2015-10-22
1859
Модуль 4.
Культура и организационное поведение
Автор А.М. Долгоруков
Москва, 2005
Содержание
Тема 1. Культура организации как стратегический ресурс
Тема 2. Власть и управление
Тема 3. Лидеры организаций – кто они?
Тема 4. Что такое команда
Тема 5. Мотивация
Тема 1.
КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕСУРС
Культуру трудно описать в рациональных понятиях. Именно по этой причине она плохо поддается рациональному изменению в короткие сроки. Необходимо отметить, что культурные проблемы имеют место там, где ими пренебрегают и там, где управлением занимаются неграмотные менеджеры. В данном модуле нам предстоит обсудить основные проблемы, понимание которых позволяет достигать хороших результатов.
Организационная культура связана с конкретным набором ценностей, норм и убеждений, которые преобладают в данной организации. Так же как структура организации меняется в соответствии с требованиями изменений, вызванных новыми стратегическими целями организации, так и ее культура должна эволюционировать, хотя уже говорилось, что изменение культуры – процесс длительный и сопряженный с множеством проблем.
|
|
|
Культурные различия оказывают большое влияние на то, как персонал компаний реагирует на методы управления и перемены, которые инициируются в организациях.
Национальные культуры: исследования Хофседэ
Хофстедэ, основываясь на результатах своих исследований, выделил четыре основных показателя различий между национальными культурами[1]. Каждая из национальных культур может быть размещена в пространстве этих четырех показателей, что демонстрирует ее характерный культурный профиль. Этими четырьмя показателями являются:
1. Дистанция власти.
2. Отношение к неопределенности.
3. Индивидуализм.
4. «Мужественность» либо «женственность» поведения.
Приведенная ниже таблица дает классификацию наций, сгруппированных по сходству культур в соответствии со статистическим методом кластерного анализа. Они распределены по восьми группам. Так как культурные ценности, связанные с работой, специфичны и разнообразны, следует ожидать, что организационные процессы и поведение людей также будут различными.
Необходимо отметить, что последующие исследования показали, что образование стирает различия между культурными группами. У образованных людей сильнее проявляются индивидуальные различия, а также появляются сходные реакции, вызванные интернационализацией образования.
Таблица 1. Кластеры стран и их характеристики
| I: Более развитый Латинский тип Большая отдаленность власти Большая степень неприятия неопределенности Индивидуализм от среднего до высокого Средняя «мужественность» Бельгия Франция Аргентина Бразилия Испания Италия | II: Менее развитый Латинский тип Большая отдаленность власти Большая степень неприятия неопределенности Низкий индивидуализм Всевозможные степени «мужественности» и «женственности» Колумбия Мексика Венесуэла Чили Перу Португалия | |
| III: Более развитый Азиатский тип Средняя отдаленность власти Большая степень неприятия неопределенности Средний индивидуализм Большая степень «мужественности» Япония | IV: Менее развитый Азиатский тип Большая отдаленность власти Малая-средняя степень неприятия неопределенности Низкий индивидуализм Средняя степень «мужественности» Пакистан Тайвань Таиланд Гонконг Индия Филиппины Сингапур | V: Тип Ближний Восток Большая отдаленность власти Большая степень неприятия неопределенности Низкий индивидуализм Средняя степень «мужественности» Греция Иран Турция (Югославия) |
| VI: Германский тип Малая отдаленность власти Средняя-большая степень неприятия неопределенности Средний индивидуализм Средняя-большая степень «мужественности» Австрия Израиль Германия Швейцария | VII: Английский тип Средняя-большая отдаленность власти Малая-средняя степень неприятия неопределенности Высокий индивидуализм Большая степень «мужественности» Австралия Канада Британия Ирландия Новая Зеландия Швеция США (ЮАР) | VIII: Нордический тип Малая отдаленность власти Малая-средняя степень неприятия неопределенности Высокий индивидуализм Большая степень «женственности» Дания Финляндия Нидерланды Норвегия |
Хофстедэ считает, что одни и те же концепции и рекомендации по управлению не будут одинаково хорошо работать во всех культурных группах, которые он выделил благодаря кластерному анализу.
|
|
|
Хофстедэ иллюстрирует свой подход путем изучения того, как определенная управленческая практика согласуется с разными культурами.
