Характеристика продукції галузі

Особливу увагу керівництво "Техкабелю" звертає на фінансовий стан. Вартість майна становить 23,25 млн. грн., зокрема необо­ротні активи — 17,5 млн. грн. Як свідчить аналіз, 75 % рахунків товариства ще не оплачені. Рентабельність власного капіталу ста­новить 7,7 %, а заборгованість перевищує власний капітал в 1,5 раза. Витрати на виробництво продукції становлять15,4 млн. грн., з них змінні витрати — 12 млн. грн.

"Техкабель" має добре нал агоджену систему збуту. Дистриб'ю­тори продають 60 % тонкого проводу. Постійні клієнти купують 80 % усієї продукції. На думку голови правління, "Техкабель" має все необхідне для забезпечення приросту річного обсягу продажу приблизно на 8,5—9 % і отримання більшого прибутку.

Завдання. Проаналізуйте портфель продукції фірми "Техка­бель" методом БКГ, побудувавши матрицю поточного стану порт­феля й цільову матрицю.

Проаналізуйте портфель продукції фірми "Техкабель" методом "Дженерал Електрік" — "МакКінсі", побудувавши матрицю поточного стану портфеля та цільову матрицю.

Порівняйте результати портфельного аналізу за двома мето­дами, вкажіть причини відхилень. Запропонуйте стратегію розвитку фірми "Техкабель" на ко­ротку перспективу.

Еіоват Орський характер стратегіч­ного планування полягає в тому, що воно не тільки враховує існуючі умо­ви діяльності, але й впливає на них, і навіт ь створює нові передумови ус­пішної! роботи. Однак, незважаючи на вирішальну роль стратегії в управлін­ні організацією, бажаного результа­ту можна досягти тільки внаслідок успішної її реалізації.

Виконання стратегії передбачає проведення необхідних змін, без яких найкраще сформована стратегія може зазнати невдачі. З метою реалізації стратегії її узгоджують з іншими сфе­рам: и стратегічних змін у системі ме­неджменту організації — організацій­ною структурою та організаційною культурою.

Потреба у здійсненні цих змін зу­мовлена тим, що в реалізації стратегії здебільшого беруть участь усі елемен­ти організаційної структури, почина­ючи з найбільших підрозділів орга­нізації та закінчуючи працівником, а також деякі складові організаційної куль. тури:.

Розрізняють три основні типи змін — реінжиніринг, реструк­туризація та нововведення. Часто стратегічні зміни розглядають як "ключ" до впровадження стратегії.

Контроль реалізації стратегічного плану зводиться до того, щоб простежити, чи сприятиме обрана стратегія досягненню цілей, і сформувати рекомендації щодо її коригування відповідно до зміни умов діяльності організації.

8.1. Розроблення стратегічного плану

Сформована стратегічна орієнтація організації має втілитись у конкретну програму дій, яка уточнює стратегічні цілі й визна­чає засоби, що забезпечують реалізацію обраної стратегії розвит­ку. Основне призначення стратегічного плану — чітко та систем­но описати сформовану стратегію, зорієнтовану на досягнення мети.

Систему планових документів, у яких зафіксовані прийняті стратегічні рішення та напрями розподілу ресурсів, часто розгля­дають як результат планування стратегії. Однак у цьому випадку йдеться тільки про форму матеріалізації планової діяльності. Справжнім результатом розроблення стратегії є визначення за­гальних напрямів розвитку, які повинні сприяти досягненню цілей організації.

Загалом під час планування діяльності організації розрізняють дві основні стадії: розроблення стратегії діяльності (стратегічне планування) та визначення тактики реалізації обраної стратегії (тактичне планування). Особливість тактичного планування по­лягає у тому, що воно здебільшого є функцією керівників се­реднього й нижчого рівнів управління та охоплює коротший пла­новий період. Прийняття тактичних рішень ґрунтується на об'єк тивній і конкретній інформації та можливості використання кількісних методів аналізу. Тактичні заходи успішніше реалізу­ються, тому що супроводжуються меншим ризиком, а їхні резуль­тати простіше оцінити і можна виразити в конкретних цифрових показниках. Водночас, щоб уникнути дезорієнтації і неправиль­ного тлумачення певних положень, тактичні плани вимагають до­даткових орієнтирів. Такими орієнтирами можуть бути програ­ми, проекти як загальне керівництво до дії та прийняття рішень, а також процедури, які описують конкретні заходи для реалізації певного процесу, та правила.

Система планів формується з окремих складових, які класифі­кують за горизонтом планування та рівнем управління.

За горизонтом планування, тобто періодом часу, на який орга­нізація розробляє плани, розрізняють такі їх види:

— основні напрями діяльності, змістом яких є стратегія орга­
нізації на тривалий період часу — 10—15 років, іноді й більше;

— план розвитку організації на період 1 — 5 років, як продов­
ження й уточнення основних напрямів її діяльності, а результати
його виконання — засіб коригування чи перегляду стратегічного
плану;

— тактичний план, який формується на основі попереднього
виду планів, регламентує поточну діяльність організації та охоп­
лює менший плановий горизонт.

Перші два види планів є продуктом стратегічного планування, який деталізується під час тактичного планування. Принципо­вим є те, що всі види планів мають узгоджуватися між собою і не протирічити один одному.

За рівнем управління розрізняють стратегічні плани всієї ор­ганізації й окремих СГЦ, які входять до її складу.

Як свідчить практика, організації, поєднуючи особливості пла­нів за двома класифікаціями, переважно формують такі види стра­тегічного плану: генеральний план, план розвитку організації і плани СГЦ.

Генеральний план організації — вершина системи планів, орієнтир і обмеження для прийняття інших планів. Він характе­ризує основне призначення організації, її цілі та стратегії. Струк­тура цього плану чітко не визначена щодо кількості розділів та їхнього змісту. Однак здебільшого генеральний план містить такі розділи: місія та цілі організації; аналіз стану і перспективи роз­витку зовнішнього середовища організації; аналіз стану та про­гноз конкурентоспроможності кожного СГЦ; аналіз внутрішнього середовища організації; цілі окремих СГІД; аналіз портфеля орга­нізації; плани заходів і бюджети для реалізації функціональних стратегій; ресурси, необхідні для реалізації стратегії; основні ета­пи реалізації стратегії; оцінка обраної стратегії.

