Организационные структуры развивающихся фирм

Рост масштабов отдельных предприятий имеет свои границы, за которыми они теряют управляемость, а затраты на производство стремительно увеличиваются. Поэтому в современных условиях развитие фирм, и, в первую очередь, промышленных, осуществляется по линии создания производственных комплексов, состоящих из связанных между собой предприятий оптимального размера, а не концентрации выпуска продукции только на каком-то одном.

Структура управления каждого из этих предприятий по-прежнему строится в соответствии с функциональным принципом, но для фирмы в целом, представляющей собой объединение самостоятельных хозяйствующих единиц, которые зачастую обладают правом юридического лица и полностью отвечают за результаты своей деятельности, этот принцип уже не подходит.

В основе управления такого рода фирмами лежат структуры с отделениями, или дивизиональные (divisio - лат. «разделяю»), которые начали появляться в 50-х гг. нашего столетия. Дивизиональная структура представляет собой совокупность функциональных структур, у которой стратегические функции централизованы на организационном уровне в штаб-квартире и офисе главного руководителя. Именно здесь вырабатывается политика фирмы в различных сферах деятельности, например, в области капитальных вложений, финансов, научных исследований и пр., создаются различные планы и программы, осуществляется общий контроль. Реализация же текущих управленческих функций переместилась в низовые структуры — отделения.

Отделение крупной западной фирмы представляет собой группу взаимосвязанных предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров, характеризующихся, как правило, территориальной обособленностью. Будучи основным звеном управления многими фирмами, отделение обладает большой свободой распоряжения ресурсами, планирования, сбыта, закупок. Самостоятельность производственных отделений обычно полностью распространяется на осуществление таких видов деятельности, как маркетинг, научные исследования и разработка новой продукции, производство (включая технологию), сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров. Руководитель производственного отделения имеет свободу действий также в области ценообразования, если уровень прибыли устанавливается не для каждого товара, а для всего подразделения в целом. Вместе с тем самостоятельность производственного отделения в ряде областей его деятельности ограничена в соответствии с интересами развития всей фирмы. Это касается прежде всего планирования и финансирования. Так, отделение может производить капитальные затраты без соответствующего одобрения высшей администрации лишь в пределах установленной суммы. Оно не принимает участия в процессе разработки долгосрочных планов, представляя для этого лишь необходимую информацию, и т.д.

Предприятия и организации, входящие в отделение, получили статус суботделений, также имеющих широкую производственную и экономическую самостоятельность. Такие структуры обладают существенными преимуществами. Находясь ближе всего к потребителям, они лучше знают спрос, быстрее переориентируют производство, эффективнее осуществляют техническое и социальное развитие.

В наиболее крупных фирмах, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом, отделения, в свою очередь, объединяются в региональные группы, называемые суперотделениями, которые уже непосредственно подчиняются руководству организации.

Во главе управленческой структуры крупных фирм находится штаб-квартира и офис главного руководителя. Штаб-квартира состоит из отдельных функциональных узлов, в которых сосредоточены службы, осуществляющие такие функции, как прогнозирование, планирование, сбыт, маркетинг. Офис главного руководителя является организационной формой, в которой функционирует коллективный орган управления фирмой —совет директоров или ее правление.

Эти органы осуществляют стратегические функции управления фирмой — разработку основных направлений технической, производственной, рыночной, экономической политики, внешнее представительство, общий контроль за работой подразделений, а также руководство в чрезвычайных ситуациях. Оперативное же управление передается в отделения, образованные по территориальному, производственному, рыночному, инновационному принципам, и на отдельные предприятия.

Процесс управления в этих условиях, хотя и лучше адаптируется к рыночным условиям, но в целом оказывается замедленным и неповоротливым, и прежде всего в отношении технической политики и внедрения достижений НТР. Руководство отделений и особенно суботделения большую часть времени занято решением текущих проблем производства, и ему некогда заниматься координацией научных исследований, в результате чего они ведутся несогласованно, имеют невысокую эффективность.

Продолжающийся рост организаций и масштабов их деятельности привел к тому, что их границы перестали совпадать с границами соответствующих предприятий. Крупная организация включает теперь в себя множество предприятий, превратившихся в ее подразделения, обладающие значительной производственной и хозяйственной самостоятельностью и разбросанные порой не только по стране, но и по всему миру.