Выводы Хофстедэ перекликаются с наблюдениями П. Дракера, который отмечал, что целевое управление началось в США и достигло там наибольшего успеха именно в ситуациях, в которых результаты менеджера могут быть объективно измерены.
Целевое управление требует, чтобы:
1. Подчиненные были достаточно независимы и могли вести открытые переговоры с руководством (малая отдаленность власти).
2. Обе стороны были готовы пойти на некоторый риск: руководитель – делегируя власть, а подчиненные – принимая ответственность (малая степень неприятия неопределенности).
3. Подчиненные имели личное стремление продвинуться и отличиться в работе (высокий индивидуализм).
4. Обе стороны считали важными деловые качества и достигнутые результаты (большая доля «мужественности»).
Согласно данным таблицы 1, этим требованиям отвечает английская модель организационной культуры.
Но как будет целевое управление работать, например, в германской культуре?
Германская культурная группа имеет малую отдаленность власти, отвечающую перечисленным условиям, вместе с ориентацией на результаты, свойственной большой степени «мужественности». Однако германская группа имеет большую степень неприятия неопределенности, что будет работать против принятия риска и неоднозначности, присущих английской группе. В то же время идея замены «деспотической» власти безличной властью согласованных целей хорошо сочетается с этой культурой. Это именно тот путь, по которому целевое управление развивалось в Германии, подчеркивающий необходимость развития процедур с большим участием подчиненных. Германское название целевого управления – «управление через совместное установление общих целей». В этом также проявляется большое внимание к групповым целям (в противоположность индивидуалистскому началу в английской культуре), и это соответствует более низкому индивидуализму в этой области культуры.
|
|
|
Наиболее развитая латинская группа, представленная Францией, имеет большую отдаленность власти, малую степень неприятия неопределенности, что прямо противоположно особенностям английской группы, так что целевое управление будет испытывать здесь трудности.
Проблема в том, что в культуре с большой отдаленностью власти попытки заменить персональную власть «самоконтролирующимися» целями будут порождать тревогу. Руководитель не будет охотно делегировать полномочия и не перестанет действовать в обход промежуточных иерархических уровней при необходимости, а подчиненные будут ожидать, что это случится, и что им будут говорить, что делать. В культуре с большой степенью неприятия неопределенности беспокойство будет ослабляться путем сохранения старых порядков.
Нечто подобное мы наблюдали в России, консультируя различные организации, которые с таким большим трудом принимали идею перемен. Однако наши наблюдения не являются репрезентативными для России в целом, поэтому по ним нельзя сделать достоверных обобщений.
Ясно одно, культурные различия влияют на функционирование организаций.
Даже в случае интернациональной организации важно определить доминирующую национальную культуру в качестве основы, чтобы осуществлять перемены в организации.
Для административных аппаратов международных корпораций, где сотрудники часто представляют не свои страны, а организацию в целом, это может служить отрицательным фактором.
Как видим, межнациональные культурные различия могут оказывать глубокое влияние на то, как воспринимаются те или иные перемены. Изменения, которые могут быть восприняты как «естественные» или «нормальные» процессы в организации, действующей в рамках одной национальной культуры, могут вызвать совсем иную реакцию, если эта организация пытается действовать в той же манере в рамках другой национальной культуры.
|
|
|
ЗАДАНИЕ
Охарактеризуйте культуру того российского региона, в котором Вы живете, используя показатели Хофстеде. Приведите аргументы, подтверждающие эти характеристики:
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________________________________________
Трансформация организационной культуры
|
Иногда руководителям удается изменить поведение небольших групп менеджеров и даже целых подразделений, но проходит время, и все возвращается к исходному состоянию в результате влияния со стороны других подразделений организации.
Взгляды и оценки большинства сводят на нет вновь формирующуюся культуру, и тормозят ее развитие. Руководители могут перекроить формальные организационные схемы, объявить новые стратегии, привлечь менеджеров со стороны, внедрить новые технологии, но культура еще долго будет «оказывать скрытое сопротивление».
Дело в том, что организационная культура уходит своими корнями в историю организации, причины, по которым она действует именно так, а не иначе, связаны с ее становлением. Культура организации проявляется в ценностях и деловых принципах, которые практикует руководство, в этических стандартах и официальной политике, во взаимоотношениях со всеми, кто был причастен к этой организации.
