2015-10-22
4129
Интересно то, что большинство ранних современных исследований в области лидерства проводилось по инициативе военных. Это и понятно, они всегда нуждались в немногих хороших лидерах. Данные исследования, правда, не привели к большим открытиям. Все, что они дали практикам – это длинные списки желательных личностных качеств хорошего лидера. Оставалось много неясного: откуда взять эти качества, какие предпочесть, и главное, как они смогут обеспечить успех руководителю. Теоретические построения психологов скорее ассоциировались у практиков с «академической забавой». К тому же противоречивые выводы, вытекающие из набора этих особенностей, нельзя было никак примирить между собой.
Разочарование постигло даже некоторых исследователей. Они стали просто отрицать всякую связь между характерными качествами личности и лидерством. Постепенно к исследователям приходило понимание что, хотя личностные данные и имеют какое-то отношение к лидерству, это отношение выступает как связь более сложная, чем представлялось сначала. Становилось все более ясно, что детерминантами эффективности лидера являются, как минимум:
· личность лидера;
· общая ситуация;
· стиль лидерства.
Рассмотрим подробно эти три источника.
Важнейшие личностные качества лидера
1. Лидер должен обладать проактивными способностями, чтобы ставить высокие цели и своевременно инициировать перемены в организации.
Организации, как любые сложные социальные системы, стремятся к равновесию своей социальной структуры, состоянию относительного равенства противоборствующих в них сил. Важным условием такого равновесного состояния является формирование стабильных стандартов, касающихся отношений людей, а также гармония с окружающей средой. Работая в относительно стабильной компании, ее сотрудники осваивают межличностные взаимодействия, роли, обучаются наиболее эффективным приемам выполнения рабочих заданий, имеют возможность достаточно точно предсказывать реакции коллег или менеджеров на происходящие события. За счет этого и устанавливается относительное равновесие в организации. Другое дело, когда в организации наступают перемены. Сотрудникам в поисках новой точки равновесия приходится тем или иным образом корректировать свои привычки, воззрения и действия. Некоторое время организация (отдел) находится в состоянии дисбаланса. Для некоторых людей такая ситуация является стрессовой.
Данная ситуация означает для менеджера необходимость постоянного выбора в непривычной обстановке. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, направленных на достижение намеченных инициатив. Следовательно, руководитель обязан демонстрировать способность к проактивности – предвидеть события, инициировать перемены.
Надо сказать, что если перемены происходят постепенно, это не вызывает тех трудностей, которые сваливаются на голову менеджеру, когда необходимы радикальные перемены.
Многие организационные изменения не являются чем-то значительным, а происходят постепенно и достаточно предсказуемо. Более того, хороший лидер должен предвидеть перемены и готовиться к ним заранее, вовлекая в процесс подготовки будущего и своих сподвижников. В такого рода ситуациях достижение нового равновесия не представляется трудной задачей.
2. Ценностной установкой лидера должно быть желание «тренировать команду», а не «играть самому». Лучшей иллюстрацией может служить суворовское «тяжело в учении, легко в бою». Победа обеспечивается стратегом на ученьях, а подчиненными – в бою. Трудность состоит в том, что эта установка требует от лидера такого качества как реактивность, то есть максимальной концентрации на текущей ситуации. Менеджер несет ответственность за поддержание равновесия в компании в целом, а также поддержание духа своих подчиненных в этой сложной ситуации. Другими словами, его поведение должно носить реактивный характер. Его реакция будет быстрой и уместной, он вовремя придет на помощь и будет незаметным там, где обходятся без него, чтобы люди постепенно обретали уверенность в самостоятельных действиях.
