною інформацією для здійснення адміністративних впливів.

4. Набір інструментів, за допомогою яких готуються й реалізуються адміністративні впливи.

5. Фахівці, штатні або які залучаються, що беруть участь у підготовці й здійсненні адміністративного впливу.

6. Технічна база, що використовується при виконанні робіт, пов'язаних з адміністративним управлінням.

Зовнішнім середовищем для підсистеми адміністративного управління є інші підсистеми підприємства, як управлінські, так і виробничі; елементи зовнішнього середовища підприємства, які визначають статус і можливості адміністраторів і складність розв'язуваних завдань. Зовнішні елементи підприємства здійснюють прямий вплив на адміністраторів вищого рівня та опосередкований вплив на адміністраторів нижчого рівня. Елементи підсистеми адміністративного управління пов'язані між собою відповідно до їх місця й ролі в здійсненні адміністративного впливу.

Нормативно-правова база, в основному, націлена на адміністратора й тільки по ряду питань на інші елементи. Наприклад, нормативно-правові умови залучення фахівців до робіт, що виконуються, права щодо використання програмних продуктів, доступ до інформації та інші.

Інформаційний елемент підсистеми адміністративного управління має стійкі зв'язки з адміністраторами й фахівцями.

Як видно всі елементи мають чітко позначені цільові зв'язки, виходячи з їх місця та ролі в підсистемі адміністративного управління. Всі зв'язки націлені на забезпечення ефективної діяльності адміністратора. Для задоволення потреб адміністраторів, які відповідальні за гармонізацію управлінських робіт, формується список елементів підсистеми адміністративного управління і зв'язків між ними, що відповідають змісту й складності цих робіт.

Функціонування системи адміністративного управління здійснюється на основі реалізації певних процесів і сукупності дій. У цей час для організації та удосконалення управління яким-небудь об'єктом активно використовується процесний підхід.

Гармонізація як поняття, по своїй сутності, відображає саме процес розвитку подій у часі, тому процесний підхід є одним з основних інструментів при здійсненні гармонізації управлінських робіт. Це означає що й адміністративне управління активно повинно використовувати інструменти процесного підходу.

Процесний підхід ґрунтується на розгляді управлінських дій як сукупності виконання взаємозалежних робіт і окремих функцій управління. Зв'язок між системним розглядом адміністративного управління й процесним полягає в тому, що функціонування підсистеми адміністративного управління пов'язано з розробкою і реалізацією адміністративного впливу по забезпеченню й виконанню ухвалених рішень та досягненню поставлених цілей, розглядаються як процес адміністрування. Процес адміністрування в цьому випадку являє собою сукупність певних дій, операцій і робіт які вживає адміністратор і його група підтримки в процесі досягнення поставлених цілей і виконанні певних завдань.

Адміністрування в цьому випадку розглядається як процес, що розвивається в часі, від виникнення проблеми по реалізації ухваленого рішення, до досягнення кінцевого результату. У здійсненні цього процесу беруть участь всі елементи підсистеми адміністративного управління відповідно до їх призначення.

Комплекс дій, що вживається елементами підсистеми адміністративного управління з використанням наявних зв'язків між ними, дозволяє досягти необхідної якості й можливостей здійснення адміністративного впливу. У роботах і операціях по адміністративному впливу беруть участь всі елементи підсистеми адміністративного управління в міру необхідності.

Іншим напрямком, який необхідно враховувати при розгляді процесу адміністрування, є підхід з позицій ситуаційного управління. Ситуаційне управління припускає розгляд управління об'єктом як сукупністю окремих дискретних ситуацій, що складаються під впливом чинників зовнішнього й внутрішнього середовища. З позицій ситуаційного управління, управління підприємством – це не безперервний взаємозалежний процес, а процес взаємодії окремих ситуацій, що розвиваються у часі.

Фізичною моделлю процесного підходу може бути «дріт», а фізичною моделлю ситуаційного підходу може бути «ланцюг», як сукупність взаємозалежних ланок. Кожна ланка, це окрема ситуація, що має свої характеристики та кінцеві цілі.

Для організації адміністративного управління ситуаційний підхід означає, що адміністратор і підсистема адміністративного управління націлені на досягнення окремих проміжних результатів, обумовлених ситуацією. Тому, процес адміністрування, з позицій ситуаційного управління, можна розглядати як сукупність дискретних дій і завдань, що виконуються адміністратором і всією підсистемою адміністративного управління. Цим визначається специфіка, роль і особливості здійснення адміністративного управління гармонізацією виконання управлінських робіт.

Висновок. Проведений аналіз місця й ролі адміністративного управління при гармонізації виконання управлінських робіт показує, що даний вид робіт є невід'ємним елементом функціонування всієї системи управління підприємства. Адміністративне управління забезпечує працездатність та чіткість виконання всіх етапів, пов'язаних з вирішенням управлінських проблем, представляє досить складний управлінський процес, реалізація якого на високому рівні можлива тільки на основі системного підходу до його здійснення.

2. Економічне значення та характеристика сутності поняття «ділове адміністрування».

3. Характеристика процесу управління організацією (функції, принципи, рівні та елементи процесу управління).

4. Функції корпоративного управління.

5. Формування і реалізація корпоративних інтересів.

6. Сучасні системи корпоративного управління (англо-американська, західноєвропейська та японська моделі).

7. Системи інсайдерів та аутсайдерів.

8. Права акціонерів та способи їх захисту. Обов’язки акціонерів.

9. Поняття корпоративної власності.

10. Способи формування капіталу корпорації. Економічне значення статутного капіталу.

11. Проект і специфіка проектної діяльності.

12. Стадії життєвого циклу проекту.

13. Структура і учасники проекту.

14. Розробка концепції проекту.