План розвитку організації — уточнення генерального плану. Основним його змістом є перспективи удосконалення виробницт-

ва, перехід на випуск нової продукції, застосування нової техно­логії. Тобто він є орієнтиром для формування плану диверсифікації організації, ліквідаційного плану (що визначає види діяльності, від яких доцільно відмовитися), інноваційного плану (який містить за­ходи з розроблення нових товарів і технологічних процесів).

Стратегічний план СГЦ розглядають з таких позицій: спів­відношення та включення стратегії СГЦ у план розвитку органі­зації; освоєння нових видів діяльності (нових СГЦ) або нових сфер діяльності для діючих СГЦ; повної перебудови господарських процесів певного СГЦ.

Відмінності формування стратегічних планів СГЦ і організації загалом полягають у тому, що існує підпорядкованість основних елементів бізнес-стратегії загальній орієнтації. Разом з тим, мож­ливі два варіанти складання планів на рівні СГЦ, зумовлені рівнем централізації управління. Для організацій з високим рівнем цент­ралізації формування планів на рівні СГЦ практично підпоряд­коване вищому керівництву. В умовах децентралізації управ­ління, навпаки, спостерігається високий рівень автономії керів­ництва СГЦ і планових органів щодо вибору стратегії розвитку та, відповідно, формування планів. При цьому вище керівництво відповідає за загальний напрям розвитку організації, розміщення й структуру капіталовкладень, обсяг виробництва та прибуток, а також ресурсне забезпечення нижчих рівнів.

Стратегічний план СГЦ може деталізуватися у формі бізнес-плану при обґрунтуванні діяльності нових СГЦ або нових сфер діяльності діючих СГЦ. Обидва ці види планів можна розробити на тривалий період, переважно на три-п'ять років і більше. Од­нак між ними існують певні відмінності. Наприклад, стратегіч­ний план охоплює комплекс цілей організації, тоді як бізнес-план — тільки одну з них, пов'язану зі створенням і розвитком нового виду діяльності (бізнесу). Здебільшого бізнес-план зорієн­тований на досягнення цілей зростання, а стратегічний план може охоплювати й інші типи стратегій організації.

Стратегічні плани належать до планів зі зростаючим плановим горизонтом, тоді як бізнес-план має чітко визначений період, по завершенні якого сформульовані в плані цілі та завдання мають бути виконані. При формуванні бізнес-плану на три — п'ять ро­ків для двох перших з них основні показники рекомендують

подавати поквартально (іноді навіть помісячно), і тільки на тре­тьому році обмежуються річними показниками. Отже, бізнес-план на відміну від стратегічного є більш детальним і самодостатнім.

Ще одна істотна відмінність полягає у тому, що сформована бізнес-стратегія є основою для розроблення функціональних (мар­кетингової, виробничої, фінансової, кадрової, інноваційної) стра­тегій. У бізнес-плані функціональні складові переважно є окре­мими його розділами. Залежно від напряму та масштабів проекту обсяг робіт зі складання бізнес-план^ мозке істотно змінюватись, тобто мати різний рівень деталізації. Наприклад, бізнес-план відкриття дитячої спортивної школи буде відрізнятися від бізнес-плану організації виробництва складної продукції.

Вважають, що бізнес-планування -забезпечує початкове проек­тування діяльності СГЦ. Водночас існує потреба у безперервному її вдосконаленні.

8.2. Зміни на стадії реаліза дії стратегії

8.2.1. Завдання та рівні стратегічних змін

Досвід свідчить, що стадію виконання стратегії у системі стра­тегічного управління часто недооцінюють, вважаючи, що вибір стратегічної орієнтації забезпечить ба^каний результат. Однак саме ця стадія є критичною, тому що погане здійснення досконалої стратегії створює для організації труднощі і, навпаки, вміла реа­лізація дає змогу усунути помилки, яких припустилися під час формування стратегії. Задовільне вик онання стратегії здатне ком­пенсувати негативні результати, які можуть виникнути при здійс­ненні стратегії внаслідок наявних у ній недоліків, або появи не­передбачених обставин. Можливі варіанти поєднання формування та реалізації стратегії зображені на рис. 8.1. Отже, якість стра­тегії та ефективність її впровадження — головні умови успішної діяльності організації.

Виконання стратегії організацією спрямоване на вирішення таких основних завдань: визначення:видів і змісту управлінської діяльності з метою встановлення пріоритетності окремих завдань згідно з обраною стратегією; встановлення відповідності між об­раною стратегією й організацією управління (формування спів­відношень між повноваженнями, функціями, правами і обов'язка-

Добре Погане

Формулювання стратегії

Рис. 8.1. Матриця можливих результатів реалізації стратегії

ми; між управлінськими ланками й забезпеченням їхньої роботи технічними засобами, інформацією); вибір і узгодження зі стра­тегією стилю управління організацією.

Отже, складовою частиною реалізації стратегії є мобілізація потенціалу організації та здійснення відповідних змін. Від гли­бини й масштабів змін, які доцільно провести в організації, зале­жить складність упровадження стратегії. Зміни, які відбувають­ся під час виконання стратегії для досягнення зазначених зав­дань, називають стратегічними змінами.

Зміни не є самоціллю. Необхідність і рівень змін залежать від того, наскільки організація готова до ефективної реалізації стра­тегії. Можлива ситуація, коли не виникає потреби у проведенні змін, але іноді виконання стратегії передбачає здійснення глибо­ких перетворень. При цьому головна проблема полягає в тому, щоб забезпечити досягнення заданих результатів найбільш раціо­нальним способом.

