Можна виділити два основні типи стратегій інтегрованого зростання

Стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на зростання фірми за рахунок придбання постачальників або підсилення контролю за ними, а також за рахунок утворення дочірніх структур, які є постачальниками. Така стратегія може надати фірмі позитивні результати, пов'язані зі зменшенням залежності від коливання цін на комплектувальні вироби та запитів постачальників. У цьому разі поставки як вид витрат для фірми можуть перетворитися на вид прибутків.

Стратегія вертикальної інтеграції, що крокує вперед. Вона виявляється у придбанні структур, які знаходяться між фірмою та споживачем, або у контролі над ними, тобто контролі над системою розподілу та продажу. Такий тип інтеграції вигідний тоді, коли послуги посередників дуже розширюються або коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем робіт.

Третя група еталонних стратегій розвитку бізнесу складається зі стратегій диверсифікованого зростання. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо фірма далі не може розвиватися на цьому ринку із цією продукцією в межах цієї галузі.

Стратегія центрованої диверсифікації, що базується на пошуку та використанні в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нової продукції. При цьому виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з його можливостей: уже опанований ринок, використовувана технологія, інші сильні сторони фірми.

Стратегія горизонтальної диверсифікації, що передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, яка потребує нової технології, що відрізняється від існуючої. Фірма має орієнтуватися на таке виробництво технологічно не пов'язаної продукції, яке використовувало б діючі можливості фірми (наприклад, в галузі постачання). Оскільки нова продукція має бути орієнтована на споживача основної продукції, то за своїми якостями вона має бути супутньою вироблюваній продукції. Важливою умовою з питань реалізації такої стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нової продукції.

Стратегія конгломеративної диверсифікації, яка полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно нової продукції, яку реалізують на нових ринках. Це одна зі стратегій, найскладніших для реалізації, тому що успішне її втілення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу, особливо менеджерів.

Четверту групу еталонних стратегій розвитку бізнесу складають стратегії скорочення. Ці стратегії реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після довгого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спад і кардинальні зміни в економіці (наприклад, структурна перебудова). У такому випадку фірми свідомо використовують цілеспрямоване та сплановане скорочення.

Такий процес не проходить для фірми безболісно. Але треба усвідомлювати, що ці стратегії є такими самими стратегіями розвитку фірми, як і розглянуті вище стратегії зростання, і за певних обставин їх неможливо уникнути, бо вони можуть бути єдиною можливістю оновлення бізнесу. Виділяють такі типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу.

Стратегія ліквідації. Застосовують у крайньому випадку, коли фірма не може вести далі бізнес.

Стратегія скорочення. Полягає в тому, що фірма закриває чи продає один зі своїх підрозділів для того, щоб здійснити довгострокові зміни меж ведення бізнесу. Таку стратегію використовують тоді, коли треба отримати кошти для розвитку більш перспективних або для початку нових цілей, які відповідають довгостроковим цілям фірми.

Стратегія скорочення витрат. Основна ідея – пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо їх скорочення. Характерною особливістю цієї стратегії є те, що вона розрахована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також те, що її реалізація має характер тимчасових заходів. Застосування цієї стратегії пов'язано зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням найму і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва прибуткових товарів і закриттям прибуткових потужностей.

На практиці фірма може одночасно реалізовувати декілька стратегій. Особливо це поширено в багатогалузевих компаніях. Фірма може проводити послідовну реалізацію стратегій, тоді вважають, що вона реалізує комбіновану стратегію.

Розрізняють чотири особливі підприємницькі стратегії.

1. Бліцкриг.

2. Удар у спину.

3. Екологічна ніша.

4. Модифікація продукту, ринку або галузі.

Один і той самий підприємець найчастіше намагається об'єднати елементи двох, а іноді навіть трьох стратегій у єдину систему. Між цими стратегіями не завжди проходить чітке розмежування. Для кожної стратегії існують свої передумови. Кожна вимагає певної поведінки підприємця. Кожній стратегії властиві особливі обмеження і особливі ризики.

"Бліцкриг"

"Ми нападаємо першими і б'ємося, як чорти", — саме так один генерал – герой Громадянської війни в США пояснював причину блискучих перемог армії конфедератів. Керуючись стратегією "бліцкригу", підприємець прагне якнайшвидше захопити лідируючі позиції на новому ринку або в новій галузі. Стратегія "бліцкригу" не завжди орієнтована на негайне створення великого бізнесу (хоча найчастіше ставиться саме така мета). Однак із самого початку ця стратегія орієнтована на захоплення й утримання домінуючого положення у своєму сегменті ринку.

"Бліцкриг" — це підхід, який, на думку багатьох, вважається кращою і переважаючою підприємницькою стратегією. Однак це не так. Дійсно, багато підприємців обрали саме цю стратегію. Проте "бліцкриг" не тільки не єдина, але і далеко не домінуюча підприємницька стратегія. Із всіх підприємницьких стратегій вона виглядає, мабуть, найбільш ризикованою. Крім того, "бліцкриг" не прощає помилок і не дає додаткових шансів. Однак у випадку успіху дана стратегія обіцяє найвищі дивіденди.

Розглянемо елементи цієї стратегії і якості, необхідні для її втілення.

Hoffmann-LaRoche (Базель, Швейцарія) вже давно стала найбільшою і, очевидно, найприбутковішою фармацевтичною компанією у світі. Однак у 1920-х роках Hoffmann-LaRoche була невеликою виробничою хімічною компанією. Вона вела завзяту боротьбу за виживання, випускаючи кілька видів барвників для тканин. Її увесь час "давили" величезні німецькі хімічні компанії, які займалися виробництвом барвників, а також великі швейцарські хімічні заводи. Потім Hoffmann-LaRoche зробила ставку на новий винахід — вітаміни. Варто враховувати, що в той час і науковий світ, і громадськість досить скептично ставилися до ідеї "вітамінів у таблетках", не дуже довіряючи новим "лікам". Hoffmann-LaRoche скупила патенти на виробництво вітамінів, хоча жодна інша компанія не зацікавилася новим продуктом. Крім того, Hoffmann-LaRoche залучила до вдосконалення і виробничого "доведення" вітамінів їхніх винахідників: вченим Цюріхського університету була запропонована зарплата, яка набагато перевищувала звичайний професорський оклад, і надані кращі в країні лабораторії. Hoffmann-LaRoche вклала у виробництво і маркетинг нових продуктів усі наявні ресурси, а також засоби, залучені ззовні.

Через 60 років, коли терміни дії патентів давно минули, Hoffmann-LaRoche володіла половиною світового ринку вітамінів, одержуючи мільярдні доходи.

Компанія Du Pont дотримувалася такої ж стратегії. Протягом 15 років її фахівці трудилися над створенням штучного волокна. І коли після численних провалів і невдач на світ з'явився нейлон, Du Pont негайно ж спрямувала на просування цього продукту всі свої сили і засоби. Були побудовані величезні заводи, розгорнута широка рекламна кампанія (варто враховувати, що ніколи раніше Du Pont не займалася рекламою споживчої продукції) — і була створена нова індустрія, яку ми зараз називаємо виробництвом полімерів.

Стратегія "бліцкригу" не завжди орієнтується на створення великого бізнесу, хоча в будь-якому випадку вона повинна бути націлена на захоплення домінуючого положення на своєму ринку. Компанія ЗМ (Сент-Пол, штат Міннесота) не намагається — у всякому разі, цілеспрямовано — впроваджувати інновації, які могли б перерости у великий бізнес самі по собі. Те ж саме стосується і компанії Johnson & Johnson, виробника продуктів гігієни і товарів для здоров'я. Але ці компанії належать до найбільш плідних і успішних інноваторів. Вони постійно шукають відкриття, які можуть привести до створення стабільних, досить прибуткових підприємств. Ці підприємства не вважаються гігантами, але завжди домінують на відповідному ринку.

