Особенности инновационной деятельности

Инновационный проект «Iridium». В 1987 г. ведущий инженер отдела НИОКР компании Motorola представил Совету директоров идею создания системы связи на базе низкоорбитальных спутников. В 1991 г. Motorola учредила венчурный консорциум Iridium LLC и стала его генеральным подрядчиком. Проект имел успех среди инвесторов. Motorola продала акции Iridium LLC на 1,7 млрд долл. (у самой корпорации осталось 18 % акций), консорциум Iridium привлек почти 3 млрд долл. заемных средств (в последнем квартальном отчете Iridium указано, что долги компании составляют 1,28 млрд долл. по банковским кредитам и 1,7 млрд по облигациям). Около 3,5 млрд долл. – большая часть всех привлеченных средств – было выплачено корпорации Motorola как генеральному подрядчику проекта. Эти средства пошли на изготовление спутников связи и других элементов системы.[70]

С технической точки зрения инновационный проект – сложнейшая система «Iridium» компании Motorola был безупречен и явился результатом тщательного стратегического планирования присутствия корпорации на рынке. Создателям удалось достичь гарантированного качества передачи голоса и пейджинговых сообщений. Однако в остальных аспектах были допущены ошибки. За все время работы, с ноября 1998 по март 2000 г., оператору удалось привлечь только 55 тыс. клиентов, тогда как в бизнес‑плане речь шла о 1,5 млн абонентов. В августе 2001 г. Iridium LLC признал себя банкротом. Активы разорившегося консорциума были выставлены на аукцион, но их никто не купил. Тогда Суд по банкротствам США принял решение ликвидировать компанию и предложил Motorola вывести спутник с орбиты.

Данный инновационный проект был самым крупным за всю историю телекоммуникаций. Ущерб компании Motorola по разным оценкам составляет около 5,5 млрд долл.

Что же касается потенциального спроса на новую услугу – персональную связь в любой точке земного шара, то в нем специалисты Motorola были полностью уверены. Действительно, адекватной замены спутникам для связи на акваториях, в пустынях, джунглях, тайге и других необжитых регионах нет. Естественно, оценивая целевую аудиторию, маркетологи компании думали в первую очередь не о таежниках, а о богатых путешественниках, деловых людях; рассчитывали они и на корпоративный спрос, например, со стороны предприятий добывающей промышленности, которые в экстренных случаях могут позволить себе платить за связь со своими сотрудниками любые деньги.

Маркетинговые аргументы ведущей компании в сфере телекоммуникаций выглядели убедительно, поэтому вслед за «Iridium» начали разрабатываться другие системы персональной спутниковой связи – «Globalstar», «ICO», «Teledesic». Практически все ведущие компании – производители оборудования тем или иным образом приняли участие в спутниковых проектах: Alcatel и Qualcomm в «Globalstar», Motorola в «Iridium» и «Telesesic», NEC и Ericsson в «ICO». Российский государственный космический научно‑производственный центр имени Хруничева стал обладателем 4,3 % акций Iridium, вложив в проект около 80 млн долл.

И сами инвесторы, и банки, дававшие долгосрочные кредиты, поверили в прогнозы по оценке емкости рынка спутниковых телефонов в 4 млн пользователей в 2002 г. Предполагалось, что рынок голосовой спутниковой связи будет поделен между тремя основными игроками: Iridium получит 40 %, Globalstar и ICO – по 25–30 %.

В августе 1999 г. Iridium и ICO, компании, которые оказались в самом сложном материальном положении, обратились в Суд по банкротствам США с прошением о добровольной реструктуризации в соответствии с главой 11 Кодекса о банкротстве. Основная цель – заставить суд признать жизнеспособность компаний и дать им возможность провести реструктуризацию (во время слушаний компания ограничена в независимом использовании финансовых потоков, но может продолжать свою деятельность).

На фоне Iridium наибольшим потенциалом обладала система Globalstar, находящаяся на тот период в опытной эксплуатации. Были учтены ошибки Iridium и разработана более осмысленная маркетинговая стратегия. Расходы компании на выплату процентов по взятым кредитам ежегодно составляют примерно 250 млн долл. Расходы, связанные с организацией продаж, общие и административные расходы составили в 2000 г. примерно 350 млн долл. Общая сумма расходов в 2000 г. составила 600 млн долл.

Можно предположить, что главный просчет пионеров персональной спутниковой связи заключался в недооценке инновационной активности конкурентов, постоянно усовершенствующих сотовую связь. Появись спутниковые сети 8‑10 лет назад, когда сотами была покрыта малая доля Земли, возможно, спутниковые телефоны стали лидером на рынке связи. Усилия инженеров были бы брошены на улучшение качества связи и миниатюризацию и удешевление трубок: возможно, спутниковый телефон ненамного отличался бы и по цене, и по дизайну от сотового. Однако к моменту запуска системы большая часть потенциальных клиентов уже владела сотовыми телефонами. Целевой рынок, на который ориентировались маркетологи компании Motorola – обеспеченные люди, готовые доплатить за персональную связь «в океане или в тайге», – оказался недостаточно емким для достижения рентабельного уровня продаж.

Таким образом, были допущены просчеты в определении и оценке целевого рынка, а также отсутствовало эффективное позиционирование и коммуникационная политика.

Помимо цены у сотовой связи было и другое конкурентное преимущество – большая скорость реализации проектов, а значит, их большая адаптируемость и инновативность к стремительно меняющейся технологической конъюнктуре. Так, Iridium, основная концепция которого была сформулирована в 1987 г., ориентированный только на голосовую связь и пейджинг, не удовлетворяет требованиям сегодняшних пользователей. Абонементам сейчас необходима, прежде всего, передача данных и доступ в Интернет. Его нет в системах Iridium, зато есть в третьем поколении сотовой связи. От момента формирования концепции до воплощения проекта в жизнь проходят годы, за которые появляются и новые приоритеты, и новые, более дешевые, возможности их реализации. «Они выпустили неподходящий товар на неподходящий рынок в неподходящее время» – так прокомментировал крах Iridium агентству Reuters директор Института космических исследований университета Джорджа Вашингтона Джон Логсдон.[71]

Анализ данного инновационного проекта позволяет сделать ряд важных выводов по оптимизации инновационной деятельности компаний как телекоммуникационной, так и многих других отраслей экономики.

1. Планирование является основополагающим аспектом успешной реализации нововведений. Учет временного фактора, тщательный анализ внешней среды и разработка альтернативных стратегий развития– обязательные атрибуты современной системы планирования инновационной деятельности.

2. Маркетинговая составляющая инновационной деятельности не менее (а иногда и более) важна, чем техническая часть. Особенно опасными являются маркетинговые просчеты для крупных проектов, с масштабным привлечением инвесторов.

3. Возможность прогнозирования изменений рыночной конъюнктуры и инновационного поведения конкурентов во многом снижает риск инновационного проекта. На основе такого прогнозирования должны определяться сроки реализации проекта и время достижения точки безубыточности.

4. Для высокотехнологичных компаний с наукоемкими проектами представляется весьма полезной кооперация с конкурентами. Это обеспечит и больший целевой рынок, и меньший риск непредвиденной реакции конкурентов, и возможность сокращения сроков реализации инновационных проектов за счет разделения функций между участниками.