2015-10-22
372
(Инновационный менеджмент)
 |
1. Сопротивление переменам неизбежно, поскольку любое изменение затрагивает ожидания людей по поводу собственного будущего.
2. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от того, воспринимаются перемены негативно или позитивно.
3. Сопротивление может иметь явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление является более опасным, так как его очень сложно выявить.
4. То, что люди говорят о переменах, часто не совпадает с тем, что они на самом деле думают. Люди редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства.
5. Главная трудность связана с психологией процесса изменений, с возможностями лидера изменений понять эту психологию и развить в себе новые навыки. Если посмотреть на организацию с точки зрения ролей, которые играют руководитель и его подчиненные на разных уровнях, и на взаимоотношения людей, играющих эти роли, то главная сложность и заключается именно в изменении
|
|
|
ролей и отношений.
| Типы негативного отношения | Как с ними работать |
| РАЦИОНАЛЬНЫЙ: - непонимание деталей плана, - уверенность в том, что перемены не являются необходимыми, - неверие в планируемую эффективность перемен | - объяснить план с большей ясностью и более подробно; - описать, что бы случилось, если бы программа изменений не была начата; - вовлекать каждого в команды совершенствования, чтобы продемонстрировать эффективность изменений. |
| ЛИЧНЫЙ: - страх потери работы, - беспокойство по поводу будущего, - обида на получаемую в ходе осуществления перемен критику, - опасение не справиться с будущей работой | - сделать акцент на заметное улучшение перспектив работы в будущем для каждого; - представить планы по улучшению, которые люди с большой вероятностью сочтут позитивными и вдохновляющими; - принять ответственность за прошлые неудачи; - принять обязательство об исключении возможности увольнений без желания самого работника. |
| ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ: - общая склонность к активному или пассивному сопротивлению любым переменам, - недостаток вовлеченности, - апатия к инициативам, - большая вера плохим слухам, чем благим обещаниям руководителей. | - показать на примерах, почему старые способы больше не работают; - руководству чаще встречаться с подчиненными, разъясняя происходящее; - не допускать обмана; - быть полностью искренним и ответить на все вопросы. |
Для успешного осуществления перемен необходимо, чтобы их возглавлял лидер, представляющий высшее руководство организации. Он должен обладать необходимыми качествами характера, волей и достаточной подготовкой в области организационных изменений.
|
|
|
Критическим фактором успеха является наличие в подразделениях организации достаточного числа активных сторонников перемен – реальных лидеров изменений. RCL (Real Change Leaders) – это новое поколение менеджеров, способных эффективно работать в условиях изменений и не бояться связанных с ними стрессов.
Типичные ошибки, совершаемые при управлении изменениями:
1) не создается достаточно сильное ощущение срочности, необходимости изменений;
2) не создается достаточно сильная команда, руководящая изменениями;
3) у руководителя ощущается недостаток видения сущности нововведения;
4) недостаточно активная и успешная передача видения сотрудникам компании;
5) не удаляются препятствия для нового;
6) отсутствует систематическое планирование достижения краткосрочных побед;
7) слишком рано объявляется победа;
8) изменения противоречат корпоративной философии и не соответствуют ценностям организации;
9) лидер, проводя изменения, следует своим личным интересам;
10) лидер не пользуется в коллективе авторитетом и уважением.