Стратегія "бліцкригу" завжди орієнтована на створення чогось по-справжньому нового, чогось особливого. Можливо, тому "новачки" часто процвітають у її застосуванні нітрохи не гірше (а можливо, навіть і краще), ніж "старожили" ринку. Наприклад, стратегію компанії Hoffmann-LaRoche у свій час розробив не хімік, а музикант. Молодий чоловік одружився із внучкою засновника цієї компанії і незабаром виявив, що йому не вистачає "традиційних" дивідендів для утримання оркестру. Тому він постарався вичавити з підприємства максимальний прибуток. З тих пір і до сьогоднішнього дня цим фармацевтичним гігантом керували люди без спеціальної хімічної освіти — тільки фінансисти, які пройшли гарну школу у великих швейцарських банках.

Стратегію "бліцкригу" можна впевнено назвати стратегією "пан або пропав": компанія або попадає в "десятку", або залишається ні з чим. Отут потрібна надточність розрахунків, як при запуску ракети на Місяць: найменше відхилення від заданого курсу — і надзвичайно дорогий корабель загубиться в космічних просторах. До того ж після запуску ракети відкоригувати її траєкторію практично неможливо.

Іншими словами, якщо керівництво компанії вирішило вдатися до цієї стратегії, то спочатку потрібно ретельно зважити всі "за" і "проти". Щоб домогтися успіху, у підприємця повинна бути чітка мета, а всі його дії повинні бути спрямовані на досягнення цієї мети. І коли ці зусилля починають давати результати, інноватор повинен бути готовим до мобілізації всіх наявних ресурсів на досягнення поставленої мети.

І лише після того, як інновація перетвориться на успішний бізнес, починається справжня робота. Стратегія "бліцкригу" вимагає істотних і постійних зусиль, спрямованих на утримання лідируючих позицій: інакше єдине, чого ви доб’єтеся, — це створите ринок для своїх конкурентів. Після того як інновація знайде своє практичне застосування і буде отриманий бажаний результат, бюджет на виконання науково-дослідних робіт доведеться подвоїти, якщо не потроїти. Доведеться шукати нові сфери застосування, нові способи використання інноваційного продукту. Доведеться також шукати нових клієнтів, яких ще потрібно переконати купити продукт "на пробу". І найголовніше: підприємець, який досягнув успіху у використанні стратегії "бліцкригу", повинен сам перевести свій продукт (або процес) у розряд застарілих, не чекаючи, поки це зроблять його конкуренти. Робота над створенням спадкоємця для успішного продукту повинна початися негайно — з такою ж концентрацією зусиль і з такими ж інвестиціями, які привели до успіху вихідного товару або процесу.

Нарешті, підприємцю, який є успішним у використанні стратегії "бліцкригу" і досягне лідерства, доведеться систематично знижувати ціну на свій продукт (процес). Зберігаючи початкову ціну, він, по суті, працює на руку конкурентам.

Фактично, стратегія "бліцкригу" таїть у собі такий високий ризик, що імовірність невдачі є набагато вищою, ніж імовірність успішного результату. Компанії може не вистачити волі до перемоги, часу, сил, матеріальних і людських ресурсів. Навіть якщо початкова інновація сама по собі виявиться ефективною, потрібні значні вкладення для розвитку досягнутого успіху. Незважаючи на те, що у випадку успіху "бліцкриг", як правило, обіцяє надприбутки, ця стратегія занадто ризикована і занадто складна в практичному застосуванні. Так що її можна рекомендувати винятково для великих інноваційних проектів.

"Удар у спину"

Її сутність зводиться до того, що компанія-інноватор "б'є" у точку, де конкурентам нічим відповідати. У цієї стратегії є два зовсім різних підходи — "творча імітація" і "підприємницьке дзюдо".

"Творча імітація"

Компанія, яка вдається до творчої імітації, бере чужу ідею, продукт, але при цьому знаходить для нього несподіване застосування, модифікує його, одержуючи зовсім нове рішення. Таким чином, виявляється, що ця компанія розуміє можливості інноваційного продукту або процесу краще, ніж його фактичні автори.

Послідовним прихильником і найбільш успішним провідником цієї стратегії вважається ІВМ. До підприємств, які досягли успіху в практичному застосуванні "творчої імітації" належить японська компанія Hattori, яка випускає одну з найкращих у світі марок годинників — Seiko.

На початку 1930-х років ІВМ розробила швидкодіючу обчислювальну машину, яка виконувала наукові розрахунки для астрономів Колумбійського університету (Нью-Йорк). Через кілька років ІВМ створила обчислювальну машину, досить схожу на сучасний комп'ютер, яка, також призначалася для астрономічних обчислень (цього разу в Гарвардському університеті). А до кінця Другої світової війни з'явився перший комп'ютер ІВМ, тобто обчислювальна машина, яка мала характерні ознаки комп'ютера в сучасному розумінні: оперативну пам'ять і можливість програмування. Проте існують досить переконливі причини, чому в літературі, присвяченій історії розвитку обчислювальної техніки, ІВМ не фігурує як винахідник комп'ютерів. Справа в тому, що коли ІВМ завершила і продемонструвала публіці першу модель, власні розробки були згорнуті, і керівництво компанії прийняло рішення переключитися на проект конкурента, ENIAC, розроблений у Пенсільванському університеті [1]. Комп'ютер ENIAC набагато краще підходив для бізнесу (наприклад, для складання платіжних відомостей) — правда, розроблювачі ENIAC не звернули уваги на цю обставину. ІВМ доробила ENIAC таким чином, щоб комп'ютер можна було запустити в серійне виробництво, забезпечити його обслуговування, і, нарешті, розробила ефективну програму для складних обчислень. ІВМ-версія ENIAC 1953 року випуску відразу ж стала стандартом для комерційних комп'ютерів, які потім одержали назву "універсальні ЕОМ".

Це і була "творча імітація". Підприємець чекає, поки хтось інший запропонує новинку — нехай навіть недопрацьовану, "сиру". Потім настає черга підприємця, який сповідує стратегію "творчої імітації". За відносно короткий термін він виходить на ринок з новим продуктом, який дійсно здатний задовольнити певні потреби клієнтів, за що вони готові платити. Таким чином, створюється певний виробничий стандарт — і ринок завойований.

Коли з'явилися перші напівпровідники, багато розроблювачів припустили, що їх можна використовувати для створення годинникових механізмів, набагато точніших, надійніших і дешевших, ніж традиційні механічні. Незабаром швейцарські фірми вийшли на ринок із кварцовими цифровими наручними годинниками. Але інвестиції у виробництво традиційних годинників були такими великими, що швейцарці вирішили переходити на випуск кварцових годинників поступово, протягом декількох років, поки ці дорогі новинки залишалися предметами розкоші.

Тим часом, японська компанія Hattori вчасно помітила перспективну розробку і перейшла до стратегії "творчої імітації", випустивши кварцовий цифровий годинник, який незабаром став "еталонним продуктом" для наручних годинників. До моменту, коли швейцарці "спохватилися", було пізно. Годинники Seiko стали "світовими бестселерами", практично повністю витіснивши з ринку європейські аналоги.

Стратегія "творчої імітації", подібно до стратегії "бліцкригу", націлена на досягнення лідерства на відповідному ринку або в галузі (або навіть на завоювання домінуючих позицій). Однак, на відміну від "бліцкригу", "творча імітація" несе значно менший ризик. До моменту, коли в дію вступає "творчий імітатор", ринок уже встиг відреагувати на появу інновації і виявити своє ставлення до неї. На практиці попит на новинку зазвичай значно перевищує реальні можливості компанії-першопрохідника. При цьому сегментація ринку відома (або, принаймні, її можна точно визначити). Крім того, до моменту, коли в дію вступає "творчий імітатор", дослідження ринку вже показують, що саме і як купують споживачі, який саме продукт представляє для них справжню цінність і т.п.

Зрозуміло, початковий інноватор може із самого початку правильно повести справи, не даючи розгорнутися "імітаторові". Так, компанія ризикує, коли не просто пропонує новинку, а кидає всі сили і засоби на її доведення до рівня готового споживчого продукту (у свій час саме так поступила Hoffmann-LaRoche, переключившись на вітаміни, і Du Pont— "першовідкривач" нейлону). Однак те, що на ринку процвітає величезна кількість "імітаторів", ще раз свідчить, що ризик інноваційної діяльності не такий вже високий, а прибуток, який одержує компанія, яка першою захопила ринок, з лишком окупає усі витрати.

Творчий імітатор користується ідеями інших, тому його діяльність не може вважатися "інноваційною" у традиційному змісті. Він не винаходить продукт або послугу, а просто вдосконалює його, доводить до потрібної кондиції і правильно позиціонує на ринку. Як правило, новий продукт, який тільки виходить на ринок, не позбавлений недоліків. Можливо, йому потрібно додати якісь характеристики, властивості. Іноді потрібна певна сегментація, в результаті якої декілька різних версій продукту або послуги адаптують до різних ринків. У будь-якому випадку, "творча імітація" додає щось таке, чого не вистачало даному продукту або послузі.

Творчий імітатор розглядає всі продукти або послуги з погляду споживача. Творча імітація починається не з продуктів, а з ринків, не з виробників, а з покупців. Вона орієнтується на ринок, який виступає її рушійною силою. Творчі імітатори домагаються успіху не за рахунок переманювання споживачів від "першопрохідників", які першими запропонували новий продукт або послугу, — вони обслуговують ринки, які "першопрохідники" створили, але не змогли адекватно обслуговувати. Творча імітація не намагається створити новий, а задовольняє вже існуючий попит.

Цій стратегії властиві свої ризики — і чималі. Зокрема, творчі імітатори часто розпорошують свої ресурси, із зайвою старанністю забезпечуючи "шляхи до відступу". Інша небезпека полягає в неправильному розпізнаванні тенденцій і "творчій імітації" такого продукту або послуги, які згодом не користуються значним попитом у споживачів.

Всі ці небезпеки наочно ілюструє досвід компанії ІВМ, найвідомішого творчого імітатора. ІВМ успішно імітувала практично кожну новинку для автоматизації офісів. В такий спосіб вона мала у своєму розпорядженні провідний продукт по кожному окремому напрямку. Але, оскільки всі ці прилади і технології з'явилися за рахунок "творчої імітації", вони виявилися настільки різноманітними і настільки несумісними між собою, що на основі елементів, які пропонує ІВМ, практично неможливо побудувати інтегрований автоматизований офіс. Виходить, що здатність компанії підтримувати свої лідируючі позиції в автоматизації офісу як і раніше викликає великі сумніви. Проте саме сфера автоматизації офісів, швидше за все, стане основним ринком майбутнього. І при цьому ризик створити занадто складний продукт, який не можна узгодити з іншим асортиментом, все ще великий для стратегії "творчої імітації".

Творча імітація, очевидно, найбільш ефективна у сфері високих технологій з однієї простої причини: інноватори тут найменше орієнтуються на ринок, а більше схильні до орієнтації на технологію і продукт. Саме тому вони часто недооцінюють власний успіх, не можуть ним скористатися і задовольнити створений ними ж попит.

"Підприємницьке дзюдо"

У 1947 році компанія Bell Laboratories винайшла транзистор. Відразу ж стало ясно, що транзистор витіснить вакуумні електронні лампи, особливо в побутовій техніці (зокрема, у радіоприймачах і телевізорах). Це багато хто розумів, але не знаходилося підприємця, який перейшов би від слів до справи. Провідні виробники — у ті часи винятково американські компанії — почали вивчати можливості транзистора і запланували перехід на випуск транзисторних пристроїв "приблизно в 1970-і роки". До того часу, заявляли вони, транзистор "ще не буде готовий". А компанія Sony була практично невідома за межами Японії. Більш того, вона взагалі не займалася побутовими приладами. Але Акіо Моріта, президент Sony, довідався про транзистор з газет. Недовго думаючи, він відправився в Штати і купив у Bell Laboratories ліцензію на виробництво транзисторів. Ця ліцензія обійшлася Акіо Моріта в смішну суму — всього 25 тис. дол.. Через два роки Sony випустила перший у світі портативний транзисторний радіоприймач, вага якого складала приблизно одну п'яту ваги співставного за характеристиками лампового радіоприймача, причому собівартість транзисторного радіоприймача дорівнювала приблизно одній третій собівартості лампового аналога. Через три роки Sony цілком захопила ринок дешевих радіоприймачів у Сполучених Штатах Америки, а ще через два роки японці одержали "на тарілочці" світовий ринок радіоприймачів.

Зрозуміло, це — класичний випадок неуважного ставлення до власного несподіваного успіху. Американці проігнорували транзистор, оскільки його винайшла "не та" фірма, тобто компанія, яка не вважалася лідером в електротехніці і електроніці, як RСА або GЕ. Тут ми маємо справу з типовим проявом "менеджерської сліпоти": керівники так пишалися "пройденим шляхом",... а "дорога", тим не менше, вела в тупик. Американців засліпила гордість за свої чудові лампові радіоприймачі — прекрасні прилади, справжні шедеври інженерної думки. У порівнянні з цими значними апаратами дешевий транзисторний радіоприймач здавався дріб'язком, возитися з яким солідній фірмі було "не до лиця".

Але успіх Sony — це ще не вся історія. Як, наприклад, пояснити, що японці неодноразово повторювали ту ж стратегію — щораз із незмінним успіхом, дивуючи американців? Іншими словами, японці щораз домагалися успіху, застосовуючи проти американців ту саму стратегію — стратегію "підприємницького дзюдо".

Те ж саме можна сказати про досвід компаній МСІ і Sprint, які успішно використовували методи ціноутворення, які застосовувала Bell Telephone System, відібравши у такий спосіб у Bell значну частку її ринку. Точно так само поступила і ROLM, коли використала політику Bell System проти неї ж самої, відвоювавши в цієї компанії значну частку бізнесу, пов'язаного із виробництвом корпоративних телефонних станцій з виходом у загальну мережу. Точно так само поступив і Citibank, коли заснував у Німеччині перший "сімейний банк" (Familienbank), який через кілька років захопив домінуючі позиції в системі споживчих фінансових установ Німеччини.

Німецькі банки знали про значний ріст платоспроможності звичайних споживачів і допускали, що "середній німець" потенційно може стати вигідним клієнтом банку. Вони навіть запропонували звичайним споживачам деякі додаткові банківські послуги. Але, по суті, рядові громадяни так і не перетворилися на бажаних клієнтів банків. Великі банки не хотіли возитися з фізичними особами, внески яких неможливо було порівняти із сумами, якими оперували комерційні компанії і багаті інвестори. Зрештою, якщо звичайному споживачеві потрібно відкрити банківський рахунок, нехай відкриває його в поштовому Ощадбанку!

Ці новачки — і японські фірми, і МСІ, ROLM, і Citibank — скористалися стратегією "підприємницького дзюдо". Із усіх підприємницьких стратегій — особливо націлених на захоплення лідируючих і навіть домінуючих позицій у відповідній галузі або на ринку, — "підприємницьке дзюдо" з будь-якого погляду виглядає найменш ризикованою і найвигіднішою стратегією.

Кожному поліцейському відомо, що злочинець-рецидивіст завжди робить свої злочини однаково, чи то зломщик, чи серійний убивця. Можна говорити, що у злочинця є "почерк", строго індивідуальний, як відбитки пальців. Більш того, він не змінює "почерк", навіть знаючи, що це виведе поліцію на його слід.