Культура коренится в легендах, которые люди рассказывают о случаях в компании.
Убеждения и методы, укоренившиеся в культуре организации, могут своим происхождением быть обязаны разным источникам:
· влиятельному покровителю;
· основателям компании;
· первичной рабочей группе и т.п.
Со временем возникшие культурные ростки начинают разделять менеджеры и сотрудники, и они развиваются, сохраняются, так как вновь принятым лицам внушают необходимость следовать этим укоренившимся ценностям и правилам. Культура организации – это продукт действия внутренних социальных сил, она представляет собой совокупность ценностей, мифов и норм поведения, преобладающих в организации.
Тем не менее, даже стабильная культура не статична. В связи с кризисами и новыми задачами возникают новые методы работы. Появление новых лидеров и смена ключевых фигур часто ведут к формированию новых ценностей и практике, которые видоизменяют культуру.
Диверсификация также может способствовать трансформации культуры.
|
Ценности, убеждения и методы могут значительно отличаться в филиалах, географических районах, отделениях или бизнес-единицах. Субкультуры компании могут плохо стыковаться, если вновь приобретенные бизнес-единицы еще полностью не ассимилировались, или в разных бизнес-единицах существуют конфликтующие стили управления.
Необходимо отметить, что сами люди демонстрируют свое индивидуальное поведение в условиях трансформации культуры.
М. Киртон в 1960-е годы создал теорию о том, что каждая отдельная личность имеет свой предпочтительный стиль мышления, который влияет на подход человека к принятию решения, собственно решению задач и творчеству вообще. Он также характеризует производственную среду, в которой каждый из нас работал бы наилучшим образом. Киртон утверждал, что стиль мышления каждого человека расположен между двумя крайними точками единой шкалы.
Одно крайнее значение этой шкалы занимают «адапторы», другое – «инноваторы». Между этими крайними значениями располагаются промежуточные типы (см. рисунок 1).
 |
Рисунок 1. Доминирующие стили мышления
Адапторы предпочитают стабильные и хорошо структурированные рабочие условия. Они стремятся работать, совершенствуя существующие методы и практику, предлагают такие пути выполнения заданий, которые можно реализовать, не разрушая существующую ситуацию. Они ценят себя за то, что «лучше других выполняют работу» и «работают эффективно», часто они без труда «продают» свои идеи другим.
Инноваторы предпочитают неструктурированные и часто меняющиеся условия работы. Их подход состоит в переоценке проблем и условий, в которых они возникли, и соответственно в получении неожиданных и воспринимаемых с трудом решений. Они ценят себя за то, что «делают дела по-другому», однако часто испытывают трудности в продвижении своих идей. Инноваторы не всегда доводят до конца начатые ими проекты.
В каждом человеке, конечно, проявляются те и другие стили мышления. При этом доминирующим, как правило, является один из них. Однако надо сказать, что соотношение этих стилей меняется в человеке в зависимости от жизненных ситуаций. Человеческую жизнь нельзя свести только к системе производственных отношений. Семейные отношения, возраст детей или даже влюбленность может менять в человеке соотношение этих стилей.
Признавая, что люди как индивидуальности могут проявлять свое отношение к «жизни» в организации как адапторы или инноватры, мы должны не упускать из вида, что люди существа социальные и их могут объединять групповые интерны.
Несмотря на многоуровневый уклад организационной культуры, то есть:
· этнические особенности;
· корпорационные ценности и нормы;
· человеческую индивидуальность,
она, как и все в этом мире, подвержена трансформации. Важно, чтобы люди участвовали в этом осознанно.
Так же как структура компании меняется в соответствии с требованиями изменений, так и ее культура должна эволюционировать, хотя хорошо известно, что изменение культуры – процесс длительный и сопряженный с множеством проблем.
С этой точки зрения реакция на изменение (поддержка или сопротивление) со стороны различных людей и групп внутри организации может быть управляемым процессом.
Концепция культуры компании так же разнообразна и сложна, как и концепция самого организационного изменения. Это касается взаимоотношений по вопросу общих ценностей: работ, которые выполняет компания, ее продукции и услуг, ее символов и ритуалов, ее внешнего вида и местоположения, принятой в ней практики управления человеческими ресурсами.
