Оцінка вибраної стратегії

Оцінка є завершальним етапом розроблення стратегій. Вона ґрунтується на доволі вичерпній інформації й полягає у визна­ченні можливих наслідків реалізації обраної стратегії.

Стратегію неможливо оцінити лише за одним узагальнюючим показником, тому що вона охоплює різні напрями діяльності орга­нізації. Оцінюють стратегію за якістю запланованих дій та успіш­ністю їх реалізації. Іноді розроблення стратегії заслуговує висо­кої оцінки, однак її впровадження не дає очікуваних результатів (наприклад, невдало організоване управління порушило заплано­вані терміни переходу на випуск нової продукції, внаслідок чого організація зазнала збитків).

Головним критерієм якості обраної стратегії вважають еконо­мічні результати розвитку організації. Для дослідження та оцін­ки стратегій можна застосувати оригінальну методику, яка перед­бачає: формування переліку показників визначення економічного зростання; встановлення нормативних співвідношень між темпа­ми зростання цих показників, тобто побудову нормативної струк­тури показників відповідно до конкретних умов; вибір норматив­ної структури показників з урахуванням особливостей ситуації; визначення фактичної структури показників, яка відображає реальний стан організації; оцінку відповідності між нормативною та фактичною структурою показників; виявлення зовнішніх і внут­рішніх чинників, які визначають фактичну структуру показни­ків і ступінь їхнього впливу; формулювання висновків про резуль­тативність діючих у минулому стратегій і доцільність розроблення нової стратегії [14].

Сформувати перелік показників, які описують структуру еко­номічного зростання та відображають рівень досягнення цілей роз­витку, в міру ускладнення умов виробництва і збуту продукції, підвищення вимог до якості й безпеки товару стає все складніше. Окрім цього, показники, які використовують для оцінки, можуть змінювати свою важливість відповідно до умов зовнішнього сере­довища, ЖЦП і стратегічних цілей організації. Вважають, що перелік показників, які підлягають оцінці, має забезпечити опис різних станів організації та враховувати такі чинники, як цілі організації, специфіка галузі, тип стратегії, особливості ринкової

ситуації тощо. Розрізняють два способи формування складу показ­ників оцінки: експертний (експертами переважно є керівники вищого рівня, які визначають стратегічні цілі організації та не­суть головну відповідальність за їх досягнення) і логічний (дослід­ник враховує умови інтенсивного типу розвитку).

В основі методу дослідження й оцінки стратегії лежить такий тип економічного зростання, при якому передбачені вищі темпи зниження витрат живої праці порівняно з витратами уречевленої праці та збільшення частки прибутку в створеній вартості, тобто забезпечення розширеного виробництва. На основі цього фор­мується нормативна структура (нормативний ряд) темпів зростан­ня показників розвитку організації Т:

Тза<Тсп<Тмв<Ттп<Тр<Тп, (7.1.)

де за — трудові витрати (заробітна плата); сп — повна собівартість товарної продукції; мв — матеріальні витрати; тп — вартість товарної продукції; р — розрахунковий показник (визначається як п+мв); п — прибуток.

Цей нормативний ряд показників не може бути спадним. Отже, значення показника темпу зростання трудових витрат є найниж­че, а темпу зростання прибутку — найвище, тобто результативні показники мають зростати швидше порівняно з показниками, які відображають темпи зростання ресурсів.

Нормативний ряд показників визначає умови розроблення та впровадження стратегії, за яких організація може підвищувати свої потенційні можливості, реалізувати переваги. Фактичний ряд показників може мати іншу їх послідовність. Порядок розміщення показників відображає певний стан організації, зумовлений харак­теристиками обраної стратегії. Варто зазначити, що поданий набір показників можна доповнювати, але надто велика їхня кількість знижує обґрунтованість стратегії.

