Распределенная система технологического развития

Технологическая политика типа «locally-leveraged» включает использование ресур­сов национального отделения в целях создания инновации не только для местного рынка, но и для распространения их на всемирной основе. Это позволяет менедж­менту МНК объединить инновационные ресурсы всех дочерних фирм и использо­вать их для всей корпорации. МНК получает способность реагировать на рыночные изменения, которые проявляются в одной стране, и использовать их для выявления подобных тенденций в других странах. Данный способ проведения технологической политики требует от менеджмента развивать и контролировать процесс обучения кадров дочерних фирм корпорации, координировать их деятельность в области НИОКР, но зато дает возможность компании значительно повысить эффектив­ность использования инновационных ресурсов.

Например, компания Procter & Gamble открыла завод по производству конди­ционеров для белья под марками «Downy» в США и «Lenor» в Европе. Корпора­ция Unilever также решила работать на этом быстро растущем сегменте рынка со своим продуктом «Comfort»; однако после нескольких лет усилий ей не удалось существенно потеснить конкурента, имевшего преимущество первого выхода на рынок. Тогда в немецкой дочерней компании разработали новую торговую марку с продуктовой позицией и маркетинговой стратегией, которая обеспечила необы­чайную быстроту в завоевании доли местного рынка. Менеджмент корпорации скоро признал, что рыночный успех этого продукта определяли медвежонок, ко­торого немцы приняли как символ продукта, и слоган «Kisshellweich» (что в пере­воде на английский звучало как «Teddy soft», а на русский переводится как «поцелуй нежно»). Изучение потребителей показало, что этот символ не только соот­ветствует представлениям о мягкости, но также вызывает устойчивые ассоциа­ции с постоянством и доверием, что давало рекламным обещаниям большее прав­доподобие. Немецкая марка (соответственно переведенная) и ее продуктовая маркетинговая стратегия были успешно внедрены на другие рынки Европы и в конечном счете в США, где образ медвежонка быстро помог «Snuggle» завоевать 25% долю традиционного рынка P&G, за который «Comfort» Unilever боролся около десятилетия.

Однако локальные нововведения, разработанные одним страновым отделением, не всегда легко передаются в другие отделения. Основные препятствия заключают­ся в попытках трансферта продуктов или процессов, не удовлетворяющих услови­ям другой страны; в недостатке координации трансфертных механизмов; в барье­рах, определяемых синдромом «сделано не у нас», который проявляется в борьбе национальных отделений за проведение своих собственных автономных НИОКР.

Несмотря на необычайную удачу в трансферте своего кондиционера, менеджмент Unilever не смог успешно передать моющее средство на бесфосфатной основе (про­дукт, также разработанный его немецкой дочерней компанией) в другие европейс­кие дочерние компании. Настаивая на том, что их рыночные потребности отлича­ются от потребностей Германии, страновое отделение во Франции, например, работало над своим собственным проектом. В центральном офисе корпорации счи­тали именно локальный «патриотизм» менеджеров национальных отделений ос­новной причиной противодействия давлению со стороны центра к большей коор­динации и стремлению к установлению своего собственного бюджета НИОКР.