Структура крупной организации, перешагнувшей границы отдельных предприятий, уже не может быть построена в соответствии с функциональным принципом, хотя для последних она по-прежнему остается в силе. По мере роста фирм и их диверсификации стало необходимым поделить обязанности общего руководства между несколькими управляющими. Так появилась концепция бизнес-единиц, управляющие которых стали полностью отвечать за деятельность подразделений (отделений), составляющих отдельные части фирмы и самостоятельно осуществляющих линейные и штабные функции (табл. 5-1).

В связи с этим меняется статус самих подразделений, которые из административных единиц превращаются в структуры, наделенные широкой хозяйственной самостоятельностью и коммерческими правами.

При этом главное (а может быть и единственное) достоинство бизнес-единиц большинство производителей видели в их самостоятельности. С ней связывали избавление от тогдашнего мертвящего стиля бюрократического управления, при котором высшее руководство гигантского предприятия пыталось централизованно решать все вопросы, вплоть до самых мелких, и фактически подавляло любую инициативу на местах.

Подлинная система управления крупной фирмой через организацию бизнес-единиц имеет мало общего с предоставлением абсолютной независимости его подразделениям. На самом деле самостоятельность подразделений — это средство, а не цель. И поощряется она лишь в той мере, в которой не мешает основной цели: организации эффективной работы крупного многофункционального предприятия именно как единого целого.

В результате будет создана четкая структура предприятия, состоящая из взаимосвязанных между собой бизнес-единиц и центральных служб. Бизнес-единицы действительно пользуются значительной самостоятельностью (для этого собственно их и организовывают). Но это не исключает и жесткого контроля за ними на основе индивидуально подобранных критериев оценки деятельности.

Выбор критерия обусловлен основной задачей, которая ставится перед соответствующей бизнес-единицей. Он строго соответствует сфере компетенции бизнес-единицы, которая должна нести полную ответственность за решение задачи именно потому, что имеет все необходимые для этого полномочия. Рассмотрим критерии оценки наиболее часто встречающиеся типов бизнес единиц.

Таблица 5-1. Критерии оценки бизнес-единиц

ТИП БИЗНЕС- ЕДИНИЦЫ	КРИТЕРИЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Центр доходов	Увеличение дохода валовой выручки и доли рынка
Центр затрат	Снижение затрат, обеспечение высокого качества работ и соблюдения сроков их исполнения
Центр инвестиций	Повышение уровня рентабельности инвестиций
Центр прибыли	Повышение нормы прибыли (отношение прибыли к валовому доходу) и рентабельности инвестиций

Центрами доходов чаще всего являются сбытовые подразделения, в тех случаях, когда их целесообразно выделить в отдельную бизнес-единицу. От успешности их маркетинговой деятельности непосредственно зависит объем реализации продукции и доля фирмы на рынке. Вместе с тем издержки, формирующиеся в значительной мере на стадии производства, лишь в малой степени связаны с работой этого типа бизнес-единиц. Именно поэтому критерием их оценки выступает не прибыль (валовый доход минус издержки), а именно доход.

Центрами затрат целесообразно делать подразделения, чья продукция не выходит на рынок, а используется внутри фирмы. Особенно часто ими бывают подразделения совместного использования, работающие сразу на несколько бизнес-единиц. От центров затрат требуется, чтобы возложенная на них работа была сделана в срок, с высоким качеством и минимальными издержками. Прибыль, доход и рентабельность инвестиций, напротив, не входят в их компетенцию, так как все эти показатели зависят от цены реализации продукции, а она, как сказано, у этих центров на рынок не поступает. Внутренние же цены, по которым товары могли бы передаваться другим подразделениям фирмы, по своей природе носят искусственный характер и не могут поэтому быть надежной базой для подсчета дохода и прибыли.

Центры инвестиций оцениваются по рентабельности инвестиций, то есть по отношению чистой прибыли к средней сумме инвестиций за определенный период. Обычно центры инвестиций целесообразно превращать в подразделения, осуществляющие дорогостоящую и принципиально важную для будущего всей фирмы программу. Этим они радикально отличаются от бизнес-единиц, не осуществляющих крупных новых проектов. Не текущее производство с необходимой борьбой за экономию каждого рубля, израсходованного на сырьё, зарплату и т.д., а стратегический выигрыш от верного вложения капитала определяет главное значение для всех центров для всей фирмы. Соизмерение прибыли с осуществленными вложениями капитала как раз нацеливает такую бизнес-единицу на получение максимальной отдачи от инвестиций.