Таким чином, оцінка стратегії розвитку організації за пода­ним вище методом полягає в порівняльному аналізі структури результатів діяльності та нормативного ряду показників. Якщо динаміка показників діяльності організації свідчить про набли­ження до нормативного, то стратегію розвитку організації можна вважати задовільною. В протилежному випадку доцільність роз­роблення та реалізації стратегії буде визначатися вже нееконо­мічними критеріями. Хоч іноді діяльність організації в такому

режимі можна вважати виправданою. Наприклад, у випадку ос­воєння нового виду продукції при оцінці стратегії доцільно вра­ховувати стадію ЖЦП, для кожної з яких може бути побудований відповідний нормативний ряд показників.

Ступінь відповідності нормативного та фактичного рядів показ­ників визначають за коефіцієнтом К рангової кореляції (коефіці­єнт Спірмена):

(7.2)

Де S(d)² — сума квадратів різниць рангів показників ряду; п — кількість рангів ряду.

Коефіцієнт К при повній відповідності двох послідовностей (нормативної та фактичної), коли кожний показник займає одне й те ж місце в обох рядах, дорівнює +1, що означає повну пози­тивну кореляцію. При негативній залежності, тобто якщо в одній послідовності показники розміщені в зворотному порядку порів­няно з другою, то коефіцієнт дорівнює —1, що означає від'ємну кореляцію. Для решти випадків К займає положення між гра­ничними значеннями. Зростання К від -1 до +1 характеризує збільшення відповідності між двома послідовностями. Отже, під час аналізу слід звертати увагу не тільки на знак і значення кое­фіцієнта Спірмена, а й на його розмах. Доцільно зображати зміну цього коефіцієнта графічно. Значення К, яке повторюється з не­великим розмахом, у чітко визначених межах, напрям якого відрізняється від нульової лінії, свідчитиме про наявність певної стратегії. Причому, чим менший цей розмах, тим більш визна­ченою є стратегічна лінія поведінки організації. Наближення до крайніх значень коефіцієнта кореляції +1 або -1 свідчить про орієнтацію діяльності організації на підвищення результативності або, відповідно, її зниження.

Коефіцієнт Спірмена є агрегованою характеристикою еконо­мічних результатів діяльності організації, що дає змогу відстежу-вати загальну тенденцію їх зміни внаслідок реалізації стратегії. Однак при цьому не враховуються чинники, які зумовлюють певні пропорції показників. До таких чинників належать технологія инробництва, продукція, основні виробничі фонди тощо. Отже, черговий етап дослідження стратегії передбачає визначення того,

як за цими чинниками оцінити рівень і пропорції діяльності орга­нізації.

Розглянемо динаміку коефіцієнта Спірмена, за якою можна визначити характер господарської діяльності та стан організації (рис. 7.8). Як видно з рис. 7.8, зміна коефіцієнта має хвилеподіб­ний характер, причому довжина хвилі коливається переважно

1993 1994 1995 1996 1997 1998 Роки

Рис. 7.8. Динаміка коефіцієнта Спірмена для гіпотетичної організації

у межах двох-чотирьох років. Це свідчить про те, що в управлінні організацією головну роль відіграють поточні та оперативні рішен­ня й відсутня певна стратегічна орієнтація. Цей факт підтверджує й те, що багато показників динамічного ряду займають місця від першого до сьомого. Спостерігається часта зміна цілей і напрямів розвитку. Швидка зміна значень коефіцієнта кореляції з плюса на мінус і, навпаки, причому з великою амплітудою (від —0,89 до 0,78) свідчить про негативні тенденції розвитку організації та її

254
спадну ефективність. Такий аналіз доцільно доповнювати аналі­зом фінансового стану організації, інноваційного потенціалу, про­цесів прийняття управлінських рішень тощо.

Коефіцієнт кореляції

Оцінка майбутньої стратегії передбачає прогноз можливих тен­денцій кожного з перелічених показників і порівняння їх з нор­мативним рядом показників, що дає можливість оцінити вибір стратегії розвитку організації. Головним критерієм цього вибору є досягнення цілей організації.