Рабами звичок вважаються не тільки злочинці-рецидивісти. Всі ми діємо за звичною схемою, і в цьому відношенні фірми і цілі галузі — не винятки. Звички переслідують нас, навіть якщо вперте слідування їм веде до втрати лідируючих позицій і ринку в цілому. Американські виробники наполягали на своїх звичках, що і дозволило японцям послідовно, крок за кроком, захоплювати ринок США.

Якщо злочинця піймають, він навряд чи визнає, що став жертвою своїх стереотипів. Навпаки, він знайде безліч "поважних причин", пояснюючи провал, — і буде повторювати ті ж самі дії, які не раз приводили його на лаву підсудних. Точно так само фірми, які стали жертвами своїх звичок, швидше за все, не визнають цей факт і знайдуть безліч виправдань своїм невдачам. Американські виробники електронної техніки, наприклад, пояснюють успіхи японських фірм "низькою вартістю робочої сили" в Японії. Проте деяким американським виробникам, які вже зіткнулися з новими реаліями (наприклад, компаніям RСА і Маgnawox), незважаючи на досить високу вартість робочої сили і всілякі права, якими користуються в Сполучених Штатах Америки профспілки, вдається підтримувати ціни американських продуктів на рівні, конкурентному з японськими товарами, забезпечуючи в той же час високу якість. Німецькі банки незмінно пояснюють успіх Familienbank тим, що він приймає на себе ризики, які традиційні банки в Німеччині нізащо не зважилися б прийняти. Однак Familienbank має менші кредитні втрати при видачі позичок звичайним споживачам, ніж "нормальні" банки, а вимоги, які він пропонує одержувачам кредитів, нітрохи не м'якші, ніж вимоги інших банків. Звичайно, все це добре відомо німцям. Проте німецькі фінансисти не збираються переглядати причини власних невдач і успіхів Familienbank. І це пояснює, чому та сама стратегія — стратегія "підприємницького дзюдо" — з успіхом використовується знову і знову.

Можна назвати, зокрема, п'ять досить розповсюджених "шкідливих звичок", які дозволяють новачкам з успіхом використовувати "підприємницьке дзюдо", захоплюючи лідируючі позиції на ринку і витісняючи з передових позицій "старожилів" галузі.

На першому місці стоїть упередження до чужих ідей. Мова йде про зарозумілість, яка змушує компанію або галузь вірити в те, що будь-яка новинка не варта уваги, якщо вона не розроблена саме в цій компанії або галузі. "Чуже" нововведення з презирством відкидається, як і вийшло з транзистором, більш ніж прохолодно сприйнятим американськими виробниками побутової техніки.

Друга помилка: компанії схильні "знімати вершки" з ринку, тобто експлуатувати ту його частину, яка характеризується найвищим рівнем прибутку.

Саме так поступила Xеrох, і саме це зробило її надзвичайно зручною мішенню для японських імітаторів копіювальних апаратів. Xеrох орієнтувалася на великих клієнтів — або покупців великих партій її копіювальних апаратів, або покупців дорогого і високопродуктивного устаткування. Інших споживачів компанія, щоправда, теж не відкидала, — але і не намагалася їх привабити. Зокрема, вона не вважала потрібним спеціально займатися їх обслуговуванням. У кінцевому рахунку споживачі глибоко розчарувалися в системі обслуговування (точніше кажучи, відсутністю обслуговування) "рядових", тобто дрібних клієнтів цієї компанії, що змусило їх переметнутися до конкурентів Xеrох.

Практика "зняття вершків" йде врозріз з елементарними законами управління й економіки.

Ще більш пагубна третя помилка — віра в так звану "якість". "Якість" якогось продукту або послуги — це зовсім не те, що заклав у цей продукт або послугу виробник. Це те, що одержує із даного продукту або послуги споживач, те, за що він готовий викласти свої гроші. Виробники звичайно думають, що продукт "якісний", оскільки його важко виготовити, а в його виробництво вкладаються величезні гроші. Така постановка питання зовсім неправильна. Споживачі платять тільки за те, що може принести їм користь, те, що представляє для них певну цінність. Ніщо інше не входить у поняття "якості".

Ще одна помилка, тісно пов'язана зі "зняттям вершків" і спекуляціями на "якості" — ілюзія "підвищеної" ціни. "Підвищена" ціна — це в будь-якому випадку додатковий шанс для конкурентів.

Те, що виглядає як підвищений прибуток для усталеного лідера, насправді є субсидією для новачка, який буквально через кілька років витисне лідера з нинішніх позицій і займе його місце. "Підвищену" ціну завжди варто розглядати не як привід для радості і причину для підвищення вартості акцій компанії або збільшення співвідношення "ціна/дохід", а як загрозу і вразливу сторону компанії.

Проте ілюзія підвищення прибутків за рахунок завищеної ціни властива багатьом підприємцям, незважаючи на те, що вона завжди дає шанс конкуренту.

Ще одна типова помилка для стабільних фірм-лідерів: замість того, щоб займатися оптимізацією, вони займаються максимізацією. В міру росту і розвитку ринку вони намагаються задовольнити кожного окремого користувача за допомогою того самого продукту або послуги. Xеrох служить досить показовим прикладом компанії, яка не може позбутися такого недоліку.

Коли японські підприємства вийшли на ринок зі своїми копіювальними апаратами, які конкурують із продукцією Xеrох, вони розробили пристрої, орієнтовані на певні групи користувачів, наприклад, невеликий офіс (незалежно від того, кому цей офіс належить — дантистові або директору школи). Вони навіть не намагалися реалізувати у своєму устаткуванні характеристики, якими більше за все пишалися творці копіювальних апаратів Xеrох, такі як висока швидкодія або чіткість відбитків, які одержуються за допомогою цих апаратів. Вони просто намагалися надати невеликому офісу те, чого він більше за все потребує, — просту і досить дешеву техніку. Коли ж японські компанії закріпилися на цьому ринку, вони почали завойовувати інші ринки — щораз із продуктом, призначеним для оптимального обслуговування конкретного покупця.

Точно так само Sony спочатку захопила ринок дешевих радіотоварів, продаючи портативні пристрої з обмеженим діапазоном. Після того як ця "висота" була взята, компанія зайнялася іншими сегментами ринку.

"Підприємницьке дзюдо" вимагає справжньої інновації. Недостатньо просто запропонувати той самий продукт або послугу за менші гроші. У продукту або послуги повинно бути щось таке, що відрізняло б його від аналога, вже знайомого споживачам.

Іншими словами, новачки повинні якимсь чином вказати на свою відмінність від існуючих лідерів.

"Підприємницьке дзюдо", подібно стратегії "бліцкригу" і "творчої імітації", націлене на захоплення лідируючих позицій, а згодом — і всього ринку. Але ця мета досягається не за рахунок конкуренції з лідерами або, принаймні, за рахунок конкуренції з підготовленими лідерами. "Підприємницьке дзюдо" прагне "вдарити в спину".

"Екологічна ніша"

Усі підприємницькі стратегії, описані вище ("бліцкриг", "удар у спину", "творча імітація" і "підприємницьке дзюдо"), націлені на захоплення лідируючих позицій, а згодом, якщо вийде, і домінування на ринку. Стратегія "екологічної ніші" орієнтована на забезпечення контролю. Стратегії, описані вище, націлені на позиціонування підприємства на великому ринку або в якійсь із найважливіших галузей. Стратегія "екологічної ніші" націлена на одержання практично монопольного положення в якійсь невеликій сфері. Описані вище стратегії представляють стратегії конкурентного типу. Стратегія "екологічної ніші" покликана, насамперед, виробити в компаній, які її дотримуються, імунітет до конкуренції і створити умови, при яких загроза для успішної діяльності зводиться до мінімуму. Підприємства, які з успіхом застосовують стратегії "бліцкригу", "творчої імітації" і "підприємницького дзюдо", у кінцевому рахунку стають великими компаніями. Багато хто здобуває широку популярність, їхні імена з розряду власних переходять у розряд загальних. Підприємства, які з успіхом застосовують стратегію "екологічної ніші", заробляють без зайвого шуму. Їм не потрібна популярність, їх цілком влаштовує анонімність. Дійсно, найуспішніші компанії, які зайняли свою "екологічну нішу", діють непомітно. Їхній продукт вважається ключовим у своїй галузі, але при цьому нікому і на гадку не спадає вступити з такою компанією в конкурентну боротьбу.

Існують три варіанти стратегії "екологічної ніші", кожен з яких характеризується своїми власними вимогами, обмеженнями і ризиками:

§ стратегія "шлагбауму";

§ стратегія особливого уміння;

§ стратегія особливого ринку.

“Шлагбаум”

Компанія Аlcon розробила фермент, який дозволяє спростити стандартну хірургічну операцію по видаленню старечої катаракти, виключаючи невідповідності між необхідною швидкістю виконання процедур і послідовністю дій хірурга. Як тільки був отриманий патент на цей фермент, фірма перетворилася на абсолютного монополіста на ринку. Жоден хірург-офтальмолог не обходиться без нового препарату. Яку би суму Аlcon не вимагала за чайну ложечку цього ферменту (саме стільки було потрібно для виконання кожної операції по видаленню катаракти), ця вартість була незначною у порівнянні із загальною вартістю операції. Загальний розмір ринку даного лікарського препарату настільки незначний — можливо, не більше 50 млн. дол. на рік в усьому світі, — що розробка конкуруючого препарату уявляється абсолютно недоцільною. Навіть якби якась фармацевтична компанія розробила дешевший аналог цих ліків, це не привело б до росту кількості операцій по видаленню катаракти у світовому масштабі. Таким чином, єдине, що можуть у такому випадку почати потенційні конкуренти Аlcon, — це збивати ціну, щоправда, без будь-якої вигоди для себе особисто.

Таким чином, "шлагбаумна" позиція в багатьох відносинах буде найкращою для компанії. Однак стратегія "шлагбаума" пред'являє досить жорсткі вимоги до тих, хто намагається нею скористатися. Продукт повинен бути життєво важливим для відповідного процесу. Ризик невикористання цього продукту (у даному випадку — ризик втрати зору) повинен бути нескінченно вищим від вартості самого продукту. Ринок повинен бути настільки обмеженим, щоб перший, хто на ньому з'явився, повністю його захопив. Це повинна бути справжня "екологічна ніша", яка повністю займає один біологічний вид і яка, у той же час, досить мала і скромна, щоб не привертати увагу потенційних конкурентів.

Крім того, "шлагбаумна" позиція пов'язана із жорсткими обмеженнями і серйозними ризиками. Вона, по суті, статична. Після того, як "екологічна ніша" зайнята, на якийсь значний ріст розраховувати вже не доводиться. Компанія, яка займає "ключову" позицію, практично не в змозі нарощувати або контролювати свій бізнес. Яким би чудовим або дешевим не був продукт, попит на нього залежить від попиту на відповідний процес, до якого цей "ключовий" продукт додається або в який він входить у вигляді інгредієнта.

Після того як стратегія "шлагбауму" досягне своєї мети, компанія переходить у стадію "зрілості". Темпи її росту не можуть перевищувати темпи росту потреб її кінцевих користувачів. З іншого боку, вона може швидко занепасти. Зокрема, така компанія майже миттєво розориться, якщо буде знайдений інший спосіб задовольняти потреби тих же кінцевих користувачів.

Варто також враховувати, що підприємець, який дотримується стратегії "шлагбауму", ні в якому разі не повинен зловживати своїм монопольним становищем. Він не повинен займатися шантажем і вимаганням — одним словом, погано поводитися зі своїми клієнтами. Споживачі можуть перейти на менш ефективний, але дешевший замінник ключового продукту.

Стратегія особливого уміння

Небагатьом відомі назви компаній, які постачають електричні і освітлювальні системи для автомобілів. І це при тому, що компаній, які випускають такі системи, значно менше, ніж великих автомобілебудівників: у Сполучених Штатах Америки це група Delco, яка представляє General Motors, у Німеччині — Robert Bosch, у Великобританії — Lucas і т.д..

Як тільки ці компанії досягли контрольної позиції у своїй ніші, вони надійно там закріпилися. На відміну від ніш, які займають "шлагбаумні" компанії, ніша "особливого уміння" досить велика — і в той же час унікальна. Цю нішу звичайно займають на ранніх стадіях за рахунок високої майстерності, "особливого уміння". Наприклад, один заповзятливий німець свого часу зайняв таку нішу "особливого уміння" у сфері туризму. Він так процвітав, що німецькі туристичні путівники дотепер мають його ім'я — Baedeker.

Як показує практика, при занятті ніші "особливого уміння" надзвичайно важливу роль відіграє фактор часу. Її потрібно займати на етапі зародження нової галузі, нової клієнтури, нового ринку, нової тенденції. Карл Бедекер опублікував перший путівник для туристів у далекому 1828 році, коли по Рейну почали курсувати перші прогулянкові катери. Їхні пасажири були, в основному, представниками середнього класу — саме на них розраховувалася докладна інформація про ціни, маршрути і розваги, запропонована в путівниках Baedeker. Цю нішу Карл Бедекер займав практично один аж до Першої світової війни, коли в західних країнах припинився попит на німецькі книги.

Щоб зайняти ту або іншу спеціалізовану нішу, завжди потрібно щось нове, щось "додаткове", щось таке, що буде справжньою інновацією. Путівники для туристів існували і до Карла Бедекера, але вони орієнтувалися, головним чином, на сферу культури — церкви, музеї, пейзажі і т.п. Що ж стосується побутових дріб'язків — готелів, місць, де можна найняти кеб, відстаней між тими або іншими пунктами, чайових, — то подорожуючому по Європі англійському аристократу доводилося покладатися на професіонала, наприклад, співробітника бюро подорожей. Однак представники середнього класу не могли собі дозволити платного супровідного. Ось цим і скористався Карл Бедекер. Як тільки він усвідомив, яка саме інформація потрібна мандрівникам, як одержати її і в якому вигляді представити (до речі, запропонований ним формат дотепер використовується в багатьох довідниках для туристів), пан Бедекер став невразливим. Щоб створити повноцінну конкуруючу організацію, потенційним суперникам довелось би вкласти набагато більшу суму, ніж колись інвестував пан Бедекер у своє підприємство.

На ранніх стадіях ніша "особливого уміння" надає підприємцю винятково сприятливу можливість. Можна навести чимало прикладів, які підтверджують цю думку. Наприклад, багато років у Сполучених Штатах Америки тільки дві компанії випускали пропелери для літаків. Обидві вони були засновані ще до Першої світової війни.

Нішу "особливого уміння" дуже рідко виявляють випадково. Практично завжди підприємці знаходять такі ніші в результаті систематичного аналізу інноваційних можливостей. Підприємець цілеспрямовано шукає місце, де можна придбати те чи інше "особливе уміння" і де нове підприємство може зайняти унікальну контролюючу позицію.

Роберт Бош витратив не один рік на систематичне вивчення нової автомобілебудівної галузі, намагаючись позиціонувати свою нову компанію в такій ніші, де вона могла би відразу закріпитись як лідер. Компанія Hamilton Propeller, яка протягом багатьох років була провідним виробником пропелерів у Сполучених Штатах Америки, виникла після систематичних пошуків, які проводив її засновник на зорі розвитку авіаційної техніки. Карл Бедекер кілька разів намагався створити компанію, яка займалася б обслуговуванням туристів, перш ніж зайнявся путівниками. Згодом ці путівники прославили свого творця.

Систематичним пошуком нової ніші найкраще займатися на стадії зародження нової галузі, нового ринку або нової важливої тенденції. Після того як така ніша знайдена, у підприємця, як правило, залишається якийсь час для придбання відповідного унікального уміння, майстерності.

Підприємець повинен враховувати, що для зайняття ніші "особливого уміння" зовсім не потрібне уміння, яке одночасно було б і унікальним, і особливим. Піонери автомобілебудування, усі без винятку, були механіками. Вони прекрасно розбиралися у всіляких механізмах і двигунах, добре знали властивості металів. Зате вони майже нічого не розуміли в електротехніці. Нова справа вимагала від них теоретичних знань, якими вони не тільки не володіли, але і не знали, де їх отримати. В часи Карла Бедекера існували, звичайно, і інші видавці. Але вони навіть не намагалися "підняти" видання, для підготовки якого потрібно зібрати на місцях величезний обсяг найдокладнішої інформації і періодично обновляти її. Для цього потрібен цілий штат спеціально навчених інформаторів, які постійно роз'їжджають по країні, збираючи дані.

Таким чином, компанії, яка займає нішу "особливого уміння", навряд чи варто боятися серйозних підступів як з боку своїх клієнтів, так і з боку постачальників. Як правило, ніхто з них не бажає зв'язуватися із зовсім новою і незвичною для себе справою.

Компанія, яка захопила нішу "особливого уміння", повинна постійно самовдосконалюватися. Вона повинна постійно доводити свою перевагу над іншими. По суті, вона повинна безупинно обновляти методи роботи. Були часи, коли автомобілебудівні компанії скаржилися, що Delco з Дейтона і Bosch зі Штутгарту просто "підставляють" їх. Справа в тому, що компанії Delco і Bosch випускали освітлювальні системи, які були занадто досконалими для звичайного автомобіля, набагато випереджали реальні потреби автомобілістів того часу (у всякому разі, так собі ці потреби уявляли автомобілебудівні компанії) і навіть випереджали уявлення автомобілебудівників про те, як повинна проводитися зборка автомобілів.

Для ніші "особливого уміння" характерні і досить жорсткі обмеження. Одне з таких обмежень полягає в тому, що прихильники цієї стратегії змушені рухатися по торованій колії. Намагаючись утриматися в позиції лідера, вони змушені дивитися прямо перед собою, зосереджуючись на своїй вузькоспеціальній сфері, не звертаючи уваги на те, що відбувається навколо.

Друге серйозне обмеження полягає в тому, що підприємець, який займає ту чи іншу нішу "особливого уміння", як правило, потрапляє в залежність від партнера, який повинен вивести його продукт або послугу на ринок. Таким чином, він входить у більш широку систему. Сильною стороною фірм, які випускають електронну "начинку" для автомобіля, залишається те, що споживач може і не підозрювати про їхнє існування. Однак це ж можна розглядати і як їхній недолік.

Нарешті, найбільша небезпека для виробника, який займає нішу "особливого уміння", полягає в тому, що його бізнес може втратити свій спеціалізований характер.

Ніша "особливого уміння", подібно всім екологічним нішам, носить обмежений характер — як за масштабами, так і за часом існування. Вчені стверджують, що біологічні види, які займають ту чи іншу нішу, важко адаптуються навіть до незначних змін у зовнішньому оточенні. Те ж саме можна сказати про підприємця, який володіє "особливим умінням".

Незважаючи на ці обмеження, якщо мова йде про якусь нову технологію, галузь або ринок, що швидко розвиваються, зайняття ніші "особливого уміння" буде, напевно, найбільш привабливою стратегією. Після того, як підприємцеві вдасться зайняти й утримати нішу "особливого уміння", така ніша надійно захищає його від конкуренції. Коли мова йде про нову технологію, галузь або ринок, застосування стратегії "особливого уміння" забезпечує оптимальне співвідношення між сприятливою можливістю і ризиком.

Стратегія особливого ринку

Основна відмінність між нішами "особливого ринку" і "особливого уміння" полягає в тому, що перша формується навколо певного продукту або послуги, а друга — навколо спеціалізованого знання того чи іншого ринку. В усьому іншому ці стратегії подібні.

Дві компанії середніх розмірів, одна з яких знаходиться в північній частині Англії, а друга — у Данії, постачають більшу частину автоматизованих міні-пекарень для випічки хлібобулочних виробів. Ці міні-пекарні можна зустріти практично у всіх західних країнах.

У світі нараховується не один десяток підприємств, які могли б випускати міні-пекарні, що нітрохи не поступаються за своїми характеристиками продукції зазначених компаній. Однак саме ці дві компанії виділяються своїм глибоким знанням ринку: вони знають практично кожну більш-менш велику хлібопекарську компанію, а ті, у свою чергу, добре знайомі з можливостями зазначених компаній. До того ж, цей ринок не такий вже місткий і привабливий для потенційних конкурентів — в усякому разі, доти, поки компанії-монополісти успішно справляються зі своїм бізнесом.

Або ще приклад: два найстаріших туристичних агентства — Thomas Cook у Європі і American Express у США — займають практично монопольне становище у продажу дорожніх чеків.

Аж до закінчення Другої світової війни туристичний бізнес у цілому і продаж дорожніх чеків зокрема вважалися не надто прибутковою справою. Епоха масового туризму почалася лише в 1950-х роках. І виявилося, що продаж дорожніх чеків — досить прибутковий бізнес, оскільки компанія, яка випускає такі чеки, може інвестувати отримані гроші і заробляти відсоток із цих інвестицій доти, поки клієнт не зніме з чеку всю суму (а між покупкою чека і зняттям з нього грошей іноді проходить кілька місяців). Однак цей ринок був недостатньо містким, щоб залучити багатьох конкурентів. Крім того, не слід забувати, що компанія, яка планує зайнятися цим бізнесом, повинна організувати всесвітню мережу з отримання готівки по своїх чеках. В часи становлення і розподілу ринку створити таку мережу не зміг жоден потенційний конкурент Thomas Cook і American Express.

Спеціалізований ринок звичайно виявляють, розглядаючи кожну нову можливість і намагаючись відповісти на наступні запитання: "Які в цій ситуації є можливості? Що нам зробити, щоб зайняти цю унікальну нішу раніше, ніж конкуренти?" Дорожні чеки були не бозна яким "відкриттям". По суті, вони являли собою не що інше, як акредитив, який на той час використовувався вже не одну сотню років. По-справжньому новим було те, що вперше клієнтам пропонувалися — спочатку лише клієнтам Thomas Cook і American Express, а потім і всім бажаючим — дорожні чеки стандартних категорій. Причому по них можна було отримати готівку у будь-якій точці світу, де в Thomas Cook або American Express був офіс або агент. Це зробило такі дорожні чеки надзвичайно привабливими для туристів, які не бажали возити за собою значні суми готівки і, у той же час, не могли скористатися таким засобом банківських розрахунків, як акредитив.

У перших автоматизованих міні-пекарнях не було нічого такого, що дозволяло би віднести їх до категорії особливо складного і технічно досконалого устаткування. Сучасні автоматизовані міні-пекарні також не вважаються чудом техніки. Просто дві зазначені фірми (англійська і датська) вчасно зрозуміли, що люди воліють купувати готову випічку, а не займатися її приготуванням у домашніх умовах. Потім вони проаналізували, яке устаткування потрібне комерційним хлібопекарням, щоб робити продукт, який їхні власні клієнти — гастрономи і супермаркети — могли б, у свою чергу, продати споживачам. Таким чином, автоматизовані міні-пекарні з'явилися не стільки за рахунок досягнень науки і техніки, скільки завдяки глибокому дослідженню ринку — усі необхідні в цьому випадку інженерні рішення були доступні будь-якому бажаючому.

Ніша "особливого ринку" пред'являє до підприємця, по суті, ті ж самі вимоги, що і ніша "особливого уміння": систематичний аналіз нової тенденції, галузі або ринку; конкретний новаторський внесок (навіть якщо мова йде про незначну "варіацію", на зразок тієї, яка перетворила традиційний акредитив на сучасний дорожній чек); постійне вдосконалення відповідного продукту і послуги, оскільки саме це дозволить зберегти захоплені лідируючі позиції.

Для ніші "особливого ринку" характерні такі ж обмеження, що і для ніші "особливого уміння". Найбільшу загрозу для особливої ринкової позиції представляє успіх підприємства. Найбільша загроза виникає тоді, коли спеціалізований ринок стає масовим.

Дорожні чеки на даний час перетворилися на свого роду "товар широкого вжитку" і предмет гострої конкуренції, оскільки сам туризм став масовим ринком.

Те ж саме можна сказати про косметику. Французька фірма Coty створила сучасну парфумерну промисловість. У свій час ця фірма зрозуміла, що Перша світова війна змінила ставлення споживачів до косметики. Якщо до війни декоративною косметикою користувалися тільки жінки легкої поведінки (сам факт вживання косметики розцінювався як виклик суспільству), то у післявоєнні роки фарбуватися почали всі. До середини 1920-х років фірма Coty зайняла практично монопольне становище на ринку косметики по обидва боки Атлантики. До 1929 року ринок косметики був вузькоспеціалізованим — він охоплював лише найзаможніших представників середнього класу. Але в часи Великої депресії він перетворився у справді масовий ринок. До того ж він розділився на два сегменти — так званий "елітний" (який характеризується високими цінами, спеціальним упакуванням і спеціальним розповсюдженням) і "масовий" (сегмент дешевих торгових марок, які продавалися практично в кожній торговельній точці, включаючи супермаркети, галантерейні магазини і аптеки). Спеціалізований ринок, на якому майже безроздільно домінувала Coty, зник протягом декількох років. На жаль, керівництво Coty не зорієнтувалося в ситуації: воно ніяк не могло вирішити, що ж робити далі — поставляти дешеві продукти для масового ринку або зосередитися на елітній косметиці. Так Coty продовжувала завзято чіплятися за неіснуючий ринок, і зрештою канула в небуття.

Створення споживача

Метою підприємницьких стратегій, описаних вище, було впровадження тієї чи іншої новинки. У підприємницькій стратегії, про яку піде мова нижче, інноваційною є сама стратегія. Продукт або послуга, які вона охоплює, не є новинками. Але стратегія перетворює старий, звичний продукт або послугу на щось нове. Вона змінює його корисність, його цінність, його економічні характеристики. Фізично продукт або послуга не змінюються, але з економічної точки зору ми маємо справу з чимось іншим, новим.

Всі описані стратегії мають одну загальну рису: вони створюють споживача — це і є кінцева мета будь-якого бізнесу, будь-якої економічної діяльності. Але це досягається чотирма різними способами:

§ забезпечення корисності продукту (або послуги);

§ вибір оптимальної ціни;

§ адаптація до соціальних і економічних реалій споживача;

§ створення цінності для споживача.

Ціна, як правило, не відіграє ніякої ролі в стратегії забезпечення корисності. Принцип дії цієї стратегії полягає в наданні споживачам можливості одержати те, що служить їхній меті. При цьому підприємець відповідає на запитання: "Що насправді слід вважати обслуговуванням споживача? Що насправді корисно для споживача?"

Виробник посуду, невелика компанія Lenox China побачила для себе інноваційну можливість в наступному. Компанія пристосувала до конкретної ситуації стару ідею, так званий "весільний реєстр". Lenox China надає каталог свого порцелянового посуду. Майбутня наречена вибирає підходящий магазин, якому вона повідомляє, який малюнок на посуді Lenox вона бажає. Саме в цей магазин вона направляє людей, які збираються дарувати їй весільні подарунки. Потім магазин з'ясовує в кожного із потенційних дарувальників, яку суму він готовий витратити на подарунок, і повідомляє йому, що на цю суму можна придбати, наприклад, дві кавові чашки з блюдцями. З іншого боку, магазин може повідомити потенційному дарувальникові, що в нареченої вже є повний набір кавових чашок, але в неї немає тарілочок для десерту. В результаті щасливі всі: і наречена, яка одержить бажаний сервіз, і дарувальник, якого позбавили зайвого головного болю, і Lenox China.

Неважко помітити, що в даному випадку підприємцю не потрібні ні високі технології, ні патенти, ні серйозні капіталовкладення — лише готовність задуматися над тим, що потрібно споживачу, у чому він відчуває потребу. Саме "весільний реєстр", незважаючи на всю його простоту — а можливо, завдяки їй, — вивів Lenox у провідні виробники "справжньої китайської порцеляни".

Вибір оптимальної ціни

Багато років "обличчям Америки" вважався Кінг Жиллет. Саме його портрет прикрашав кожне упакування бритвених лез Gillette, які продавалися по всьому світі. Мільйони чоловіків щоранку користувалися цими лезами.

Кінг Жиллет не винайшов безпечне лезо: в останні десятиліття XIX століття були запатентовані десятки видів таких лез.

Безпечна бритва Gillette нічим не відрізнялася від багатьох інших, а її виробництво обходилося набагато дорожче від виробництва бритвених станків інших видів. Але пан Жиллет не "продавав" свої бритвені станки у звичному змісті цього слова. Він, по суті, дарував їх, пускаючи за 55 центів у роздрібний продаж і за 25 центів в гуртовий, що складало трохи більше однієї п'ятої собівартості станків. Але конструкція бритв Gillette була призначена тільки для патентованих лез. Леза до фірмових станків обходилися виробникові дешевше одного цента за штуку, а продавалися за 5 центів кожне. А оскільки леза Gillette можна було використовувати шість-сім разів, кожне гоління обходилося споживачеві менше одного цента, тобто менше ніж в одну десяту вартості візиту до перукаря.

Таким чином, компанія Gillette, по суті, встановила ціну не на товар, який продає виробник, а на послугу, яку купує споживач, тобто на сеанс гоління. В остаточному підсумку, споживач, який звик до Gillette, витрачав навіть більше, ніж п’ятидоларова безпечна бритва конкурента, плюс леза по центу за штуку. Звичайно, клієнти Gillette розуміли це. Проте ціна, встановлена Gillette, здавалася споживачам цілком розумною і виправданою. Адже вони платили саме за те, що купували, тобто за сеанс гоління, а не за бритву саму по собі. А гоління, яке забезпечували їм бритвений станок Gillette і бритвене лезо Gillette, було набагато приємніше, ніж гоління небезпечною бритвою, і, до того ж, коштувало набагато дешевше, ніж похід у перукарню.

Як відомо, патентом на виробництво копіювальних апаратів свого часу заволоділа одна скромна компанія в Рочестері (штат Нью-Йорк), яка у той час іменувалася Haloid. Як же вийшло, що великі виробники друкарського устаткування не оцінили такий перспективний винахід? Адже жоден з великих, добре відомих виробників не побачив особливих перспектив у продажу копіювальних апаратів. Проведені розрахунки показували, що кожен такий копіювальний апарат потрібно було продавати за ціною не нижчою 4000 дол.. Нікому б не спало на думку викладати таку суму за копіювальний апарат, в той час як копія, яку можна було одержати за допомогою звичайної "копірки", коштувала буквально копійки. До того ж, щоб витратити 4000 дол. на придбання копіювального апарата, потрібно було передбачити особливий рядок у бюджеті компанії. Іншими словами, для цього було потрібно схвалення ради директорів, а таке схвалення могло бути отримане лише на основі відповідних розрахунків, які б підтверджували отримання прибутку із цього вкладення. Оскільки мова в даному випадку йшла лише про пристрій, який полегшує роботу секретаря, ні про який прибуток на таке вкладення засобів говорити не доводилося. Haloid — нині Xerox— проробила значний обсяг технічної роботи, щоб розробити остаточний варіант свого копіювального апарата. Однак головне, що вдалося зробити компанії Haloid, — це вибрати оптимальну ціну для свого продукту. Haloid продавала не копіювальний апарат, а продукт, вироблений цим копіювальним апаратом, тобто копії. Щоб заплатити від п'яти до десяти центів за кожну копію, не потрібен особливий рядок у бюджеті компанії. Це так звані "дрібні витрати", які секретар може оформити, не оббиваючи пороги високого начальства. Таким чином, справжньою інновацією було прирівнювання ціни копіювального апарата Haloid до п'яти центів за кожну копію, яка одержувалася за допомогою цього пристрою.

Більшість постачальників, включаючи державні установи, ніколи не розглядають вибір оптимальної ціни як стратегію. Проте вибір оптимальної ціни дає можливість клієнтові платити саме за те, що він купує — за гоління, ксерокопію і т.п., — а не за те, що пропонує постачальник. Те, що отримується у підсумку, складе потрібну суму. Але процедуру виплати цієї суми слід структурувати відповідно до потреб і реалій споживача. "Графік виплат" повинен відповідати тому, що споживач купує насправді. Споживач повинен платити за те, що представляє для нього "цінність", а не за "собівартість" (тобто витрати) постачальника.

Реалії споживача

Світове лідерство американської компанії General Electric (GЕ) у виробництві великих парових турбін базується на хорошому знанні цією компанією реалій своїх клієнтів. Парові турбіни, які використовуються для вироблення електроенергії і які прийшли на зміну парогенераторам поршневого типу, являють собою досить складні пристрої, які вимагають значних обсягів проектно-конструкторських робіт, а також високої кваліфікації при їхньому виробництві і монтажі. Все це не під силу окремо взятій компанії, яка займається будівництвом електростанцій. Така компанія купує велику парову турбіну, можливо, раз у п'ять або десять років, коли будує нову електростанцію. Проте кваліфікацію обслуговуючого персоналу доводиться постійно підтримувати на досить високому рівні. Отже, виробник повинен створити ефективну службу сервісної підтримки і забезпечувати її безперебійне функціонування.

Однак, як незабаром з'ясувала GЕ, клієнт не може платити за дорогі консультаційні послуги. Відповідно до американських законів такі витрати повинні оплачувати державні комісії із надання комунальних послуг. Однак, на думку цих комісій, з такою роботою повинні справлятися самі компанії. GЕ також з'ясувала, що вона не може закласти в ціну парової турбіни вартість консультацій, які потрібні її клієнтам. Це також виявилося неприйнятним для комунальників. Однак, незважаючи на дуже великий термін служби парової турбіни, у такій турбіні досить часто (приблизно раз у п'ять-сім років) доводиться змінювати лопасті, причому виготовляти ці лопасті повинен виробник. GЕ створила найпередовішу у світі організацію із надання сервісних послуг у проектуванні електростанцій (консультативний інжиніринг). Правда, термін "консультативний інжиніринг" було вирішено, на всякий випадок, не вживати у назві організації. Замість нього вирішили використовувати словосполучення "продаж устаткування". Плата за надання клієнтам GЕ консультативних послуг не стягувалася. Парові турбіни GЕ коштували не дорожче, ніж відповідна продукція конкурентів. Однак витрати сервісної організації (плюс чималий прибуток) були закладені у вартість заміни лопастей турбін. Протягом наступних десяти років всі інші виробники парових турбін оцінили ефективність такого підходу і прийняли його на озброєння. Правда, на той час GЕ вже стала лідером світового ринку парових турбін.

У 40-і роки XIX сторіччя аналогічна розробка продукту і процесу відповідно до реалій споживача привела до винаходу купівлі на виплату. Сайрус Мак-Кормік був не першим американцем, якому вдалося сконструювати і побудувати зернозбиральний комбайн. Потреба в такому сільськогосподарському агрегаті була очевидною. Однак Мак-Кормік, як і багато інших винахідників зернозбиральних комбайнів, незабаром зрозумів, що його продукт не продається. Купівельна спроможність фермерів була недостатньо високою. Всі знали, що зернозбиральний комбайн може окупитися за два-три сезони, однак у ті часи жоден банк не давав кредитів на купівлю сільськогосподарської техніки. Пан Мак-Кормік запропонував варіант купівлі зернозбирального комбайна на виплату, яку фермер повинен був погасити протягом наступних трьох років за рахунок доходу, одержуваного від продажу врожаю. Фермер не міг відразу ж викласти всю суму за зернозбиральний комбайн, тому йому не залишалося нічого іншого, як купувати техніку на виплату.

Створення цінності для споживача

Остання із цих новаторських стратегій полягає у створенні того, що представляє "цінність" для споживача, а не того, що стало "продуктом" для виробника. По суті, це один крок, який відокремлює сприйняття реалій споживача як складової частини продукту від розуміння продукту як джерела цінності, за яку насправді платить споживач.

Невелика американська компанія постачає більше половини всіх спеціальних мастильних матеріалів для дуже великих землерийних машин. До таких машин відносяться бульдозери і канатні скребкові екскаватори, які використовуються фірмами-підрядчиками при прокладанні доріг; важке устаткування для виїмки верхнього шару ґрунту в кар'єрах; вантажівки для транспортування вугілля з вугільних шахт і т.п.. Ця компанія конкурує із рядом великих нафтопереробних підприємств, які спроможні задіяти багато сотень фахівців з мастильних матеріалів. Однак конкурентна перевага маленької компанії полягає зовсім не в самих мастильних матеріалах. Вона, по суті, продає гарантію. Для фірми-підрядчика "цінністю" служить не змащення саме по собі. Такою "цінністю" для фірми буде надійна робота устаткування. Кожна година, яку така фірма втрачає через поломку тієї чи іншої машини, обходиться їй набагато дорожче, ніж вона витрачає на купівлю мастильних матеріалів на рік. Чим би така фірма-підрядчик не займалася, вона несе величезні втрати, якщо не вкладається в заздалегідь встановлений термін виконання підрядних робіт. Більше того, така фірма може одержати підряд на роботу, лише підрахувавши — як можна точніше — терміни виконання цих робіт і діючи строго відповідно до цього графіка. Згадана компанія — виготовлювач мастильних матеріалів, по суті, розробляє для своїх замовників найоптимальніший графік техобслуговування. Потім вона пропонує їм річну програму техобслуговування і гарантує клієнтам, що протягом року їхнє устаткування буде простоювати не більше певної кількості годин (якщо, звичайно, ці простої викликані проблемами з мастильними матеріалами). Зрозуміло, що відповідно до цієї програми фірма-підрядчик зобов'язана користуватися тільки мастильними матеріалами даного виробника. Однак клієнт купує зовсім не мастильні матеріали. Він купує надійну роботу свого устаткування, яка представляє для нього особливу цінність.

Батькові класичної економіки Девіду Рікардо приписують наступний вислів: " Прибуток заробляють не за рахунок свого розуму, а за рахунок чужої дурості". Стратегії ефективні не тому, що в них закладені настільки вже блискучі ідеї, а тому, що більшість постачальників товарів і послуг просто не бажають думати. Ці стратегії ефективні саме тому, що абсолютно "очевидні".

Процес вибору стратегії охоплює такі основні кроки:

1) усвідомлення поточної стратегії;

2) проведення аналізу портфеля продукції;

3) вибір стратегії фірми;

4) оцінка вибраної стратегії.

Усвідомити поточну стратегію дуже важливо тому, що не можна приймати рішення з прив