Необхідність змін залежить від ситуації, яка склалась, і обра­ної стратегії. Наприклад, якщо заздалегідь існує недовіра між працівниками та менеджерами, то навіть ідеально керований процес змін може зумовити небажані наслідки. І, навпаки, якщо керівництво користується великою довірою персоналу, то воно діє гнучкіше. Вихідну ситуацію іноді називають потенціалом змін. Цей потенціал визначає рівень готовності і схильності організації

до змін (яка може розвиватися). Впровадження стратегії передба­чає не лише відстеження змін в оточенні та здійснення стратегіч­них змін в організації, але й активну взаємодію з зовнішнім сере­довищем. Організація має спрямовано впливати на середовище, змінюючи або використовуючи його можливості для реалізації своєї стратегії, створюючи умови для досягнення стратегічних цілей. Перелік чинників, за якими визначають рівень потенціалу змін, поданий у табл. 8.1 [15].

Таблиця 8.1. Потенціалі змін організації

Характеристика процесу зміни має дві величини: бажана зміна (швидка чи повільна) та складність зміни (проста чи складна). Ситуації вважають простими, якщо здійснюється один процес зміни й зовнішнє середовище неістотно впливає на організацію. Ситуації вважають складними, якщо одночасно відбувається де­кілька змін й спостерігається значний негативний вплив оточен­ня на організацію. Теоретично комбінація двох змінних і двох

констант зумовлює зміни чотирьох типів: „проста-повільна зміна”, „проста — швидка зміна”, „складна — повільна зміна” та "складна — швидка зміна". Однак варіант "складна — швидка

зміна" практично нереальний, тому що складні зміни вимагають

тривалого періоду їх реалізації.

Залежно від стану основних чинників, які визначають до­цільність і глибину зміни, розрізняють п'ять рівнів змін. Розгля­немо кожен з них зокрема.

Перебудова організації (іноді її називають корінною реоргані­зацією) передбачає істотну зміну організації, яка впливає на її місію та організаційну культуру. Перебудову здійснюють тоді, коли організація з однієї галузі переходить в іншу. При цьому змінюється номенклатура її продукції та ринки збуту. Відповідні зміни відбуваються також в технології та складі ресурсів. Вини­кають істотні проблеми з реалізацією стратегії.

Радикальні зміни організації пов'язані з глибокими структур­ними перетвореннями в організації. Вони відбуваються тоді, коли організація не змінює галузь, але здійснюється її поділ або об'єд­нання з іншою аналогічною організацією. Об'єднання різних куль­тур, поява нових продуктів і ринків передбачає зміни в органі­заційній структурі та коригування організаційної культури.

Помірні перетворення проводять тоді, коли організація вихо­дить з новим продуктом на освоєний або новий ринок і намагається зацікавити ним споживачів. Здебільшого зміни стосуються орга­нізації виробництва та маркетингу.

Звичайні зміни зумовлені проведенням перетворень у системі маркетингу з метою підтримання інтересу до продукту організа­ції. Ці зміни не є істотними, тому мало торкаються діяльності організації загалом.

Незмінне функціонування організації спостерігається при реа­лізації тієї ж стратегії. На стадії виконання стратегії не потрібно впроваджувати певні зміни, тому що результати цілком задовільні й влаштовують організацію. Однак може виникнути загроза втра­тити момент, коли слід проводити зміни.

Необхідність і характер стратегічних змін залежать від здат­ності організації забезпечити досягнення тих цілей, на які зорієн­тована стратегія. Найрадикальніші зміни відбуваються під час перебудови організації, тому що вони впливають на організаційну

структуру та організаційну культуру, які разом зі стратегією є "наріжними каменями" стратегічного менеджменту. Основні типи стратегічних змін (реструктуризацію, реінжиніринг та нововве­дення) розглянемо нижче.

8.2.2. Організаційна структура

як об'єкт стратегічних змін

З метою усвідомлення ролі організаційної структури в системі стратегічного менеджменту, слід нагадати, що основним недо­ліком стратегічного планування, як зазначалося у першому роз­ділі, було те, що впровадження стратегічних рішень відбувалося у межах існуючої організаційної структури, без зміни форм і ме­тодів управління та систем контролю. Керівники середньої ланки звертали основну увагу на реалізацію поточних завдань і питання оперативного управління. В результаті часто спостерігалося авто­номне управління виконанням стратегічних планів і поточною діяльністю, що не сприяло досягненню бажаних цілей організації. Доповнення системи планування механізмом реалізації вважають найважливішою підставою переходу до стратегічного управління.

Організаційні структури розвивались еволюційно відповідно до змін у цих системах. Аналіз діяльності сучасних корпорацій США та Західної Європи свідчить про> нові тенденції в побудові їхньої організаційної структури: перехід з функ-ціональної структури на організацію з системою господ-дарських підрозділів, які самостійно визначають стратегію в межах узгоджених умов і здійснюють її незалежно.

Не зупиняючись на перевагах і недоліках різноманітних кла­сифікацій організаційних структур, розглянемо лише ті три типи, які мають принципове значення для реалізації стратегії орга­нізації, — функціональну, матричну й організацію з системою СГЦ. Функціональні організації націлені на пропозицію, а орга­нізації з системою СГЦ — на попит. Матрична структура займає проміжну позицію між цими двома типами.

Функціональна організаційна, структура — тип побудови ор­ганізації згідно з видами робіт, які виконують певні підрозділи.

В умовах функціональної організації досягають високого рів­ня спеціалізації, здійснюють контроль за кожним видом діяль­ності, відносно легше оптимізують штат функціо-нальних підроз­ділів та впроваджують новації. При цьому іноді виникають проб-

леми при реагуванні на зміни, які відбуваються на ринках, при оптимізації функціональних потреб і координації різних видів діяльності, яка потрібна для проведення загальної продуктової чи регіональної політики, а також при впровадженні змін у про­цесі виробництва або в самому продукті порівняно зі змінами все­редині функціональних відділів. Хоча деколи досягнення функ­ціональної ефективності стає самоціллю, а не просто засобом функціонування організації. Ця структура зорієнтована на цент­ралізоване планування та строгий контроль за господарською діяльністю організації.