«Он тренирует свою команду» – это одна из наиболее часто применяемых в отношении руководителя метафор. Важно подчеркнуть, что руководитель именно подбирает и тренирует своих подчиненных, а не играет сам. Некоторые из менеджеров утверждают, что «тренировки» подчиненных занимают у них до половины рабочего времени. Если продолжить далее аналогию со спортом, старшие менеджеры на «тренировках» подбадривают и подгоняют «игроков», отмечают их достоинства и задают «работы над ошибками», проводят неформальные консультации и демонстрируют поддержку. К тому же временами им необходимо грубо «встряхнуть» подчиненных, отправить кого-то «на скамейку запасных», чтобы у них проснулась воля к победе. Для того, чтобы все это стало реальностью, руководитель должен в совершенстве владеть коммуникативными навыками, то есть уметь:
· Общаться с персоналом: использовать прямые и наводящие вопросы, формулировать резюме, быстро схватывать идеи и настроения других людей, рассматривать события, проблемы и открывающиеся возможности с точки зрения других лиц.
· Грамотно управлять взаимодействием с людьми, вовлекая других в ситуацию сотрудничества, давая понять людям, что он их ценит и доверяет им.
· Ориентировать людей на постоянное развитие. Это создает позитивный климат в коллективе, при котором люди яснее осознают свои возможности и недостатки.
· Оказывать влияние, используя убедительные доводы и создание символов.
3. Концептуальная гибкость.
При планировании и принятии решений руководитель:
· определяет соответствующие альтернативы или многосторонние варианты, при необходимости концептуально обосновывает свои решения;
· собирает информацию самого различного характера и использует широкий набор источников для создания полной информационной среды;
· создает модели, формирует концепции, гипотезы или идеи на основе полученной информации;
· осведомлен о масштабах событий, тенденциях и причинно-следственных соотношениях благодаря анализу разнородной информации;
· представляет идеи ясно, легко и интересно, эффективно использует невербальные средства коммуникации, так что другие люди понимают, что он хочет сказать.
4. Уверенность в себе, основанная на физической и эмоциональной выносливости.
Важным качеством лидера является открытость, основанная на духовном превосходстве и знании практической стороны дела.
Лидер излагает собственную позицию, по возможности без колебаний принимает решения, когда это требуется, и при необходимости берет на себя ответственность за себя и других, выражает уверенность в успехе принимаемых мер.
5. Ориентация на действия и достижения.
Управление – это, прежде всего деятельность. Она подразумевает постановку конкретных задач для команды, реализацию идей, а также полную ответственность за все аспекты ситуации. Действие приводит к достижениям, когда лидер ставит амбициозные, но достижимые цели перед своими людьми.
Сколько бы авторы научных разработок не формулировали качеств личности, обеспечивающих лидеру успех, всегда остается тайна, не раскрытая до конца – как лидеры ведут за собой. Эффективный лидер так или иначе доводит свои ожидания до подчиненных и определяет границы свободы их действий. Иногда этого бывает достаточно, чтобы дела совершались так, как это задумано.
|
Но ведь успешные руководители зависят от хороших последователей.
Лидеру достаточно трудно оценить свои собственные качества, чтобы быть уверенным в своих стратегических начинаниях. Достаточно надежное средство оценить свои личностные качества – присмотреться к своему ближайшему окружению. Как правило, выдающиеся личности не боятся держать возле себя подчиненных с выраженными личностными качествами. Диагностика состоит в том, чтобы внимательно посмотреть на себя «в зеркало» – оценить качества своих ключевых помощников.
Постепенно пришло осознание, что успешные лидеры используют «логику событий» в случаях, когда наступает подходящее время для того, чтобы пустить в ход свое влияние. Иногда они сами даже создают проблемные ситуации, на которые они могут особым образом реагировать. Возможно, именно поэтому лучше всего запоминаются те лидеры, которые ставили перед собой достойные и вызывающие цели, а затем реагировали на это соответствующим образом.
Цели, которые укрепляют авторитет лидера, должны быть четко определены и привлекательны. Это должны быть цели, с которыми ведомые сотрудники с энтузиазмом идентифицируют себя.
