Тема 6. Эволюция стратегий на стадиях ЖЦП

Понятие стратегии

Понятие “стратегия” вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они всё ещё определяли стратегию как “науку и искусство развёртывания войск для боя”.

В те годы многие управляющие, а также некоторые учёные сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от неё польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различных группы таких правил:

q Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественный критерий оценки обычно называют курсом или ориентиром, а количественное содержание – заданием или планом.

q Правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой и которые определяют, какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил и называют продуктово – рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

q Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации и которые называют организационной концепцией.

q Правила, по которым организация ведёт свою повседневную деятельность и которые называют основными оперативными приёмами.

Процесс выработки стратегии не завершается каким – либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить рост и укрепление позиций фирмы.

Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет фирму на желательные события.

Поскольку при отборе направлений деятельности фирмы применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

Таким образом, стратегия – понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Её выработка обычно не приносит фирме непосредственной пользы. Эффект может быть получен только от её реализации, кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Поскольку управление – это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос: может ли абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы фирмы?

Интерес к отчётливо сформулированной стратегии появился в фирмах сравнительно недавно. Тем не менее история предпринимательства знает яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачные примеры их применения. Один пример – хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 20-х годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, когда он сосредоточил силы своей фирмы на выпуске модели “Т” для возникавшего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикальной интеграции в дальнейшем окончилась провалом. Ещё один пример удачного решения, более близкий к нашему времени – продуманные и рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат.

За успехами фирмы всегда скрывается та или иная оригинальная стратегия. Стратегии в большинстве случаев стараются не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далёкое от чёткой формулировки. Но, начиная с середины 50-х годов, в американской литературе по проблемам управления всё чаще выражается противоположный взгляд в защиту продуманной и открыто сформулированной стратегии. Согласно этой позиции, полезно, чтобы стратегия стала делом не только управляющих в масштабах всей фирмы, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке стратегии, так и в её реализации.

Если внешняя среда, технология, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. В этих условиях стратегии могут быть эффективны, существуя в неявном виде, например, в виде идей, известных лишь узкому кругу руководителей.

Но во второй половине сегодняшнего столетия в связи с динамизмом изменений экономических условий традиционная опора на сложившуюся организацию очень часто ведёт к застою и (или) упадку. Отсюда возникает необходимость выработки стратегии, используемой в качестве инструмента для адаптации к переменам. При этом систематизированная и открытая стратегия оказывается наиболее эффективной. Это, в частности, подтверждается результатами анализа обширной информации о слияниях и поглощениях американских фирм, в ходе проведения которого было установлено, что сознательная предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана и действий, исходя из конкретной ситуации.

Сегодня многие компании, действующие в различных отраслях промышленности, вступили в иные сферы бизнеса, обязанные своим возникновением новым технологиям, - таким как информационные коммуникации, современные материалы, биоинженерия и оптическая электроника, - или новым потребностям. Вследствие быстрых изменений во внешней среде деловой организации, связанных с увеличением объёма технических инноваций и растущим разнообразием потребностей, традиционные рамки отраслей промышленности размываются и для предприятий открывается широкая перспектива вложения в новые, передовые отрасли. На этом фоне, в передовые отрасли, преодолевая барьеры традиций, проникает огромное количество компаний, которым позволяет это их зрелость или желание расти и развиваться дальше. Однако на практике многие компании сталкиваются с трудностями в том, чтобы заставить свои предприятия работать и после вхождения в отрасль. Можно сказать, что развитие предприятий в областях, имеющих иные характеристики, чем традиционные, становится новой стратегической задачей для компании.

Так, оказавшись лицом к лицу с реальным положением дел в сталелитейной промышленности, имеющей ограниченные перспективы развития, производитель стал активно включаться в расширение деятельности в других областях, таких как электроника, информационные коммуникации, новые материалы, биотехнология и развитие городов. Компания, которая была основным двигателем экономического роста в послевоенные годы, накопила за это время богатые бизнес – ресурсы, включающие большое количество хороших работников, разнообразные и глубокие экспертные знания и обширные фонды. Опираясь на такое ощутимое количество бизнес – ресурсов, компания стремится создать предприятия в различных развивающихся отраслях. Но в определённый момент оказывается, что усилия компании по налаживанию деятельности новых предприятий уже не приносят успеха. Вместо того, чтобы процветать благодаря обширным бизнес – ресурсам и перспективным растущим рынкам, компания сталкивается с очевидной неспособностью наладить успешную работу своих новых предприятий.