Усі перелічені вище причини призвели до пошуку шляхів удос­коналення функціональної структури, зокрема введення пере­хресних зв'язків, які передбачають "розчеплення" функціональ­них відділів і формування продуктових груп, тобто створення функціональної організаційної структури з продуктовими гру пами [15]. Така організаційна структура зображена на рис. 8.2. Перехресні зв'язки закладені в продуктових групах, які очолю­ють менеджери середнього рівня управління. Кожна продуктова група має певні особливості, пов'язані з розробленням власної стратегії. Отже, цю організаційну структуру можна вважати підго­товчою стадією для введення організації з системою СГЦ.

Рис. 8.2. Функціональна організація з продуктовими групами

Як свідчить досвід, створення продуктових груп звільняє ке­рівництво від значного обсягу додаткової роботи й стимулює діяль­ність функціональних відділів,.які починають набувати статусу неформальних посередників.

Наступною формою фукціона_льної структури вважають орга­нізацію з маркетинговими підрозділами (рис. 8.3). За висловом голландського вченого X. Віссезчіи, маркетингові підрозділи ви­никають як "острів у функціональному океані". їхні керівники відповідають за стратегічну й маркетингову політику тільки щодо певних продуктів.

Рис. 8.3. Організація з маркетинговими (МП_Т і МП₂) підрозділами

Особливістю цієї організації є те, що функціональні підрозді­ли продовжують бути відповідалтьніими за здійснення стратегіч­ної поведінки, тоді як сама стратегія розвитку розробляється в мар­кетингових підрозділах.

Отже, функціональні організаційні структури традиційно попу­лярні для організацій, які здійснюють один вид діяльності. Ця структура виправдовує себе тоді, коли стратегічно важливі види діяльності тісно пов'язані з конкретною діяльністю і необхідна мінімальна координація дій різних відділів. Однак вона має такі

істотні недоліки: функціональна "короткозорість" і гігантизм, конкуренція між відділами, багаторівнева вертикальна ієрархія управління.

Матрична організаційна структура — тип адаптивної струк­тури, в якій члени сформованої групи підпорядковані як керів­нику цього конкретного проекту, так і керівникам тих функціо­нальних відділів, у яких вони працюють постійно.

Отже, ця структура передбачає закріплення двох напрямів керівництва: вертикальний — управління структурними підроз­ділами організації, та горизонтальний — управління окремими проектами або програмами, для реалізації яких залучають пра­цівників і ресурси різних підрозділів організації. Внаслідок цьо­го досягають компромісу між функціональною спеціалізацією й орієнтацією на певний вид продукції чи діяльності (коли високо-професійні різнопрофільні фахівці об'єднуються в один підрозділ для забезпечення виробництва конкретного виду продукції, здійс­нення проекту тощо). Фактично при цій структурі відсутній вибір на користь одного з двох напрямів керівництва: кожен працівник належить функціональній і продуктовій організаціям.

У матричній організації основні функції розподілені між цент­ром і підрозділами (рис. 8.4). З одного боку, створюються цент­ральні відділи, які займаються збутом (ЦЗ), виробництвом (ЦВ) і розробками (ЦР) на рівні всієї організації, а з іншого боку, такі ж функції наявні і в кожному підрозділі (збуту — ПЗ, виробниц­тва — ПВ, розробок — ПР). Наприклад, організація розробляє, випускає і реалізує фотоапарати. Вона має центральний виробни­чий підрозділ, де створюється основа для плівки й на неї нано­ситься емульсія. Такий виробничий процес не можна поділити на частини. Між підрозділами можуть бути закріплені тільки завер­шальні етапи робіт — обробка плівки та її пакування. Водночас керівник виробничого відділу виконує функцію координатора та відповідає за кінцевий етап роботи.

Таким чином, підрозділи вирішують "що робити", а функціо­нальні відділи — "як". Таке накладання спеціально створених тимчасових цільових структур на постійну структуру організації може спричинити непорозуміння або конформізм при прийнятті рішень, призвести до зайвих витрат. Однак відомі приклади, які свідчать про протилежне — високу організаційну культуру в мат­ричній організації й отримання задовільних результатів.

Рис. 8.4. Матрична організація

Організація з системою СГЦ є, протилежною функціональній організації. Вона впорядкована відповідно не до логіки внутріш­ньої спеціалізації організації, а до логіки ринку. Організаційну структуру з СГЦ вважають найкращою для диверсифікованих організацій. Мета такої організації — безпосередній зв'язок із ці­льовими групами для того, щоб можна було сконцентруватися на своїх клієнтах. Ця організація може мати як продуктову, так і рин­кову орієнтацію. Якщо вона є виключно продуктовою організа­цією, то її підрозділи створені за. продуктовою ознакою, кожен з яких відповідає за певну групу продуктів незалежно від ринку, на якому ці продукти реалізуються. В ринковій організації СГЦ орієнтовані на ринок, тобто сфера. їхньої діяльності охоплює всі продукти, призначені для специфічних груп споживачів.

Причинами створення організацій з СГЦ є підвищення рівня диверсифікації діяльності, зростання розмірів організацій, інтерна­ціоналізація їхньої діяльності. Корпорація "Дженерал Електрік" вперше в 60-х рр. XX ст. провела радикальну реорганізацію: об'єд­нала всі види бізнесу у декілька десятків незалежних, автоном­них одиниць, які діяли як самостійні господарські організації.

Створення СГЦ має винятковий вплив на внутрішнє середо­вище організації, аж до істотних змін за умови, що окремі СГЦ не вписуються в існуючу структуру, або їх створено надто багато. Наприклад, свого часу фірма "Вестінгаус" мала 135 СГЦ, при­чому кожний з них направляв свої плани в один і той же час вищому керівництву, що призводило до його інформаційного пере­вантаження й порушувало принцип керованості. Внаслідок цього

відбулись зміни в структурі компанії: було створено 26 СГЦ. Од­нак, якщо організація має дуже мало СГЦ, то можуть ігноруватись важливі відмінності в стратегії й тактиці. Потрібна кількість СГЦ, створених в організації, залежить від її завдань, ресурсів і готов­ності вищого керівництва делегувати їм свої повноваження. Об­стеження 1000 найбільших промислових фірм США засвідчило, що типова компанія створює приблизно 30 СГЦ, тоді як спе­ціалізована — тільки один.

