Основні чинники вибору стратегії

Кінцевий вибір оптимальної стратегії відбувається шляхом доповнення формального підходу творчим аналізом з урахуван­ням чинників, які впливають на стратегічний вибір. Основними чинниками, від яких залежить цей вибір, вважають цілі органі­зації, стан ринку та позицію організації на ньому, стратегії кон­курентів, потенціал організації, товар та його особливості, кон­курентні переваги організації, привабливість ринку, стадію ЖЦП,

ми грати виробництва та збуту продукції, ціннісні орієнтації ке-рівництва тощо. Водночас врахувати всі ці чинники при виборі стратегії практично неможливо, тому звертають особливу увагу на цілі та фінансові ресурси організації, рівень ризику, інтереси вищого керівництва, досвід реалізації попередніх стратегій, чин­ник часу.

Цілі організації надають унікальності та оригінальності ви-борустратегії. Наприклад, якщо перед організацією не стоять цілі зростання, то, незважаючи на можливості, виявлені у зовнішньо­му середовищі, та сильні сторони її внутрішнього середовища, стратегія інтенсивного зростання не буде вибрана.

Рівень ризику належить до реальних чинників життєдіяльно­сті організації, а тому обов'язково має бути врахований при ви­борі стратегії. Основні характеристики деяких стратегій, подані у табл. 7.4 [65].

Таблиця 7.4. Рівень ризику та витрат на реалізацію стратегій

Тип товару	Тип ринку	Вид стратегії	Ймовірність успіху,%	Рівень витрат, %
Освоєний	Освоєний	Глибоке проник­нення на ринок
Освоєний	Новий	Розширення ринку
Новий	Освоєний	Удосконалення товару
Новий	Новий	Диверсифікація		1200—1600

Аналіз орієнтовних даних свідчить, що з найменшим ризиком можна застосовувати стратегію глибокого проникнення на ринок. У кожному другому випадку організація досягає комерційного успіху. При цьому рівень витрат на реалізацію стратегії мінімаль­ний. Однак ця стратегія не забезпечує стійкого прибутку, тому може виникнути потреба терміново відшукати вихід із ситуації. Водночас найризикованішою є реалізація стратегії диверсифіка­ції. Тільки в одному з двадцяти випадків організація без особли­вих ускладнень досягне істотного комерційного успіху. Високий

рівень ризику пояснюється граничним рівнем витрат на реалі­зацію цієї стратегії. її застосування пов'язане здебільшого з над­звичайними обставинами або прагненням значно збільшити обся­ги продажу продукції.

Дані табл. 7.4 свідчать, що перед керівництвом завжди стоїть питання, який рівень ризику для організації можна вважати задо­вільним. Використання будь-якої із стратегій з урахуванням умов, які склалися на ринку, та ситуації з конкретними виробами, мо­же забезпечити організації досягнення бажаних цілей, успіх на ринку.

Тісно пов'язані з рівнем ризику й фінансові ресурси. Будь-які зміни в поведінці організації, наприклад, вихід на нові ринки, розроблення нового продукту чи перехід у нову галузь, вимагає великих фінансових витрат. Очевидно, що організації, які мають відповідні фінансові ресурси чи легкий доступ до них, при виборі стратегії перебувають у значно вигіднішому положенні та мають більші можливості для вибору стратегічних альтернатив, ніж ті з них, які обмежені у фінансових ресурсах.

Роль вищого керівництва особлива. Часто свідомо чи несвідо­мо керівництво дотримується випробуваних стратегій і не хоче розглядати нові перспективи. Керівники можуть бути схильні до ризику або, навпаки, прагнути його уникнути. Навіть особисті симпатії або антипатії відіграють важливу роль. Тому визначено шість основних ціннісних орієнтацій та відповідні їм типи цільо­вих переваг (табл. 7.5).

Як свідчить досвід, стратегічна орієнтація більшості ор зацій залишається стабільною протягом 15—20 років. Для пере­гляду стратегічних позицій організації мають бути серйозні при­чини. Стимулювати зміни можуть, наприклад, такі події: зміна керівництва організації; втручання сторонніх осіб (банку, подат­кового органу, антимонопольного комітету тощо); загроза зміни власника або поглинання організації; усвідомлення менеджера­ми необхідності "прориву" в діяльності організації.

Для стратегічного менеджменту особливо важливе усвідомлен­ня ролі вищих менеджерів, недарма відомі організації асоціюють­ся з сильним лідером, роль якого в становленні і розвитку істот­на. Г. Мінцберг, який провів фундаментальне дослідження стилю керівництва топ-менеджерів, називає три основних способи дій

Таблиця 7.5. Ціннісні орієнтації керівників

Орієнтації	Категорії цінностей	Типи пріоритетних цілей організації
Теоретичні	Істина, знання, раціо­нальне мислення	Довгострокові дослідження та розробки
Економічні	Практичність, корис­ність	Зростання, прибутковість, результативність
Політичні	Влада,визнання	Загальний обсяг капіталу та про­дажу, чисельність працівників
Соціальні	Добрі стосунки між людьми, відсутність конфліктів	Соціальна відповідальність, спри­ятлива атмосфера в організації
Естетичні	Художня гармонія, форма та симетрія	Дизайн виробу, якість, привабливість
Релігійні	Моральні норми	Етика

при виборі стратегії, які визначаються особистістю і системою цінностей: підприємницький, адитивний і плановий [105].

При підприємницькому способі стратегія формується однією сильною особистістю; основний акцент робиться на можливостях, існуючі проблеми вторинні; напрями стратегічного розвитку виз­начаються власниками; домінююча ціль — зростання організації. Яскравим прикладом такого типу є компанія "Майкрософт", яка відображає бачення процесу розвитку її засновника Б. Гейтса. Адитивний спосіб або навчання через досвід характеризується здебільшого оперативним вирішенням існуючих проблем, ніж по­шуком нових можливостей; стратегія фрагментарна; рух уперед покроковий, повільний; процес формування стратегії спонтанний або керований; до розроблення стратегії залучають відповідних працівників. Такий спосіб дій типовий для багатьох великих за­рубіжних корпорацій. Плановий спосіб дій передбачає поєднан­ня як активного пошуку нових можливостей, так і оперативного вирішення існуючих проблем; використання системного, комп­лексного аналізу; наявність стуктурного підрозділу для органі­зації розроблення стратегії.

Розмір організації істотно впливає на вибір стратегії. Основ­ний напрям стратегії малих організацій — зведення до мінімуму гостроти конкуренції з великими організаціями та використання переваг гнучкості, тобто здатності оперативно переорієнтовувати свою діяльність відповідно до ринкових чинників. Основою для вибору стратегії є матриця "товар — форма існування організації" (рис. 7.6):

Продукт малої організації

Рис. 7.6. Основні види стратегії малої організації

• Стратегія копіювання ґрунтується на твердженні, що будь-
який оригінальний продукт може стати об'єктом підробки. При
цьому існують два варіанти його випуску: марочний продукт ве­
ликого підприємства і копія, підробка під оригінальний продукт,
яку випускає мала організація. Ціна при цьому значно нижча,
ніж оригінального продукту, тому що відсутні витрати на науко­
во-дослідні роботи тощо. Якість також переважно значно нижча.

• Стратегію оптимального розміру застосовують малі органі­
зації тоді, коли виробництво у великих розмірах неефективне.
Спроба об'єднати малих виробників може зумовити втрату опера­
тивної гнучкості, зниження прибутку і навіть їхнє закриття. Вод­
ночас можливості зростання малих організацій обмежені.

• Стратегія участі у виробництві продукту великої організації
передбачає, що окремі елементи виробу є кінцевим продуктом ма­
лого підприємства. Однак при цьому воно може повністю зале­
жати від великого. Оптимальним вважають варіант, коли мала
організація співпрацює з кількома великими партнерами — част­
ка кожного не перевищує 20 % в загальному обсязі продажу.

• Прикладом стратегії використання переваг великої органі­
зації може бути франчайзинг, тобто система договірних стосунків,
згідно з якою велика організація зобов'язується забезпечувати
малу власними товарами, надавати рекламні послуги та коротко­
строкові кредити на пільгових умовах, давати в оренду своє устат­
кування, а мала організація гарантує, що підтримуватиме ділові
контакти винятково з цим партнером і перераховуватиме йому
певну частину від суми доходу. Здебільшого велика організація
у цьому випадку вимагає значної винагороди. Франчайзинг вико­
ристовують у сферах роздрібної торгівлі, обслуговування тощо.