Именно аспекты организационной культуры определяют, вписываются или нет отдельные личности в общую структуру, свойственна ли им высокая мотивация или они испытывают неудовлетворенность своим положением.
В компаниях существует тенденция поглощения субкультур преобладающими культурами, и именно напряженность конфликта между ними находит отражение в реакциях на изменение.
И. Ансофф предложил, на наш взгляд, продуктивную классификацию организационных культур, которая содержательно объясняет многие проблемы, которые возникают из-за несоответствия стратегий и культур в корпорациях (см. таблицу 2).
Таблица 2. Типы организационной культуры
| Характе-ристики культуры | Внутренние характеристики | |||
| Стабильный | Регулирующий | Ожидающий | Инициативный | |
| Разрешение проблем | При появлении проблем, метод проб и ошибок | При появлении проблем, диагностика | Хорошо структурированная организация, направленная на предсказание | Плохо структурированное, творческое |
| Фокус власти | Производство | Производство, маркетинг | Маркетинг, исследования и разработки | Общее управление |
| Система менеджмента | Руководства по политике и процедурам | Контроль, бюджеты | Долгосрочное планирование и бюджеты | Стратегическое планирование, совместное руководство, планирование способностей |
| Система управленческой информации | Неформальные прецеденты | Формальная, основана на прошлой деятельности | Потенциальное будущее при сохранении окружения | Глобальный будущий потенциал |
| Наблюдение за средой | Нет | Нет | Экстраполированный прогноз | Анализ трендов, построение экономических, технологических, социальных и демографических сценариев |
| Технология управления | Инженерное искусство | Анализ показателей, анализ инвестирования капитала | Оперативные исследования, компьютерный анализ сделок | «Что если…», анализ воздействий, множественные сценарии |
Существует ряд культурных характеристик, которые способны подорвать эффективность функционирования организации. Одной из таких организационных черт является политизированная внутренняя среда, позволяющая влиятельным менеджерам сопротивляться необходимым переменам. В культурах, где доминирует политика, многие вопросы решаются на основе шумной поддержки или сопротивления со стороны влиятельных должностных лиц, личного лоббирования ключевого руководителя или коалиции между индивидами и отделами, лично заинтересованными в определенном исходе. То, что полезно для организации, отходит на второй план после личного интереса. Менеджеры, придерживающиеся такой культуры, боятся перемен, и только кризис может заставить их что-то менять.
Должностные лица, которые не ценят менеджеров и сотрудников, проявляющих инициативу и выдвигающих идеи, служат тормозом на пути экспериментирования и попыток улучшить существующее положение. Уход от риска и треволнений становится более важным для успешной карьеры, нежели предприимчивость и новаторский подход. Особенно часто эта особенность проявляется в государственных структурах. Наблюдается это и в армии в мирное время, но это происходит также в коммерческой компании, если она, например, длительное время работает на зрелом стабильном рынке, где давно уже «ничего не происходит.
В такой культуре предпочтение отдается менеджерам, которые разбираются в структурах, системах, бюджетах и контроле лучше, чем в стратегиях и формировании культуры. Неслучайно в классификации И. Ансоффа такая культура названа «стабильной».
В быстро меняющейся рыночной ситуации для того, чтобы компания сумела добиться долговременных превосходных результатов, ей необходимо вводить новые стратегии. Это предполагает наличие культуры, помогающей компании адаптироваться к меняющейся обстановке, культуры, которую Ансофф назвал «инициативной».
Признаком инициативной культуры служит наличие в организации:
· Лидеров, которые привержены оправдавшим себя деловым принципам и интересам своих сподвижников;
· Команд, которые не избегают риска, экспериментирования, нововведений и готовы изменить стратегии и методы работы, когда это необходимо.
В инициативных культурах члены организации разделяют общую уверенность в том, что организация способна справиться с любыми угрозами и воспользоваться любыми возникающими возможностями.
В этих организациях господствует желание сделать все необходимое для обеспечения долговременного успеха.
Стратегии и традиционные методы работы видоизменяются, если это необходимо для их адаптации к новым хозяйственным условиям.
Инициативные культуры характерны тем, что поощряют менеджеров и сотрудников любого ранга, которые предлагают полезные перемены.
Более того, руководители подобных компаний целенаправленно ищут, обучают и стимулируют сотрудников, которые проявляют качества лидера.