Процес формування системи СГЦ тісно пов'язаний з парамет­рами сегментації ринку (потреба, технологія, тип споживача, гео­графічний район), на який організація має або хоче мати вихід. Існують такі три основні принципи визначення СГЦ у структурі управління організацією: за видами продукції, за групами спо­живачів, за регіонами тощо. Основою для формування таких під­розділів є побудова продуктово-ринкової матриці, яка дає змогу об'єднати види продукції та типи споживачів, для яких вона при­значена. Наприклад, якщо СЗГ визначені за потребами, на які організація прагне орієнтуватися, то створення СГЦ має від­повідати цьому параметру, тобто організаційна структура створе­на за продуктовим принципом, а якщо основним критерієм є тип споживача, то пріоритетним принципом є орієнтація СГЦ на спо­живчі групи. Однак СГЦ можуть формуватися і за комбінованою формою (продуктова модель вибрана для якогось одного чи двох видів продукції, тоді як ринкова — для інших).

На практиці визначають СГЦ за ознаками, які є спільними для кількох видів товарів. Чим більше між собою мають спільного певні продукти, тим доцільніше об'єднати їх в один СГЦ. Основні ознаки, за якими можуть формуватися певні СГЦ, подані в табл. 8.2 [12].

СГЦ мають бути чітко визначеними та достатньо незалежними, щоб стати своєрідними сполучними ланками у процесі втілення стратегії та оцінки результатів. Створення певного СГЦ передба­чає, що він повинен обслуговувати, перш за все, зовнішній ри­нок, а не суміжні виробництва компанії. СГЦ повинні мати чітко визначене коло конкурентів, яких треба наздогнати та перегна­ти, а також бути незалежним при вирішенні основних проблем: що і як виробляти, коли виходити на ринок, як самостійно орга­нізовувати матеріально-технічне постачання тощо. При цьому головне, щоб СГЦ мав можливість вибору такого варіанта розвит­ку, який найкраще б відповідав і загальнокорпоративним цілям, і цілям СГЦ.

Таблиця 8.2. Визначення СГЦ організації

Організація з СГЦ може мати певні особливості, які здебіль­шого визначаються рівнем самостійності підрозділів. Зокрема роз­різняють організації як системи СГЦ з центральним і децентралі­зованим апаратом управління. Для СГЦ з центральним апаратом передбачається децентралізація збуту (3), виробництва (В) і роз­робок (Р), а більша частина функцій забезпечення та обслу­говування здійснюється централізовано (рис. 8.5).

Рис. 8.5. Організація з системою СГЦ

(з центральним апаратом управлінням)

Для системи підрозділів з децентралізованим апаратом управ­ління (рис. 8.6) характерна передача всієї сукупності основних функцій у підрозділи, причому більший ефект досягається внаслі­док перенесення частини функцій управління в СГЦ (адміністра­ція — А, відділ кадрів — К).

Стратегічне управління організацією забезпечує відділ стра­тегічного планування на найвищому рівні управління і відповідні служби, які входять до складу СГЦ. При цьому центральна служ­ба планування може брати участь у розробленні стратегії для всієї організації та її підрозділів або надавати методичну допомогу та координувати діяльність планових служб СГЦ. Ці центри визна­чають стратегію відповідно до узгоджених умов, відповідають за результати своєї діяльності.

Особливості служби, яка забезпечує стратегічне плануван­ня, зумовлені багатьма чинниками: складністю організаційної

Рис. 8.6. Організація з системою СГЦ (з децентралізованим апаратом управління)

структури, її специфічними властивостями, нагромадженим досві­дом, традиціями тощо. Тому завжди існує потреба оцінити доціль­ність створення штабного чи лінійного підрозділу стратегічного планування та рівень управління, до якого він має належати.

Іноді подальшим удосконаленням організації з системою СГЦ вважають конгломерат, який, однак, не забезпечує синергічного ефекту між підрозділами. Окрім цього, весь апарат управління, за винятком фінансової служби та вищого керівництва, функціо­нує децентралізовано.

Отже, вибір організаційної структури пов'язаний з пошуком компромісу між високим рівнем динамізму й диференціацією рин­ку (продукту), а також високим рівнем функціонального дина­мізму та синергією. Використовуючи ці дві змінні, вибирають оптимальну організаційну структуру на їх перетині (рис. 8.7) [15]. Рівень продуктово-ринкового динамізму та диференціації позна­чений на вертикальній осі, а рівень функціонального динамізму та синергії — на горизонтальній. Використовуючи дві змінні, на їх перетині можна визначити оптимальну форму організації. Наприклад, якщо рівень функціонального динамізму й синергії визначений у розмірі X, а рівень продуктово-ринкового дина­мізму — У, то обґрунтованим вибором: можна вважати організа­цію з системою СГЦ, яка має центральний апарат.

Рівень функціонального динамізму та синергії Рис. 8.7. Процес вибору організаційної структури (за X. Віссемою)

Процес вибору або зміни організаційної структури під час впро­вадження нової стратегії відбувається за такою схемою:

— визначають завдання та функції, які виконуються в орга­
нізації і мають критичне значення для здійснення стратегії;

— встановлюють зв'язки між стратегічними завданнями та
функціями, які треба досягти під час реалізації окремих етапів
стратегії;

— формують СГЦ, на які буде покладена відповідальність за
виконання конкретних стратегічних завдань;

— визначають рівень самостійності СГЦ у прийнятті рішень і під­
порядкованості їх вищим рівням управління;

— з'ясовують організаційні зв'язки, форми та способи комуні­
кації вищого керівництва й керівників СГЦ, а також рівень і фор­
ми участі у розробленні чи реалізації стратегії організації.

Усі організаційні структури мають свої переваги та недоліки, оскільки ідеального способу побудови організації практично не існує. Обґрунтований вибір організаційної структури є певною мірою запорукою успіху обраної стратегії.

