2015-10-22
2606
Размеры организации — это ее масштаб или величина. Размеры компании обычно определяются количеством ее работников. Согласно многочисленным исследованиям структура крупных организаций отличается от структуры небольших компаний. Для последних характерны неформальный стиль управления, низкая степень разделения труда, отсутствие жестких правил и инструкций, небольшой бюджет. Крупные opганизации (например, IBM), наоборот, отличаются высокой степенью специализации, им необходим многочисленный вспомогательный персонал, в них приняты разнообразные правила и инструкции, внутренние системы управления, поощрений и инноваций.
Постепенное развитие компании предполагает прохождение ею последовательных стадий жизненного цикла организации, напоминающего жизненный цикл товара, с той разницей, что он относится к организации в целом. На каждом из этапов жизненного цикла организации (рождение, детство, юность, и зрелость) в деятельности и структуре происходят определенные изменения (табл. 5-2).
Рассмотрим процессы создания и развития оргструктур при последовательном прохождении предприятием стадий жизненного цикла.
РОЖДЕНИЕ. На стадии рождения происходит создание организации, она делает первые шаги в своем развитии. Как правило, основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все рабочие задачи. Организация носит неформальный характер, а выполняемые рабочие задания перекрывают друг друга. Как правило, во вновь созданной организации отсутствуют штат специалистов-профессионалов, правила и инструкции, внутренние системы планирования, вознаграждения или координации. Право принимать решения принадлежит владельцу фирмы. К примеру, место рождения компании Аpple Computer — гараж родителей одного из ее основателей, Стефана Возняка (второй «родитель» — Стивен Джобс). Первые 200 персональных компьютеров «Apple» были собраны «высшими руководителями» организации, а комплектующие приобретались на вырученные на распродаже их личных вещей средства. А «младенчество» компании Kentucky Fried Chicken связано с открытием полковником Xapланом Сандерсом закусочной при автозаправке в городке Корбин (штат Кентуки).
ДЕТСТВО. Достижение организацией стадии детства означает, что число работающих в ней сотрудников возрастает, компания специализируется на производстве некоего успешного товара. Основатель, как правило, уже не является ее единственным собственником. В принятии решений принимают участие несколько доверенных лиц, но управление носит относительно централизованный характер. Появляется разделение труда, создаются отделы, хотя внутренние системы остаются неформальными. Начинают действовать определенные правила, но число технических и административных работников все еще невелико. На стадии юности (1978-1981 гг.) Apple Сотputer бурно развивалась, была создана новая производственная линия, контракты с компанией заключили более 2 тыс. дилеров. На стадии становления Kentucky Fried Chicken X. Сандерс убедил более 400 предприятий-франчайзи в Канаде и США воспользоваться его оригинальным рецептом приготовления цыплят. Обе организации развивались стремительно, но на этом этапе управление носило неформальный характер.
ЮНОСТЬ. По достижению юности организация увеличивается в размерах, занимает устойчивое положение на рынке. В компании развивается бюрократия, разделение труда носит экстенсивный характер, формализуются политика и распределение ответственности. В управлении персоналом широко используются правила и должностные инструкции. В производстве и маркетинге заняты специалисты — профессионалы. В отделах и подразделениях вводятся системы управления бюджетом, учетом и заработной платой. Высшее руководство делегирует ответственность функциональным отделам, что может привести к уменьшению степени гибкости и снижению инновационной активности. В настоящее время Apple Computer подошла к окончанию стадии среднего возраста, так как ее внутренние системы и отделы opиентированы на расширение контроля над деятельностью организации. Вступление компании Kentucky Fried Chicken в средний возраст обычно связывают с продажей бизнеса Джону Брауну, которому удалось вывести организацию на общенациональный уровень.
ЗРЕЛОСТЬ. Как правило, зрелая организация отличается крупными масштабами и механистичной вертикальной структурой. У нее есть все, что пожелает душа менеджера: большой бюджет, системы управления и контроля, правила, права, штат инженеров, бухгалтеров, финансистов, узкая специализация. Принятие решений строго централизовано. В этот момент существенно возрастает угроза застоя и загнивания организации. Для того чтобы противостоять жесткой вертикальной иерархии, необходимо активизировать инновационный процесс, ликвидировать разделяющие отделы «стены», децентрализовать процесс принятия решений, создать команды, специальные группы, учредить должности менеджеров-интеграторов. Такие организации, как Procter & Gamble, Sears, Westinghouse, Deere и General Motors, испытавшие давление изменчивой внешней среды, осознали, что зрелая вертикальная структура препятствует быстрой реакции на перемены. В качестве основного «лекарственного средства» многие компании выбрали реинжиниринг. К последствиям его «приема» относится и уменьшение размеров компании (плановое сокращение должностей, функций, иерархических уровней или бизнес-единиц).
Для каждой организации характерны специфические темпы развития. Переход от стадии к стадии зачастую сопровождается организационными кризисами. Привыкшие на первых
этапах развития к неформальной атмосфере сотрудники, как правило, негативно воспринимают формализацию процедур, департаментализацию и организацию отделов. Неадекватной является и жесткая вертикальная структура на ранних стадиях развития и неформальная структура на более поздних этапах жизненного цикла, что негативно отражается в первую очередь на результатах деятельности организации. Так, дни американской авиакомпании People Express были преждевременно сочтены потому, что ей так и не удалось стать «взрослой». Управление пятой по объему перевозок компании США соответствовало стадии «младенчества» — в ней принято неформальное руководство, организация не имела сильной вертикальной структуры (что не соответствовало ни ее размерам, ни этапу жизненного цикла).Существует определённая зависимость организационных структур корпораций от масштабов их деятельности. Характер такого рода зависимостей проявляется на практике следующим образом.
На первом этапе, когда создаётся новая фирма, её задачи, как правило, достаточно скромны: производство и реализация какого – либо одного изделия на местном или региональном рынке. В период реализации такой стратегической задачи для руководства фирмой достаточно одного человека. Он может решать как проблемы производства, так и взаимоотношений с заказчиками, поставщиками, рабочими и акционерами. По мере расширения объёмов производства и сбыта одному человеку становится не по силам выполнение всех обязанностей, в связи с чем у генерального директора появляются заместители, причём первоначально – без строгой функциональной специализации.
На втором этапе, при завоевании фирмой национального рынка, усложняется работа её руководства. Контроль и организация различных направлений деятельности (маркетинг, производство, НИОКР, финансовая, кадровая работа и т.д.) требуют внимания. Заместители генерального директора принимают на себя руководство функциональными подразделениями, а основной задачей генерального директора становится координация их деятельности. Как правило, на американских фирмах генерального директора называют президентом, его заместителей – вице – президентами, причём с указанием функций возглавляемого подразделения (например, вице – президент по маркетингу).
Добиваясь дальнейшего роста корпорации, её руководство выбирает один из двух возможных путей: выход со своей обычной продукцией на мировой рынок, либо расширение номенклатуры выпускаемой продукции национального рынка. Специалисты отмечают, что параллельная (одновременная) реализация этих задач является слишком тяжёлой нагрузкой для корпорации, и, как правило, негативно отражается на её дальнейшей деятельности.
На третьем этапе развития при выходе корпорации на мировой рынок руководитель обычно организует международное отделение, во главе которого становится вице – президент – руководитель того же уровня, что и вице – президенты функциональных подразделений.
По мере активизации деятельности международного отделения вице – президенту, его возглавляющему, понадобятся помощники, владеющие информацией по специфике работы корпорации в различных регионах мира. Так, в рамках международного отделения появляются подразделения, созданные по географическому принципу, отвечающие за отдельные регионы (например, Европа, Дальний Восток), а позднее – за отдельные страны.
С приобретением международным отделением всё большего веса и значения для корпорации организационная структура с наличием международного отделения становится неэффективной, так как координируя работу вице – президентов, руководитель корпорации не может уделять этому отделению достаточно внимания.
Происходит реорганизация высших эшелонов власти по географическому принципу, причём решение финансовых вопросов остаётся централизованным. В ведение финансовых заместителей региональных вице–президентов передаётся лишь определение типа источника финансирования.
На четвёртом этапе развития на ранней стадии диверсификации на национальном рынке кроме функциональных подразделений создаются отделения, отвечающие за выпуск новой продукции. Возглавляющие эти отделения вице – президенты – руководители того же управленческого уровня, что и вице – президенты функциональных подразделений. По мере роста продуктовых отделений в корпорации назревает необходимость реорганизации, причём финансовые вопросы, как правило, продолжают решаться централизованно.