Ситуация может позволить лидеру проявить свои качества
Правильно понятая ситуация и грамотные действия в этой ситуации делают эффективными даже самые незначительные действия лидера. Личностные качества лидера должны быть подкреплены благоприятной (правильно понятой) ситуацией, в которой ему приходится управлять, иначе усилия могут оказаться большими, а результат будет незначительным.
«Логика событий» и «закон ситуации» приобрели намного большую значимость в глазах авторов публикаций последних десятилетий в качестве факторов эффективного лидерства. Есть несколько интересных концепций, которые мы рассмотрим в этом модуле.
Введем три основания, которые помогут нам построить самую общую классификацию ситуаций, влияющих, наряду с личностными качествами, на эффективность позиции лидера:
· наличие сложных проблем;
· формальная власть;
· высокий авторитет.
Эти основания задают «пространство архетипов» ситуаций, которые имеют отношение к эффективности лидерской позиции. Кратко опишем эти ситуации (см. рисунок 3).
 | |
 |
Рисунок 3. Архетипы ситуаций, определяющих эффективность лидера
Все ниже приведенные ситуации имеют названия, которые играют в данном случае роль метафор, а также краткие характеристики.
Ситуация 1 («мы принимаем вызов») является полноценной ситуацией, бросающей организации посильный вызов и, тем самым, придающей людям смысл их совместной деятельности.
Ситуация 2 («спаситель отечества») возникает тогда, когда имеет место сложная проблема, которую решает человек, пользующийся непререкаемым авторитетом среди ключевых фигур компании. При этом данный человек не наделен формальной властью, достаточной для управления.
Ситуация 3 («победителей не судят») чревата неопределенностями. Если лидеру удастся выйти победителем, будет расти его неформальный авторитет. Однако в этой ситуации организация редко действует в сложных условиях как «часовой механизм», всегда есть те, кто усомнится в принятых решениях. В случае поражения происходит возгонка эмоциональной критики, как правило, без серьезного содержательного анализа причин поражения.
Ситуация 4 («из пушек по воробьям») характерна тем, что стратег наделен формальной властью и с духовным опытом у него все в порядке, однако задачи, которые перед ним стоят, носят тривиальный характер. Особенность этой ситуации состоит в том, что в долгосрочной перспективе она непременно разрушает организацию.
Взаимосвязь теории личных качеств и ситуативного взгляда на лидерство имеет более сложную природу, которая обладает определенной динамикой, и ее нельзя не учитывать. Основной заботой лидера должно быть постоянное его стремление к «совершенной треугольной пирамиде», симметричной и с надежным основанием (Ситуация «1»). Все остальные ситуации и их промежуточные формы не являются опасными в краткосрочной перспективе, однако они ведут к меньшей эффективности лидерства, а в долгосрочной перспективе, не будучи исправленными, разрушают компанию.
Динамичная природа лидерства и притягательность темы для менеджеров и общества в целом, безусловно, обеспечивают непрерывное совершенствование наших знаний в этой области исследований. К настоящему времени в дополнение к проделанной работе в рамках ситуативной теории достигнуты значимые теоретические результаты. Были сделаны попытки наряду с личностными качествами и типами ситуаций учесть еще стили руководства, используемые лидерами.
Стиль управления и принятие решений
Общий набор прямых или косвенных действий руководителей, в том виде, как это воспринимается работниками, называется стилем руководства (или стилем управления).
При всем кажущемся многообразии концепций, относящихся к стилю управления, выделяют два выраженных типа руководителей по этому основанию. Все остальные типы руководителей располагаются в промежутке между ними.
Первый тип – это руководитель, который умеет отделять личные качества человека от его работы и получает удовлетворение от того, что ему удается создавать и поддерживать нормальные отношения с персоналом, - это лидеры, ориентированные на человеческие отношения.
Второй тип – лидеры, которые ориентированы на неукоснительное выполнение поставленной задачи и связывают низкую производительность сотрудников с нежелательными чертами их характера.