Что же тогда необходимо для успеха новых предприятий? Одним из основных факторов, способствующих успешной деятельности компаний, является реализация подходящей стратегии. Вне зависимости от бизнес – ресурсов, которыми обладает компания на момент вхождения в отрасль, характер предпринимаемых ею действий в развивающейся отрасли определяет её успех или поражение, т.е. в основе всего лежит выработка стратегии, а не объём доступных ресурсов или выбранная отрасль. Таким образом, компании стараются выжить в своей отрасли за счёт реализации соответствующих стратегий, зависящих от состояния отрасли. Конечно, требования к адаптации различны на этапе формирования отрасли и на этапе её роста, и поэтому компании должны вырабатывать стратегию, соответствующую внешнему окружению. Некоторым компаниям удаётся справиться с изменением стратегии, а некоторым не удаётся. Другими словами, это вопрос успеха или неудачи маневрирования компаний при эволюции стратегий.

Прежде всего мы рассмотрим вопрос о том, какие стратегии являются успешными.

Для того чтобы выжить и развиваться, предприятие должно правильно адаптировать стратегию, учитывая взаимосвязь между стратегией и окружающей средой.

Окружение развивающейся отрасли стабильно изменяется по мере её формирования. Чтобы добиться успеха в подобных обстоятельствах, необходимо выбрать правильную стратегию в ответ на изменения в окружении и адаптироваться к ним. Иначе говоря, в течение жизненного цикла отрасли необходимо выбирать стратегию, которая соответствует состоянию внешней среды на каждом этапе развития отрасли.

Кроме того, выбор стратегий, доступных компании в данном окружении, ограничивается её прошлыми стратегиями. Вернее, на стратегии, избираемые в конкретный период, накладываются ограничения со стороны организационной структуры и системы управления бизнесом, которые были выработаны для реализации прошлых стратегий, а также бизнес – ресурсов, которые были накоплены в результате реализации прошлых стратегий, и организационной культуры, которая была сформирована через воздействие высшего руководства и обратную связь с сотрудниками. Из этого следует, что когда переключение на другую стратегию становится необходимым вследствие влияния внешней среды, масштаб изменений ограничивается прошлыми стратегиями.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести её к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не её отдельных подразделений.

Ни одна компания не может обеспечить конкурентные преимущества по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынок. Поэтому необходим выбор приоритетов и разработка стратегии, позволяющей наилучшим способом реализовать сильные стороны деятельности компании. Обобщение теории и практики конкуренции позволяет выделить пять базовых областей выработки стратегий конкуренции, обладающих определенными преимуществами, но не лишенных недостатков.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счёт более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

Стимулом для использования стратегии снижения издержек является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия ориентирует на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек по сравнению с выпуском небольших партий разнородной продукции. Главным преимуществом является дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокими издержками (ценой) при производстве аналогичных изделий. Кроме того, низкие издержки позволяют ужесточить входной барьер в отрасль. Лидер по издержкам обладает также большим резервами при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты. Низкие издержки позволяют ему удерживать цены на привлекательном для потребителя уровне. Все это создает имидж добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей.

Для реализации стратегии снижения издержек необходим контроль над значительной частью рынка при широком доступе к дешевым источникам сырья. Спрос на выпускаемую продукцию должен быть эластичным по цене и достаточно однородным по структуре. Если потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен, то такую ситуацию необходимо рассматривать как наиболее подходящую для использования стратегии снижения издержек.

Компании, придерживающейся стратегии снижения издержек, целесообразно ориентироваться на изготовление недорогих, но качественных изделий массового спроса, подчиненных так называемому «эффекту масштаба». Стремление быть лидером в отрасли за счет достижения наименьших издержек требует: оптимальных с точки зрения издержек размеров производства и сетей реализации продукции; применения ресурсосберегающих технологий при высоком уровне технологической подготовки производства; интенсификации труда персонала; жесткого контроля затрат (особенно накладных расходов и других видов постоянных издержек). Кроме того, важно наличие оперативно функционирующей диспетчерской системы, минимизирующей сбои в поставках сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов в процесс обработки, на сборочные линии, конвейер. Маркетинг лидера по издержкам должен быть ориентирован преимущественно на весь рынок (недифференцированный маркетинг) с высоким удельным весом оптовых продаж крупным заказчикам.

При всех положительных моментах рассматриваемой стратегии ей присущи недостатки. Они связаны главным образом с высоким риском крупномасштабного бизнеса, выражающимся в инертности производства и отсутствии необходимой степени гибкости при изменении качественных характеристик спроса. Технологические нововведения, копирование или имитация конкурентами методов работы, радикальное изменение предпочтений потребителей, уменьшение ценовой эластичности спроса, появление новых, более совершенных товаров могут серьезно дестабилизировать, а в отдельных случаях лишить компанию конкурентных преимуществ, связанных с низкими издержками или низкой ценой выпускаемой продукции. Вместе с тем практика подтверждает, что умелое использование преимущества низких издержек и своевременная реакция на дестабилизирующие факторы позволяют достичь значительных результатов.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Стратегия дифференциации продукции основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, выступающей модификацией стандартного изделия. Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле - дифференциация его коммерческих характеристик может проводиться за счет создания продукции с более совершенными, чем у стандартных изделий, техническими параметрами и качеством исполнения. При этом на продукцию устанавливаются более низкие цены и предоставляется более широкий набор услуг при реализации. Наиболее привлекательным способом дифференциации продукции является использование приемов, отличных от приемов конкурентов. Это заставляет искать новые, оригинальные пути выделения продукции компании и привносит на рынок разнообразие. Имитация - губительный путь при реализации данной стратегии. Наиболее типичное направление использования стратегии дифференциации - сосредоточение усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и на развитии возможностей компании для более полного и качественного удовлетворения потребностей.