На пятом этапе развития корпорации реализация стратегической задачи выхода на мировой рынок с несколькими видами продукции требует более сложной организационной структуры. Проведённый в 70-х годах опрос американских фирм, входивших в число 500 крупнейших промышленных фирм этой страны, выявил, что 95% из них были организованы по продуктовому принципу, причём в каждом продуктовом отделении было подразделение, отвечающее за производство и реализацию продукции на мировом рынке.
В дальнейшем в США стала нарастать тенденция создания отделений по географическому принципу. Сторонники такого типа организации отмечают, что комплексный подход к разработке, производству и реализации нескольких видов продукции в одном регионе более экономичен. По мнению специалистов, не существует жёстких правил выбора конкретного типа организационной структуры корпорации, решающей сложные стратегические задачи на мировом рынке. Наиболее целесообразным является применение продуктового и географического принципов в различных сочетаниях (смешанная дивизиональная структура).
Интересен с этой точки зрения опыт корпораций, которые создают одновременно две управленческие иерархии, причём наделяют соответствующих руководителей равной властью. В этой ситуации региональный руководитель, например, решает конкретные проблемы, связанные с продукцией, только совместно с руководителем, отвечающим за продукцию А в масштабах всей фирмы. При этом руководители одного уровня обычно образуют координационные советы, на которых регулярно обсуждаются общие для них проблемы в рамках своей компетенции.
На шестом этапе развития корпорации после выхода на мировой рынок и при наличии успеха обычно происходит постоянный рост количества филиалов. Под влиянием этого фактора происходят изменения в организационной структуре корпорации, проявляющиеся в появлении различных механизмов интеграции новых зарубежных подразделений в систему общефирменного управления. При этом используются три основные формы организации корпорации, имеющей многочисленные зарубежные подразделения.
Для первой формы организации характерно создание международного отделения. Как правило, такое отделение создаётся на начальном этапе интеграции зарубежных подразделений (филиалов) в общую структуру корпорации.
Руководители зарубежных филиалов отчитываются перед генеральным директором международного отделения, а он, в свою очередь, перед президентом фирмы. В рамках этого отделения подразделения могут быть созданы как по региональному, так и по продуктовому принципу. Вопросы финансирования и контроля должны решаться на уровне отделения, а за производство и маркетинг должны отвечать сами филиалы.
При второй форме организации создаётся глобальная организационная структура. Это следующий этап интеграции зарубежных предприятий фирмы в единую фирменную структуру, способствующий организации долгосрочного планирования. Глобальная структура может быть создана по продуктовому, региональному (географическому) или смешанному принципу.
При продуктовом принципе создания глобальной структуры системы связи и контроля пронизывают подразделения снизу доверху по иерархии, независимо от страновой принадлежности подразделений. Координация деятельности различных продуктовых отделений осуществляется центральным правлением корпорации. Такая форма глобальной организационной структуры присуща в основном диверсифицированным многонациональным корпорациям с развитой системой внутрифирменных поставок, а также многонациональным корпорациям, выпускающим наукоёмкую высокотехнологическую продукцию.
При региональном принципе создания глобальной структуры региональные управляющие, ранее подотчётные руководителю международного отделения, становятся управляющими более высокого уровня, отвечающими непосредственно перед центральным правлением корпорации. Такая форма глобальной организационной структуры присуща в основном многонациональным корпорациям с ограниченной или однородной номенклатурой выпускаемых изделий, с незначительным объёмом внутрифирменных поставок. Как правило, выпускаемая такими корпорациями продукция предназначается специально для местных рынков, в связи с чем местное (региональное) управление производством, маркетингом, послепродажным обслуживанием приобретает особо важное значение.
При смешанном принципе создания глобальной структуры она включает элементы обоих видов вышеописанных структур: для одних видов продукции используется продуктовый принцип организации, для других – региональный.
Матричная структура может быть отнесена к третьей основной форме организации, используемой корпорациями, имеющими многочисленные зарубежные подразделения. Эта организационная структура предполагает одновременное использование в управлении корпорации этих принципов (продуктового и регионального). Таким образом, каждый управляющий становится подотчётен вышестоящим руководителям по двум направлениям – по виду продукции и по той стране (региону), где расположено предприятие (подразделение).