Не существует единственно правильного стиля поведения. Ясно одно – стиль и обстоятельства можно с успехом сочетать, более того, ситуации и стили лидерства могут изменяться во времени.
Ответственность за принятые решения всегда несет первое лицо, осуществляющее управление, это естественно. Однако процесс принятия решений имеет большое разнообразие форм, и умелое пользование этими формами открывает большие возможности в уменьшении издержек при воплощении стратегических замыслов в жизнь.
Хорошие решения – это исполненные решения. Исполнение решений часто зависит от тех взаимных отношений, которые сложатся в иерархии управления.
Тему принятия решений обсудим позднее в этом модуле, а сейчас вернемся к стилям управления.
П. Герси и К. Бланчард высказывают предположение, что наиболее важным фактором эффективности стиля руководства является уровень развития подчиненных менеджера. Под уровнем развития сотрудников исследователи понимают сочетание квалификации работников и их мотивации к труду. В качестве критериев оценки уровня развития обычно выступают компетентность сотрудника, его квалификация, способности, готовность принять на себя ответственность и предрасположенность к инициативе. Квалификация и степень вовлеченности сотрудников в процесс работы уникальны, поэтому одним из условий данной модели является индивидуальный подход менеджера к членам группы.
Анализируя различные сочетания ориентации на лидерство и поддержку (известных также как ориентация на рабочие задачи и на взаимоотношения), П. Герси и К. Бланчард выделяют следующие основные стили руководства:
· приказной;
· тренировочный;
· поддерживающий;
· делегирование полномочий.
Соответствующие уровни развития сотрудников должны сочетаться с названными стилями руководства (см. таблицу 3).
Таблица 3. Рекомендации для руководства на различных уровнях развития сотрудников
| Уровень развития сотрудника | Рекомендуемый стиль |
| Низкая квалификация, ограниченные способности | Приказания (директивный стиль, слабая поддержка) |
| Низкая квалификация, большие способности | Внушения, тренировки (директивный, поддерживающий стиль) |
| Высокая квалификация, низкие способности | Участие, поддержка (поддерживающий стиль, «мягкое» руководство) |
| Высокая квалификация, большие способности | Делегирование («мягкое» руководство, «мягкая» поддержка) |
Независимо от того, насколько лидер овладеет ситуацией, используя личностные качества и стили руководства, дополнительными возможностями и ограничениями будут выступать факторы, которые нельзя учесть, опираясь только на идеи, кратко охарактеризованные выше или любые другие. Усилия лидера могут быть нейтрализованы, например, такими внутриорганизационными факторами, как:
· физические расстояния, которые разделяют лидера и подчиненных;
· индифферентность некоторых сотрудников к материальному вознаграждению;
· степень внутреннего удовлетворения сотрудника от выполнения возложенной на него задачи;
· система вознаграждения, принятая в данной компании;
· правила рабочей дисциплины и контроль.
С другой стороны, возможности лидера могут быть усилены такими обстоятельствами, как:
· бросающие вызов цели;
· связанное со сложной задачей повышение статуса рабочей группы или уважаемого руководителя;
· доступ к информации, обусловленный новыми задачами;
· перспективы интересной карьеры для участников рабочей группы.
Как видим, стиль управления трудно уложить в «прокрустово ложе» одной модели. Ниже мы рассмотрим иные подходы, которые не противоречат выше изложенной модели, а скорее, расширяют представления об этой проблеме.
Сейчас много говорят и пишут о «демократизации управления», как об альтернативе «единоначалия», мы попробуем показать, что любая крайность ведет к неэффективности управления и безответственности. В случае «крайней демократизации» управления мы скатываемся к безответственности руководителей, в случае же жесткого единоначалия, мы приходим к безответственности «масс». Истина лежит где-то между двумя этими крайностями. Из первого модуля мы знаем, что существует так называемый ситуативный подход в управлении. Это тот случай, когда представители этой школы говорят нам, что стиль управления зависит от ситуации, в которой приходится принимать решения. Это означает, что необходимо уметь определять основные виды ситуаций и знать, какие стили управления уместны в той или иной ситуации.