Великі організації мають можливість розширити сферу своєї діяльності, але при цьому знижується їхня гнучкість. Залежно від темпів зростання та рівня диверсифікації виробництва великі організації (див. розділ 7.1.2), поділяють на три групи — "горді леви", "могутні слони", "неповороткі бегемоти", особливості стра­тегій яких подані в табл. 7.6.

Таблиця 7.6. Основні стратегії великої організації

Тип організації	Найважливіші характеристики стратегій
Зростання	Профіль	Прибуток
"Горді леви"	Пришвид­шене	Спеціалізація у вели­кому сегменті ринку	Достатній для при­швидшеного зрос­тання
"Могутні слони"	Середнє, ста­більне	Диверсифікація на ринку	Забезпечує стій­кість на ринку
"Неповороткі бегемоти"	Сповільнене	Диверсифікація на багатьох ринках	Недостатній, можливі збитки

В останні роки великі організації піддаються критиці за бюро­кратизм, негнучкість, ворожість до споживачів, монополізм тощо.

Водночас, незважаючи на недоліки, їх вважають фундаментом еко­номіки будь-якої розвиненої країни. Вони становлять не більше 1—2 % від загальної кількості фірм США, Західної Європи чи Японії, однак створюють від третини до половини валового націо­нального продукту, який виробляється в центрах світової еконо­міки, і випускають понад 50 % усієї промислової продукції [92].

Середні організації перебувають у перехідному стані між мали­ми та великими. Вони можуть вижити, дотримуючись спеціалі­зації в певній ніші, яка реалізується в одному з чотирьох видів стратегії зростання. Вибір стратегії залежить від темпів зростан­ня середньої організації та ніші, в якій вона функціонує (рис. 7.7):

Помірні Швидкі

Темпи розширення ніші

Рис. 7.7. Основні стратегії середньої організації

• Стратегія збереження спрямована на стабілізацію існуючого
положення організації (темпи зростання ніші — стабільні, орга­
нізації — невисокі). При такій стратегії існує небезпека втратити
ніші внаслідок зміни потреб.

• Стратегію пошуку "загарбника" вибирають тоді, коли серед­
ня за розміром організація немає коштів для збереження своєї
позиції в межах ніші, тому вона може бути зацікавлена у погли­
нанні її великою організацією. Фінансова підтримка дає змогу
зберегти середній організації свою спеціалізацію.

• Стратегію лідерства в ніші застосовують у двох випадках:
темпи зростання організації та розширення ніші такі високі, що
вона може перетворитись у монополіста і не допустити в нішу
конкурентів; організація володіє фінансовими ресурсами для
пришвидшеного зростання.

• Стратегія виходу з ніші передбачає, що організація робить
спробу перетворитись у більшу організацію, втративши спеціалі-

іцію. Переважно при цьому виникає необхідність змагатися і сильнішими конкурентами.

Досвід реалізації попередніх стратегій може бути як пози­тивний, так і негативний. Попередні стратегії складно оцінити, тому що вони стосуються різних напрямів діяльності організації. Слід розрізняти оцінку стратегій, як визначення якісного рівня запланованих дій, та успішність реалізації стратегії. Іноді сфор­мована стратегія заслуговує високої оцінки, але її реалізація не забезпечує потрібних зрушень в організації, не дає очікуваних результатів. Іноді керівники свідомо чи інтуїтивно перебувають під впливом досвіду реалізації стратегій у минулому, тому недо­оцінювати його недоцільно.

Чинник часу сприяє успіху чи зумовлює невдачу організації. Виявлені в зовнішньому середовищі можливості й загрози, а та­кож прогнозовані зміни завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати календарний час і тривалість стадій здійснення конкретних дій щодо реалізації стратегії. Розроблену стратегію, очевидно, можна реалізувати не в будь-який час, а тіль­ки тоді, коли існує відповідна можливість. Окрім цього, якщо її не реалізувати, то це може призвести не лише до великих втрат, а й до банкрутства.

Врахування перелічених чинників під час перегляду страте­гічних альтернатив дає змогу обґрунтовано вибрати ту, яка най­більше відповідає цілям організації, а також порівняти витрати й результати, які будуть досягнуті під час реалізації.