8.2.3. Зміни в організаційній культурі

Зміну організаційної структури вважають необхідною, але не­достатньою умовою реалізації стратегії організації. Структуру можна змінити, але це ще не гарантує, що організація досягне бажаного результату. Організаційна структура визначає склад, функції елементів організації та формальний характер взаємо­зв'язків між ними. Однак забезпечити загальну зацікавленість, відчуття причетності й відповідальності кожного за результати впровадження стратегії організації вдається тільки в межах від­повідної організаційної культури. ЗСардинальна зміна організацій­ної структури істотно впливає на зміну організаційної культури, яка має адаптуватися до неї.

Організаційна культура — це сукупність переважаючих в ор­ганізації ціннісних орієнтацій, норм, правил, традицій, які ви­значають зміст і характер поведінки працівників організації не­залежно від положення в ієрархічній структурі.

Слід зазначити, що відносно новим положенням теорії стра­тегічного управління є виокремлення організаційної культури як самостійного елемента й урахування її зміни під час впровадження нової стратегії організації. Деякі вчені вважають, що організацій­на культура формується як реакція на фундаментальні завдання, які вимагають вирішення в організації: зовнішня адаптація (яким чином найкраще встановити зв'язок із зовнішнім середовищем?) та внутрішня інтеграція (як досягти успіхів у координації зусиль всередині організації?).

Відповідно, щоб організація функціонувала як єдине ціле, їй необхідно виконувати дві основні функції: адаптації й виживан­ня в середовищі та внутрішньої інтеграції. Інтеграцією зазвичай називають як створення ефективних ділових відносин серед під­розділів, груп і співробітників організації, так і збільшення міри участі всіх співробітників у вирішенні проблем організації та пошуку ефективних способів її роботи. Отже, свідомо чи неусві-домлено у групі працівників формується комплекс переконань,

який потрібен для того, щоб навчитися справлятися з проблема­ми зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції. Необхідно, щоб цей комплекс функціонував досить довго, підтвердивши свою доречність, і тому він має передаватися новим членам організації як "правильний" спосіб мислення й почуттів.

Найефективнішим способом аналізу організаційної культури є дослідження способу діяльності (поведінки) людей в організації. На підставі цього аналізу можна визначити й порівняти деякі параметри організаційної культури (табл. 8.3) та визначити "клю­човий конфлікт" (за влучним висловом Н. Пезешкіан — "конфлікт між агресією і страхом") у цих параметрах [23].

Поведінка людей в організації з позицій "ключового конфлік­ту" істотно залежить від особистості керівника. Дуже агресивний керівник може оцінити поведінку агресивної групи як надмірно миролюбну, і, навпаки, миролюбний — як занадто агресивну, навіть при стабільній поведінці групи працівників.

Керівники можуть усвідомлено формувати та змінювати орга­нізаційну культуру з метою збільшення продуктивності праці, замінюючи застарілі норми, методи й процедури на більш доречні стандарти, дії й технології. Це є втручання в усвідомлену частину організаційної культури. Одночасно керівники можуть цілеспря­мовано впливати й на ті процеси, що відбуваються в підсвідомості людей. Іншими словами, як і в кожної людини, дії організації продиктовані як усвідомленими рішеннями, так і неусвідомлени-ми механізмами, що діють у її підсвідомості.

Відомий голландський учений X. Віссема наводить цікаве по­рівняння трудового колективу з поведінкою групи тварин. Мавпі, яка сиділа в клітці, приносили банан, але, як тільки вона нама­галася його взяти, її обливали водою. З часом мавпа зрозуміла, що їй краще не брати банан. Згодом у клітку посадили іншу мав­пу, якій також пропонували банан. Вона намагалась його взяти, але перша мавпа їй перешкоджала. Через деякий час мавпа пе­рестала виявляти інтерес до банана, хоч її ніколи не обливали водою. Врешті, першу мавпу забрали з клітки і посадили туди третю. Процес "навчання" продовжувався. Зазвичай, культура зберігається навіть тоді, коли ніхто не знає, яке її призначення, або коли це призначення застаріло.

Організаційна культура різних організацій істотно відріз­няється за своєю силою й структурою. У деяких організаціях

закінчення таблиці 8.3.

культура є їхньою невід'ємною частиною, а в інших вона тільки фрагментарна, тому що існує багато субкультур або є мало цін­ностей і традицій, яких дотримуються в конкретній організації. З впровадженням нової стратегії можуть виникати протиріччя між принципами нової та старої організаційної культури.

Таким чином, організаційна культура може сприяти розвитку організації, надихати людей і допомагати їм координувати робо­ту. Хоча нездатність її до швидкої адаптації іноді гальмує внесен­ня необхідних змін під час реалізації стратегії.

8.2.4. Типи стратегічних змін

Стратегічні зміни забезпечують перехід організації з теперіш­нього стану до бажаного, збільшують її конкурентоспроможність. В останні роки, як свідчить практика, 500 найуспішніших амери­канських компаній, виявивши необхідність стратегічної зміни свого стану, вибрали один з трьох її типів — реінжиніринг, рест­руктуризацію чи нововведення (рис. 8.8) [102].

Непередбачені зміни в зовнішньому середовищі, наприклад, поява небезпечних нових конкурентів чи принципово нових технологій, змушують організації впроваджувати нову стратегію своєї діяльності. За таких умов є підстави застосовувати пере­будову діяльності організації, щоб значно поліпшити її результа­ти, так званий реінжиніринг. Реінжиніринг тісно пов'язаний

Рис. 8.8. Основні тили стратегічних змін

в організації (за Ч. Хіллом)

з інжинірингом організації, тобто постійним проектуванням пев­них видів її діяльності.

Реінжиніринг — це фундаментальне переосмислення та ради­кальна перебудова ділових процесів з метою досягнення істотно­го їх поліпшення.

Автором теорії реінжинірингу вважають М. Хамера, який ра­зом з Д. Чампі опублікували працю "Реінжиніринг корпорації: маніфест для революції в бізнесі". Початком практичного втілення теорії реінжинірингу є перебудова господарських процесів у ком­паніях "Форд" (постачання) та "Ай Бі Ем" (оплата рахунків).