Стиль руководства представляет собой устойчивое сочетание теоретических знаний, воззрений, навыков и умений, характерных черт и отношений, проявляющихся в поведении лидера, может быть даже помимо его воли. Каждый стиль руководства, так или иначе, выражает веру менеджера в людей (вспомните из первого модуля Теорию Х и Теорию Y).
Обратимся к рисунку 4. На схеме мы видим, что выработка решения и его принятие могут протекать по-разному. В одном случае руководитель приказывает, но в дугой ситуации он «торгуется» с подчиненными, пытаясь «продать» им идею, которая, как он полагает, может оказаться весьма не популярной в какой-либо конкретной ситуации или рабочем подразделении. Далее, он может избрать стратегию совместного обсуждения и поиска приемлемого решения «на равных» или пойдет еще дальше – предложит подчиненным на выбор несколько вариантов. Можно также представить себе ситуацию в которой руководитель консультируется со своими подчиненными, признавая за ними те экспертные знания, которыми он сам не обладает и, наконец высшая степень вовлечения подчиненных в процесс управления – делегирование полномочий.
Рисунок 4. Континуум стилей руководства (Tannenbaum and Schmidt, 1973)
Конечно, лидер не обязан распространяться перед своими подчиненными о том, в какую теорию он верит или какой конкретный стиль поведения он выберет в той или иной ситуации. Более того, он может ничего о такой теории не подозревать или, например, пытаться скрыть, что он на самом деле думает о людях.
Однако сотрудники реагируют не на то, о чем думают руководители и даже не на то, что они говорят, а на свое восприятие их действий.
|
Лидеры, предпочитающие поощрение сотрудников, относятся к приверженцам позитивного руководства, значение которого постоянно возрастает в силу повышения уровня образования работников, а также потребностей в независимости.
В тех же случаях, когда менеджер уделяет значительное внимание взысканиям и другим дисциплинарным и материальным санкциям, специалисты говорят о негативном стиле руководства.
Негативное управление предполагает превосходство менеджера над подчиненными и широкое использование таких наказаний, как увольнения, выговоры в присутствии других людей и снижение денежного вознаграждения. В основе такого стиля управления лежит ошибочная уверенность в том, что вселяемый в сотрудников страх повышает дисциплину и производительность.
Позитивное руководство зарекомендовало себя как стиль, способствующий повышению удовлетворения трудом сотрудников и высоким показателям производительности в долгосрочной перспективе.
Видимо, каждый руководитель ежедневно использует «приемы» из того и другого стиля, но тон задает какой-либо один стиль лидерства.
Еще одна из характеристик стиля руководства – использование менеджером властных полномочий.
На этом основании выделяют следующие стили управления:
· авторитарный;
· предполагающий участие подчиненных в управлении;
· анархический.
Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию в руках лидера всех властных полномочий, единоличное принятие решений и требование точного выполнения подчиненными всех распоряжений. Основу «авторитаризма» формирует негативный стиль руководства.
Преимущество авторитарного стиля руководства состоит в том, что оно обеспечивает быстрое принятие решений и не предъявляет высоких требований к уровню компетентности подчиненных.
Основной же его недостаток заключается в том, что большинство работников негативно относятся к лидерам с таким стилем руководства.
Приверженцы руководства, предполагающего участие подчиненных в управлении, отстаивают необходимость принятия решений после консультации с подчиненными.
В данном случае работники получают исчерпывающую информацию относительно процесса труда, их поощряют к высказыванию предложений по усовершенствованию производства.
Сторонники анархического стиля руководства часто избегают личной ответственности в решении управленческих проблем.