Центром прибыли обычно становятся подразделения, организующие полный цикл производства и сбыта какого-либо важного товара или группы товаров.

Прибыль, получаемая в таких условиях в рамках хозяйственного объединения, распределяется между подразделениями и руководящей структурой двумя путями. Если последняя скупает у подразделений всю продукцию на внутреннем рынке, а затем единолично реализует ее на внешнем, то часть заработанной прибыли она передает им дополнительно к той, что была получена ими на внутриорганизационном рынке. Обычно эта часть прибыли пропорциональна результатам производства, исчисленным на базе внутренних расчетных цен. Если же подразделения самостоятельно реализуют свою продукцию на внешнем рынке, то часть прибыли они отчисляют на формирование централизованных финансовых ресурсов организации.

Центр прибыли — внутрифирменное подразделение (обычно отделение), руководитель которого наделен полной ответственностью за прибыли и убытки, имеет свободу распоряжаться выделенными ему ресурсами и полномочия планировать и направлять работу подразделения так, чтобы оптимизировать решение поставленных перед ним задач. Концепция центра прибыли наиболее близка принципу самоокупаемости в сочетании с хозяйственной самостоятельностью предприятий или других производственных единиц. Эта концепция основывается на единстве прав и ответственности. В американской практике хозяйствования применение этого принципа неоднократно приводило к высоким результатам.

Идея центра прибыли возникла в первой половине столетия, когда роль инновационной и предпринимательской деятельности для обеспечения успеха была еще незначительной. Поэтому такое подразделение, несло ответственность за текущую (краткосрочную) прибыль.

Когда в условиях ускорения научно-технического прогресса развитие потенциала прибыльности стало не менее важным, чем получение краткосрочной прибыли, концепция центра прибыли несколько потускнела. На некоторых фирмах ответственность за инновацию и предпринимательство стало переходить от центров прибыли к другим подразделениям в системе управления фирмой или эта ответственность вообще четко не определялась потому, что хозяйственное подразделение по-прежнему отвечало лишь за краткосрочную прибыль. С течением времени двусмысленность была устранена благодаря появлению концепции стратегического хозяйственного центра, подразделения, отвечающего одновременно и за краткосрочные результаты и за развитие будущего потенциала. Вызвано это тем, что отчетливо стали видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятия решений. Во многих случаях руководство корпораций потеряло возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникли сложные информационные проблемы. Вот почему, не упраздняя достаточно самостоятельных центров прибыли (отделений), высшие руководители многих корпораций внесли существенные поправки в организационную структуру, подчинив отделения своей власти в значительно большей степени.

Необходимость усиления стратегической направленности научно-исследовательской, маркетинговой и других важнейших видов деятельности привела к возникновению двойной структуры управления фирмой. Ее суть заключается в том, что в рамках последней формируются так называемые стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), связанные с разработкой и освоением новых технологий, видов продукции, рынков, ресурсов, ответственность за развитие которых несут стратегические хозяйственные центры.

Стратегическая зона хозяйствования — отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход и который является объектом анализа с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, вытекающий из-за состояния этого окружения.

В предпринимательском мире застрельщиком этого подхода стала американская фирма «Дженерал электрик», предложившая в дополнение к этой концепции идею хозяйственного центра — внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

После выбора стратегической зоны хозяйствования фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на стратегическом хозяйственном центре. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделение текущей коммерческой деятельности (отделение, имеющее статус центров прибыли).

Стратегический хозяйственный центр — внутрифирменное подразделение, отвечающее одновременно и за краткосрочные результаты и, за развитие будущего потенциала. Стратегические хозяйственные центры, представляющие собой внутрифирменные организационные единицы, отвечают за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и выбор сбытовых стратегий.

Во второй половине 70-х годов многие фирмы подхватили новшество Дженерал электрик — оргструктуру, построенную вокруг крупных однородных сегментов рынка. Главную роль в ней играли вице-президенты, каждый из которых отвечал за операции по производству и сбыту продукции более или менее однородным потребителям. Но при этом использовались действенные координационные механизмы уже не по линии функциональных служб или групп однородной продукции, а с помощью стратегических хозяйственных центров — общекорпоративных долгосрочных целевых программ продвижения определенной продукции на данный рынок, где фирме противодействуют конкретные конкуренты. Эти центры накладывались на производственно-хозяйственные отделения, состоящие в свою очередь из одного или нескольких заводов. В Дженерал электрик, например, было около 200 отделений и 43 стратегических хозяйственных центра.