Реінжиніринг передбачає відмову від застарілих правил, сис­тем і структур, які склалися, та пропонує нові способи організа­ції діяльності з метою істотної (іноді на порядок) зміни показ­ників діяльності. Здебільшого реінжиніринг застосовують у трьох випадках: коли організація перебуває в стані глибокої кризи, яка супроводжується високими витратами, масовою відмовою спожи­вачів від продукту організації; коли поточний стан організації можна визнати задовільним, але прогнозовані тенденції рівня конкурентоспроможності, доходності, попиту тощо є неспри­ятливими; коли успішні організації ставлять собі за мету пе­ремогти конкурентів, створивши унікальні конкурентні пере­ваги.

Здебільшого реінжиніринг ґрунтується на Таких основних принципах: орієнтація на процес, амбіційність, порушення уста­лених норм і правил, творче використання інформаційних техно­логій. У системі реінжинірингу процес трактуєтеся як будь-яка діяльність, наприклад, збут (від вивчення потреби _до замовлен­ня), виконання замовлень (від замовлення до оплати) чи послуги (від виникнення проблеми до її вирішення), розроблення товару (від концепції до дослідного зразка), виробництво (від придбання сировини до відвантаження готової продукції).

Процес реінжинірингу передбачає виконанню таких етапів: формування бажаного образу та цілей організації; створення мо­делі існуючих видів її діяльності; розроблення нової моделі пев­ного виду діяльності; впровадження розробленої моделі.

Формування бажаного образу та цілей організації з позицій майбутнього виживання й розвитку. Цей образ створюється під час розроблення стратегії організації. Правильний вибір цілей забезпечує правильне визначення напрямів, які дійсно можуть бути істотно поліпшені та є особливо пріоритетнц_ми.

Створення моделі існуючих видів діяльності організації нази­вають ретроспективним або зворотним реішкинірингом. Модель переважно трактується як умовне або уявне представлення пев­ного об'єкта, тобто спрощений образ оригіналу, щ₀ відображає основні господарські процеси в їхній взаємодії з середовищем орга­нізації. При цьому відбувається реконструкція системи дій і робіт, за допомогою яких організація реалізує свою мету.

Розроблення нової моделі виду діяльності передбачає: пере­проектування вибраних господарських процесів Шляхом створен­ня більш ефективних робочих процедур; формування нових функ­цій персоналу; визначення обладнання, програмного забезпечен­ня та формування спеціалізованої інформаційної системи СГЦ; тестування нової моделі, тобто її попереднє застосування в обме­женому масштабі.

Впровадження нової моделі в практику дає Результати, які істотно залежать від проведених підготовчих робіт, вмілого сти­кування та переходу від старих процесів до нови*.

У сучасних умовах реінжиніринг вважають першим поко­лінням бенчмаркин гу, що здебільшого трактується як спосіб

постійної оцінки стратегій і цілей діяльності організації з метою реалізації принципу від "кращого до кращого". Для реалізації цього принципу досліджують такі питання: яка організація пере­буває на вершині конкуренції, чому певна організація не є кра­щою; що необхідно змінити в її діяльності, як скоригувати діючу стратегію, щоб організація стала кращою з кращих? Унаслідок цього виникає необхідність запозичити методи управління в інших організацій, які успішно працюють, та усунути слабкі сторони власної організації.

Другим типом змін, який менеджери обирають для впрова­дження стратегії організації, є її реструктуризація.

Реструктуризація організації — це проведення організацій­но-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури, форми власності, організаційно-правової форми організації з метою підвищення ефективності виробництва, збіль­шення обсягу випуску конкурентоспроможної продукції, фінан­сового оздоровлення.

Реструктуризація організацій може здійснюватися декілько­ма способами: шляхом об'єднання (злиття) організацій з утворен­ням нової юридичної особи; виділення окремих структурних підрозділів з утворенням на їх основі нових юридичних осіб або для подальшої приватизації; створення державної холдингової компанії з дочірніми підприємствами; ліквідації чи перепрофілю-вання організації. Прикладом може бути послідовність проведен­ня реструктуризації виробничого об'єднання (рис. 8.9).

Для визначення варіанта реструктуризації вибирають критерії оцінки підрозділів основної організації та можливостей реоргані­зації їх у самостійні організації. Такими критеріями можуть бути, наприклад, ступінь освоєння нових ринків (швидкість зміни структури збуту продукції та подолання бар'єрів входження у нові ринки) та рівень специфічних виробничих знань і технологій (можливість освоєння науково-технічних знань підрозділом, який переходить до випуску нової продукції). Легко реорганізується організація, яка швидко освоює нові ринки та володіє низьким рівнем специфічних виробничих знань і технологій. І навпаки, якщо для організації освоєння нових ринків і технологій є проб­лемою, то найчастіше її ліквідують.

Рис. 8.9. Реструктуризація виробничого об'єднання в Україні

Аналіз діяльності вітчизняних підприємств свідчить, що керів­ництво деяких з них усвідомило необхідність трансформації орга-лізаційної структури: переходу від функціональної надцентра-лізованої структури до незалежних або напівзалежних госпо­дарських суб'єктів, які розробляють і реалізують стратегію для окремих сегментів ринку та є конкурентоспроможними на них.

Цьому процесу сприяє поширена на Заході тенденція до де­централізації компаній, керуючись вимогами ринку. В Україні з метою подолання кризового стану також проводиться реструк­туризація державних підприємств.

Проведення реструктуризації загалом є прогресивним явищем, хоча під час такої трансформації часто не беруть до уваги те, що впровадження нової структури не дасть бажаного результату, як­що не визначено основний напрям: руху. Водночас вибір стратегії є тільки початком шляху, який можна успішно подолати, побу­дувавши відповідну організаційну структуру, яка володіє по­тенціалом для реалізації стратегії. Отже, реструктуризацію слід проводити відповідно до сформованої стратегії, вибравши найефективніший варіант реструктуризації та розробивши від­повідний бізнес-план для реструактуризованої організації.

Розрізняють два основні рівні перебудови структури. На пер­шому — організація здійснює диференціацію чи інтеграцію, ство­рює нові структури, ліквідовуючи відділення та відділи, впоряд­ковує рівні ієрархії. На другому — скорочує чисельність працю­ючих з метою зменшити виробничі витрати. Наприклад, у 1992 р. корпорація "Дженерал Моторе" мала 22 рівні ієрархії та понад 20 тисяч корпоративних менеджерів. Унаслідок реструктуризації залишилося лише 12 рівнів управління та близько 10 тисяч кор­поративних менеджерів.

Реалізація стратегій зростання: організації часто зумовлена необхідністю впровадження нововведень. Нововведення розгля­дають як процес створення таких нових технологій чи товарів, які найкраще б задовольняли потреби* споживачів. Наприклад, виявлення нової потреби клієнтів і впровадження змін у техно­логію виготовлення комп'ютерів зробили їх потужнішими та де­шевшими. Загалом розрізняють три складові нововведення: потре­бу (набір функцій, які слід виконати); концепцію об'єкта, яка може задовольнити потребу (нова ідея); компоненти (сукупність знань, матеріалів і технологій, які сприяють доведенню концепції до відповідного робочого стану).

Завдяки нововведенню організація може досягти значного ус­піху. Водночас нововведення здебільшого супроводжуються ри­зиком, який залежить від рівня їх новизни для самої організації (тобто від її обізнаності з ринком і технологією), рівня техноло­гічності інновації, яка необхідна для впровадження концепції об'єкта, та рівня оригінальності й складності концепції, яка ви­значає сприйнятливість ринку та витрати споживачів.

За рівнем новизни розрізняють товари нові для світу й нові для організації. Як свідчить дослідження понад 700 фірм і 13 ти­сяч нових товарів, товари світової новизни становлять 10, това­ри, нові для організації, — 20, розширення гами товарів — 26, оновлені товари — 26, зміна позиціювання товару — 7, ско-роченння витрат (виробниче нововведення) — 11 %. Отже, тільки іезначна частина нових товарів має світову новизну, решта — іоповнення до гами існуючих товарів або їхні модифікації.

За характером концепції, яка лежить в основі нововведення, юзрізняють технологічні та маркетингові нововведення. Наприк-іад, "Еппл" "перевернула" ринок, запропонувавши персональний комп'ютер, а "Мері Кей" — індивідуалізований спосіб продажу сосметики. Технологічні нововведення змінюють фізичні власти-юсті товару, впливають на застосування нових матеріалів, спри-іють створенню нових продуктів. Такі нововведення часто приво­дять до маркетингових новацій чи навпаки. Загалом технологічні ювовведення вимагають більших фінансових ресурсів і більш ризиковані. Маркетингові нововведення переважно стосуються їаріантів управління, збуту чи комунікації.

За рівнем інтенсивності розрізняють принципові та відносні ювовведення. їхня інтенсивність визначається новизною концеп-гії й технології реалізації. Чим вищий рівень новизни, тим вища інтенсивність нововведень і більший ризик. Загалом конкуренто­спроможна організація має прагнути до контролю над техноло­гіями, які істотно впливають на якість її продукції та обсяг про­дажу, а також повинна освоїти хоча б одну нову технологію, яка перспективі була б вирішальною для завоювання ринку, й бути спроможною частково чи повністю відмовитися від використання їазових технологій, які загальнодоступні та не зумовлюють особ-іивої конкуренції.

Результат впровадження новацій засвідчив, що основними чин-іиками їхнього успіху є наявність переваги товару над товарами конкурентів, маркетингового чи технологічного ноу-хау. Рівні ус­піху для товарів, які високо оцінюються за першим із переліче­них чинників успіху становлять 82, за другим — 79 і третім — 64 %, а товари з високими оцінками за всіма трьома чинниками — приблизно 90 %. Основні причини невдач зумовлені поверховим

аналізом ринку, виробничими проблемами, нестачею фінансо­вих ресурсів тощо. Отже, вибір неефективної стратегії є критич­ним за рівнем успіху нововведень..Як зазначає Ж. Ж. Ламбен, пріоритетним чинником є "розуміння" організацією ринку, а не активність на ньому.

Таким чином, впровадження стратегії переважно вимагає істот­них змін в організації, які можуть відбуватися під час реінжи-нірингу, реструктуризації чи впровадження новацій. Часто ці змі­ни проводяться паралельно, наприклад, впроваджуються нові то­вари чи технології та змінюється структура організації.

8.2.5. Впровадження стратегічних змін в організації

Успішне впровадження стратегічних змін істотно залежить від спроможності вищого керівництва спрямувати ці зміни. У бага­тьох організаціях керівництво перевантажене вирішенням поточ­них завдань і не має можливості зосередитися на стратегічних проблемах. Окрім цього, особливістю вітчизняних керівників можна вважати і небажання "ділитися" правами з підлеглими.

Запровадження стратегічних змін ускладнюється тим, що вони наштовхуються на опір. Як зазначав відомий італійський мисли­тель Н. Макіавеллі: "Слід усвідомлювати, що немає важчої та не­безпечнішої справи, аніж заміна старих порядків новими. Хто б не виступав з такими починаннями, на нього чекає ворожість тих, кому вигідні старі порядки, і прохолодність тих, кому вигідні нові". Опір змінам може бути таким сильним, що його не вдасть­ся побороти, тому, перш ніж впроваджувати зміни, необхідно проаналізувати й передбачити силу опору. Особливо актуальне прогнозування опору змінам у великих організаціях або в ор­ганізаціях, які тривалий час існують без змін, тому що тут опір може набувати руйнівної сили і великих масштабів.

Силу опору змінам розглядають як комбінацію двох чинників: прийняття чи неприйняття змін; відкрите чи скрите ставлення до змін. Керівництво організації, збираючи інформацію під час бесід, інтерв'ю, анкетування, має з'ясувати, який тип реакції на зміни можливий в організації, як розподіляться працівники за ставленням до змін. Розрізняють такі типи працівників за цими двома параметрами: противник, прихильник, "пасивний спосте­рігач" і "небезпечний елемент" (рис. 8.10).