Считается, что такие руководители чрезвычайно зависимы от мнения группы, члены которой обычно самостоятельны и самоуверенны в своих действиях.
Каждый из этих трех стилей руководства имеет свои положительные и отрицательные стороны.
Как Вы понимаете, в жизни трудно выделить какой-то из стилей в чистом виде. Каждый хороший руководитель, скорее всего, использует в своей деятельности весь набор. К примеру, в своей основной деятельности начальник отдела придерживается авторитарных методов, при составлении плана работ он допускает участие сотрудников, а при выборе представителей подразделения на отраслевую конференцию допускает «анархию». Хуже бывает, когда руководитель, не будучи компетентным в каких-либо важных вопросах, именно по этой причине допускает анархию, надеясь, что как-нибудь «пронесет» или проявит авторитарность там, где она неуместна.
Для определения пространства стилей управления и введения понятия «идеального руководителя» Робертом Блейком и Джейн Моутон была предложена «Решетка управления» (см. рисунок 5).
Рисунок 5. Решетка управления (Р. Блэйк, Д. Моутон, 1991)
Р.Блейк и Д. Моутон исходили из предпосылки, что любой результат достигается в пространстве между двух «силовых» линий - производством и человеком. Первая «силовая» линия ориентирована на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на людей. Вторая «силовая» линия нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали потребностям и желаниям людей.
Наличие противоречия между двумя «силовыми» линиями позволяет построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого поведения.
1.1. Обедненное управление. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно «прохладно» относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, иногда это создает слабую надежду на «залетную» свежую идею со стороны, которой ни у кого нет сил сопротивляться и она постепенно «приживется».
Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно серьезные трудности появятся в этом «управленческом болоте» и заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.
1.9. «Загородный клуб». Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые придают особое значение нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Они полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим теми подчиненными, которые тяготеют к «тепличным условиям», они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера, но из организации постепенно уходят активные люди. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления, как правило, низка, кто хотел уйти, уже ушел. Излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых и непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.
9.1. Власть - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не ориентируются в социальных отношениях, как бы не видят их. Они считают, что «психологические штучки» являются проявлением мягкотелости и ведут к расслабленности в делах. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его выработке и принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, иногда «слепой» личной трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание.
5.5. Середина пути. Руководитель достигает относительно приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего настроя работников. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях – лучшее решение. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений со стороны подчиненных является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего, как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.
9.9. Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково внимательно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции 5.5, который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он понимает, что содержательные конфликты и открытые обсуждения проблем «греют кровь» подчиненных и развивают их.
Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг такие руководители считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.
Р. Блэйк и Д. Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства является поведение руководителя в позиции 9.9. Есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.
При выборе стиля управления следует учитывать:
· личные качества (представления о ценностях, самосознание, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
· зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
· организационные условия (степень жесткости организационной структуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
· условия окружения (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля управления является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответствующие ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять организационную структуру и организацию труда).
ЗАДАНИЕ
Подумайте, какой стиль управления чаще всего использует Ваш начальник (если Вы не работаете, расспросите об этом Ваших близких родственников или друзей). Приведите примеры ситуаций, характеризующие использование этого стиля управления Вашим начальником:
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
При каком стиле управления Вам было бы комфортнее всего работать? Обоснуйте свой ответ:
______________________________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________________________________________
Когда Вы станете руководителем, какой стиль управления Вы будете использовать? Запишите свои рассуждения ниже:
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Подведите, пожалуйста, итоги данной темы, ответив на следующие вопросы:
Каковы три основные идеи данной темы? Кратко сформулируйте их:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Какова для Вас лично практическая польза от изучения этой темы? Постарайтесь указать конкретную ситуацию, в которой Вы будете опираться на понятия или общие идеи, почерпнутые Вами в данной теме:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________
Что вызвало у Вас трудности в освоении данной темы? Сформулируйте свою проблему так, чтобы ее можно было обсудить с другими студентами, изучающими этот курс, и преподавателем:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Какие идеи этой тему вызывает у Вас несогласие? Назовите конкретную идею. Сформулируйте как можно точнее, с чем Вы не согласны. Приведите примеру в пользу своей точки зрения:
___________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Тема 4.
ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА
История организационного развития является отражением все большего превосходства умственного труда над физическим. Раньше человек считался хорошим работником, если был послушен, быстро и эффективно выполнял задания, как хорошо смазанная машина. Наиболее соответствующей структурой управления и контроля при таком подходе считалась модель управления, похожая на военную организацию.
По мере развития технологий в ХХ веке на первые позиции вышли автоматизация производства, высококвалифицированный труд и управление растущими массивами информации. Функциональный опыт оказался более востребованным, и строить бизнес стало выгоднее вокруг функциональных способностей работников. Организационные схемы стали представлять собой четкие диаграммы из блоков, связанных линиями подчинения.
Но эта тенденция перестала быть определяющей, когда коммуникационные технологии начали вытеснять один уровень управления за другим. Многие компании начали уделять основное внимание оптимизации межфункциональных рабочих процессов и строить организацию вокруг таких процессов.
Сейчас постепенно отношение «менеджер – рабочий» исчезает, а его место занимают объединения специалистов, так как в производстве начинают доминировать не физические, а умственные операции. Становится все труднее механически описывать схему управления постоянно меняющейся организации диаграммой из блоков и линий подчинения.
Успешность всех нововведений в компаниях в настоящее время связывают с деятельностью команд, противопоставляя их «обычным» работающим группам людей.
  |
Т. группы – могут касаться когнитивных навыков или психологических проблем
Рабочие группы – это коллективы, которые созданы в соответствии с утвержденной организационной структурой
Рисунок 6. Команда в общей структуре организации
Когда людям приходится овладевать огромным объемом знаний, а затем применять их на практике, растет значимость командной работы, но одновременно организация делают все большую ставку на личную ответственность сотрудников, на их настойчивость и целостность личности.
Чувство общности является потребностью человека, причем в наш информационный век оно становится все более важным. Знания постепенно вытесняют материальные активыкак показатель богатства, и компаниям все больше требуется умение развивать общности людей, как внутренние, так и внешние. Когда людям приходится овладевать огромным объемом знаний, а затем применять их на практике, растет значимость слаженной командной работы.
Организации ощущают острую потребность иметь людей, которые могут мыслить независимо и работать интерактивно, которые знают, когда целесообразно действовать в одиночку, а когда работать с другими, которые гордятся результатами своего труда и ценят достижения своих коллег.
Безусловно, подход, базирующейся на построении команды, не является универсальной панацеей от всех организационных бед. Для него также характерны неизбежные противоречия и сложности в реализации.
Основная причина такого пристального внимания к командной работе – это возросшая неопределенность окружения, в котором приходится заниматься бизнесом. Государственным учреждениям в странах с открытой экономикой тоже приходится учиться «поворачиваться» к проблемам быстрее и быстрее. В современном мире невозможно разработать устойчивую стратегию на сколько-нибудь длительный период. Выход состоит в том, чтобы вырастить команду, которая смогла бы осуществлять стратегические инициативы в режиме «реального времени».
Большое значение для стратегических инициатив имеет также использование команд как основных связующих звеньев и факторов организационной адаптации. Лидер должен стимулировать постоянную адаптацию своей компании посредством некоего динамичного процесса. Формирование временных команд для выполнения отдельных специфических задач является наилучшим источником обновления.
Создавая такие временные команды, лидеры «провоцируют» некоторую неопределенность в привычной деятельности, но это окупается возможностью нащупать природу своей будущей компании.
С помощью команд руководитель может проверять адекватность существующей структуры, а также возможности людей, включаемых в такие команды.