Главным конкурентным преимуществом является рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на основе превосходства в технологии и качестве, обеспечения широкого выбора. Кроме того, компания, последовательно реализующая стратегию дифференциации продукции, обеспечивает повышение входных барьеров в отрасль за сформировавшихся предпочтений у потребителей. Лояльность специфических групп потребителей создает гарантии получения прибыли. К недостаткам стратегии дифференциации в первую очередь следует отнести высокие издержки на создание имиджа изделия, приводящие к повышению цен. Кроме того, чрезмерная дифференциация товара часто приводит к тому, что потребитель перестает ощущать эффект от дифференциации, т. е. не воспринимает разницу между характеристиками предлагаемых товаров, не может объяснить себе разницу в ценах. Для минимизации действия негативных факторов компания должна иметь легко переналаживаемое производство, обладать высоким уровнем конструкторской базы, вести собственные НИОКР и иметь опытное производство, мощную маркетинговую службу, ориентированную на разветвленную розничную или мелкооптовую сеть реализации.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определённого сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. Если представленные выше стратегии конкуренции основываются на обслуживании всего рынка, то стратегия сегментирования рынка направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, поведенческого, демографического или других принципов сегментации. Основная идея заключается в том, что компания может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффек­тивно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается конкурентное преимущество либо за счет дифференциации товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.

Компания, ориентированная на конкурентные преимущества, достигаемые в результате сегментирования рынка, не преследует цели обеспечения лидерства в снижении издержек и/или дифференциации продукции на всем рынке. Основываясь на рыночных тенденциях, она достигает данных результатов в целевом сегменте. Стратегия сегментирования рынка, по существу, есть уклонение от конкуренции с компаниями-лидерами, проводящими стратегии снижения издержек или дифференциации продукции путем нахождения такого сегмента, где конкуренция отсутствует или ее интенсивность невысока. Такие целевые сегменты называются рыночными нишами. Для монопольного использования рыночной ниши необходимо выполнение определенных требований к организации производства и управления компанией, в частности: организация структуры управления по товарному или географическому принципам, высокая степень диверсификации производственной деятельности, близкое расположение производственных отделений к потребителям, преимущественно средне- и мелкосерийный типы производства, наличие фирменной (собственной) сети реализации.

Четвертая область выработки стратегии поведения фирмы на рынке связана с разработкой и внедрением новшеств. Компании, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать издержки при производстве продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т. п. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала.

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что конкурентное преимущество, основанное на новшествах, способствует монополизации бизнеса. Абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый, до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Главными преимуществами стратегии внедрения новшеств являются гарантированное получение прибыли и возможность блокирования входа в отрасль в течение срока действия исключительных прав на продукцию, технологию, услуги. Отсутствие товаров-заменителей и постоянный поиск новых коммерческих решений создают имидж новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных запросов потребителей.

Отсутствие аналогов продуктов и наличие большого потенциального спроса на предлагаемые новшества и другие факторы создают благоприятные рыночные условия для реализации стратегии. Предприятия, успешно реализующие новшества, как правило, имеют высококвалифицированный персонал, проектную (матричную) структуру управления, венчурную организацию бизнеса на начальных этапах нововведения. Резкое изменение состояния рынка в результате внедрения новых товаров является источником увеличения объема продаж и сверхприбыли, однако в большинстве случаев (80 из100) оно заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведений и других причин. Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И тем не менее заманчивая перспектива — быть единоличным лидером на рынке – не останавливает многие компании в реализации проектов такого рода.

Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь теоретически создает условия для его реализации. На практике большинство компаний не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий фирмы, выбирающие пятую область выработки стратегии, направленной на немедленное реагирование на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Фирмы быстрого реагирования готовы к немедленной переориентации своего бизнеса, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки из-за отсутствия какой-либо специализации. Обычно это торговые организации, «не обремененные» производством, за счет чего они могут быстро адаптироваться к изменению конъюнктуры.

Окончательный выбор стратегии, в наибольшей степени соответствующей особенностям компании и тенденциям развития рыночной ситуации, включает ряд процедур: оценку преимуществ стратегии и ее рисков; анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке; анализ соответствия особенностей организации производства и управления предъявляемым требованиям. Главный критерий выбора стратегии - адаптация возможностей компании к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной общеэкономической основой формирования конкурентных преимуществ.