Водночас важливо визначити також рівень ризику, в умовах якого стратегія реалізується. Для цього можна скористатися фор­мулою Z-чинника Альтмана:

(7.3)

де х₁— відношення прибутку (перед сплатою податків і процен­тів) до суми активів; х₂ — відношення обсягу продажу продукції до активів; х₃— відношення власного капіталу до залученого; х₄— підношення чистого прибутку до активів; х₅ — відношення влас­них оборотних коштів до активів організації.

Критичне значення Z-чинника, розраховане відомим західним економістом Е. Альтманом за даними статистичної вибірки, стано-вить 2,675. З цією величиною порівнюють розрахункове значен­ня показника для конкретної організації, що дає змогу прогнозу­вати в недалекому майбутньому (два — три роки) банкрутство ( Z< 2,675) чи стійке фінансове положення ( Z > 2,675) організацій.

Відомі й інші аналогічні критерії. Наприклад, британські вчені Таффлер і Тішоу запропонували чотирифакторну модель оцінки вибраної стратегії в умовах ризику.

Таким чином, оцінка вибраної стратегії є необхідним елемен­том стратегічного планування, хоча задовільні методики її про­ведення тільки розробляються.

Контрольні питання одиничного і множинного вибору відповідей

1. Назвіть найризикованішу стратегію інтенсивного зростання:

а) удосконалення нового товару;

б) розширення ринку (вихід на нові ринки);

в) глибоке проникнення на ринок;

г) диверсифікація;
ґ) "збір урожаю".

2. Лідер на ринку може реалізувати такі стратегії:

а) стратегію розширення первинного попиту;

б) оборонну стратегію;

в) стратегію фахівця;

г) стратегію демаркетингу;

ґ) стратегію флангової атаки.

3. Назвіть конкурентні стратегії (за М. Портером):

а) лідерство у витратах;

б) диференціація;

в) диверсифікація;

г) фокусування;
ґ) лідера.

4. Стратегію лідерства у витратах доцільно вибирати, якщо:

а) вироблена в галузі продукція мало чим відрізняється
одна від одної;

б) більшість покупців чутливі до ціни і зорієнтовані на
дешеві товари;

в) існує небагато способів досягти диференціації;

г) покупці не впливають, на рівень цін;

ґ) вимоги покупців до конкретного товару різні.

5. Стратегія горизонтальної інтеграції забезпечує:

а) повний контроль над конкурентами;

б) придбання у власність або встановлення повного конт­
ролю над дистриб'юторською мережею;

в) збільшення частки свого продукту на традиційних
ринках;

г) створення нових виробництв, що відповідають про­
філю організації;

ґ) реструктуризацію з метою скорочення витрат і змен­шення обсягу реалізації.

6. Назвіть основні види стратегій скорочення:

а) ліквідація організації;

б) скорочення організації;

в) скорочення витрат;

г) "збір урожаю";
ґ) диференціація.

256
7. Вкажіть можливі стратегії малого підприємства за умови його повного суверенітету:

а) копіювання;

б) використання переваг великих підприємств;

в) оптимального розміру;

г) участі у продукті великого підприємства;
ґ) скорочення.

8. Спеціалізована організація, яка утримує малу частку рин­ку, вибирає стратегію:

а) фахівця;

б) переслідування лідера;

в) атакування лідера;

г) диференціації;
ґ) лідера.

9. Для сильних на ринку організацій, які не займають поло­ження лідера, краще вибрати стратегію:

а) лідера;

б) фахівця;

в) фронтальної атаки;

г) флангової атаки;
ґ) скорочення.

10. На кінцевий вибір стратегії впливають такі чинники:

а) рівень ризику;

б) розмір організації;

в) інтереси вищого керівництва;

г) бар'єри входження на ринок;
ґ) наявність ресурсів.

Питання для поглибленої самоперевірки знань

1. Як трактують термін стратегія організації? Обґрунтуй­те, чим відрізняється розуміння стратегії у двох системах планування — стратегічного та довгострокового.

2. Назвіть основні типи загальних стратегій організації
й умови, за яких організація може вибрати один з них.

3. Перелічіть альтернативні варіанти загальних страте-
гій. Зміна яких елементів (товар, технологія, кваліфікація

працівників, фінансові ресурси, ринок) визначає вибір стратегії інтенсивного зростання?

4. Яка найризикованіша стратегія зростання?

5. Назвіть основні класифікації конкурентних стратегій.
Які існують відмінності між- цими класифікаціями?

6. Дайте характеристик:!/ конкурентних стратегій,розроб­
лених М. Портером.

7. З якою метою здійснюють перегляд стратегічних альтерна­
тив? Назвіть основні чинники, які впливають на вибір стратегії?

8. Порівн-лйте можливі стратегічні альтернативи для

9. "зірок" за матрицею А. Томпсона і А. Стрікленда.

10. Яке основне призначення тест-таблиці, розробленої ні­
мецьким, вченим. X. Вільдеманом?

11.Як оцінюють якість вибраної стратегії?

Практичні завдання

1. Проведіть на прикладі відомої Вам організації аналіз стра­
тегічних альтернатив діяльності окремих СГЦ за допомогою мат­
риці А. Томпсона і А. Стрікленда. Порівняйте можливі стратегічні
альтернативи для "грошових мішків" за даною матрицею.

2. Яку стратегію (стратегії) Ви запропонували б для малого
підприємства, що володіє досить спеціалізованим ноу-хау і має
світове ім'я, але обмежене в ресурсах?

3. ВАТ "Електроприлад" належить до найпотужніших вироб­
ників електровимірювальних приладів. Результати аналізу порт­
феля продукції за методом БКТ свідчать, що СГЦ_і; СГЦ₅ і СГЦ₍.
належать до "грошових мішків", СГЦ₂ — "знаків питання", СГЦ^
і СГЦ₄ — "зірок". При цьому відомо, що СГЦ₂ і СГЦ₄ перебувають
у фазі пришвидшеного зростання, СГЦ₃— сповільненого зростан­
ня, СГЦ₁ — зрілості, СГЦ₅ і СГЦ_в — затухання. Дослідіть резуль­
тати аналізу господарського портфеля і встановіть діагноз його
стану. Обґрунтуйте можливі напрями капітальних вкладень.
Поясніть, чи необхідно проводити додатковий аналіз з метою
прийняття кінцевого управлінського рішення з цих питань. За­
пропонуйте і оцініть стратегічні альтернативи для кожного з пе­
релічених СГЦ за. методом А. Томпсона і А. Стрікленда.

258

Ситуаційна вправа

ВАТ "Техкабель" — відомий виробник особливого електропро­воду, який використовується у машино- та приладобудуванні (сільськогосподарські машини, верстати, обладнання для холо­дильних установок, трансформатори, промислові контролери, мо­тори та генератори, компресори тощо).

В умовах планової економіки продукція "Техкабелю" за дер­жавними цінами завжди знаходила споживача, який вчасно роз­раховувався за неї. З переходом на ринкові відносини становище "Техкабелю" ускладнилося, незважаючи на те, що випускається конкурентоспроможна продукція для різних ринкових сегментів. Якість продукції висока, споживачі не мають претензій. Підпри­ємство вкомплектоване сучасним високопродуктивним устатку­ванням, хоч і не особливо швидкісним, але високого рівня гнуч­кості, що сприяє швидкому переналагодженню.

На ринку технічного проводу працює ЗО підприємств-конку-рентів із сукупним річним обсягом 600 млн. грн. Десять років тому їх було 43. Галузь характеризується широким асортиментом продукції з невеликим, але чітким поділом проводу на три класи за діаметром: