Форма 4.-Цели и действия по их достижению

Общие цели, которые в равной мере разделяются членами группы	Специфические цели или задачи, которые способствуют достижению общих целей	Конкретные действия или шаги, которые позволят выполнить специфические цели или задачи

Домашнее задание - Участие в управлении

Необходимо на фактах и событиях из вашей жизни показать, как вы лично участвовали в установлении целей и определении средств их достижения в группе или организации.

Тема №16 Оценка и анализ внешней среды и внутренней среды при планировании

Контрольные вопросы для повторения:

1. Поясните методику проведения анализа внешней среды организации

2. Поясните методику проведения анализа внутренней среды организации способом управленческого обследования

3. Раскройте сущность концепции организационного потенциала

4. Поясните неизбежные причины возникновения и развития концепции общего руководства в менеджменте

5. Укажите сущность концепции общего руководства в менеджменте и методы ее оценки в организации

6. Перечислите основные компоненты управленческого потенциала

7. На примере конкретной ситуации (см. тему №14) проведите управленческое обследование функциональных зон организации

Тема №17 Стратегическое планирование в системе менеджмента

Вопросы для обсуждения:

1. Сущность, преимущества и функции стратегического планирования.

2. Основные элементы стратегического плана. Организация его разработки.

3. Долгосрочное и среднесрочное стратегическое планирование.

4. Типы стратегий и методика стратегического планирования.

5. Процесс стратегического планирования и внедрение его результатов.

Темы докладов и сообщений:

1. Стратегическое планирование как средство достижения цели организации.

2. Бизнес-план как отражение стратегии развития организации.

3. Стратегическое планирование и менеджмент.

Контрольные вопросы для повторения:

1. Сформулируйте цели и содержание стратегического планирования в организации.

2. Какие проблемы могут возникнуть в организации в процессе стратегического планирования? Причины?

3. Охарактеризуйте сущность основных положений стратегического плана организации.

4. Опишите процесс планирования стратегии и его этапы

5. Перечислите элементы из которых состоит стратегия, и покажите их взаимосвязь

6. Расскажите об основных типах стратегических альтернатив фирмы

7. Опишите УПЦ как один из подходов к менеджменту

8. Раскройте положительные и отрицательные стороны применения УПЦ на практике

Тема 18 Прикладные аспекты планирования

Вопросы для обсуждения:

1. Понятие прогнозирования и его виды.

2. Методы количественного и качественного прогноза.

3. Линейное программирование.

4. Методы календарного планирования.

Темы докладов и сообщений:

1. Экономико-математическое моделирование в менеджменте.

2. Сетевое планирование в управлении.

3. График Гантта и его практическое применение.

Контрольные вопросы для повторения:

1. Для решения, каких задач в организации применяется линейное программирование?

2. Какую роль играет прогнозирование в процессе управления современной организацией?

3. Охарактеризуйте сущность сетевого планирования в управлении.

4. Используйте следующие производственные ситуации для укрепления навыков стратегического планирования

Производственная ситуация №1 «Разработка стратегии на предприятии»

Хлебозавод № 1. — Это один из старейших хлебозаводов Моск­вы, введенный в действие в 30-х годах. Он был оснащен тремя коль­цами Марсаковской системы по производству ржаных сортов хле­ба большого развеса, мощностью 390 т в сутки. Эти кольца рабо­тают и в настоящее время. На них вырабатывается в сутки 80 — 90т подового и формового хлеба из ржаных и ржано-пшенич­ных сортов муки.

В последние годы для расширения ассортимента хлебобулочных изделий на заводе были установлены четыре новые поточные линии с печами ПХС мощностью 100т в сутки. На линиях производится в сутки 55—60т батонов из пшеничной муки высшего, первого и вто­рого сортов.

На заводе работает также цех мелкоштучных изделий, в кото­ром выпускается в сутки 2—2,5 т сдобных, диетических булочек мелкого развеса.

На протяжении нескольких лет хлебозавод № 1 устанавливает — самые низкие среди всех московских хлебозаводов отпускные цены на хлебобулочные изделия. Цены на хлеб повышаются примерно 1раз в два месяца — если повышают цены поставщики сырья. Однако и при этом отпускные цены хлебозавода продолжают оставаться минимальными. Хлебозаводы Подмосковья не являются серьезными конкурентами для завода, так как цены на хлеб у них примерно оди­наковые.

Хлебокомбинат № 2 — Это также один из старейших заводов Москвы, введенных в действие в 30-х годах. На нем было установле­но шесть автоматизированных поточных линий с печами АЦХ мощ­ностью 360 т в сутки формового весового хлеба большого развеса (от 1,3 кг и выше). Четыре из этих линий работают и в настоящее время. На них вырабатывается 50— 60 т в сутки формового хлеба из ржаных и ржано-пшеничных сортов муки (Дарницкий, Бородинс­кий, Ржаной и др.). Для расширения ассортимента изделий на хлебокомбинате в последние годы установлены четыре новые поточные линии с печами ПХС-50 мощностью 100 т продукции в сутки. На линиях предус­мотрено дежевое тестоприготовление с предварительной расстойкой тестовых заготовок. На новых линиях вырабатывается в сут­ки 50—60т батонов из пшеничной муки высшего, первого и второго сортов. На хлебокомбинате построен новый цех мелкоштучных изделий, оснащенный современным технологическим оборудованием. В цехе вырабатывается в сутки 4,5-5,0т сдобных, слоеных изделий разве­сом от 0,05 до 0,4кг. В новом пряничном цехе вырабатывается в сутки 1,5-2 т пря­ников различных видов и 0,5—0,7т печенья. Разворачивается производство и сбыт различных видов тортов: «Птичье молоко», фруктовые и др. Готовится к пуску участок по выработке мармелада (на основе крахмала) и лукума в шоколаде.

Хлебокомбинат № 2 держит отпускные цены на хлебобулочные изделия примерно на среднем уровне среди других московских хлебо­заводов. Руководство хлебокомбината очень серьезно относится к вопросу очередного повышения цен на свою продукцию, опасаясь воз­можной потери покупателей. Даже после повышения цен постав­щиками сырья оно выжидает, когда его основные конкуренты повысят ц^ены на хлеб — и только после этого повышает цены, опять удерживая их примерно на среднем уровне среди московских хлебоза­водов.

Серьезным конкурентом хлебокомбината являются заводы Под­московья, поскольку их цены на хлеб на 8—10% ниже цен хлебоком­бината.

Отпускные цены на пряники уже длительное время остаются неизменными, несмотря на неоднократное возрастание цен на сырье, тарифов на энергию. Имея относительно невысокие заказы торговой сети на эту продукцию, руководство опасается, что по­вышение цен негативно повлияет на существующие заказы. К тому же имеют место нарекания покупателей пряников на их качество. Нередки возвраты пряников из торговли, которые хлебокомбинат принимает по ценам, на 40% ниже своих отпускных цен.

Серьезную конкуренцию хлебокомбинату по пряникам составля­ют оптовые базы, которые предлагают торговым точкам эти из­делия в широком ассортименте и по ценам на 20—25% ниже отпу­скных цен хлебокомбината.

Обстановка в отрасли

Около 25% заводов имеют устойчивую динамику роста объемов продаж хлебной продукции на рынке, определяя политику цен на нем. Примерно 30% заводов имеют отрицательную динамику объемов про­даж. Их продукцию на рынке все больше и больше вытесняют другие хлебозаводы. 25% заводов сохраняют стабильные объемы реализации, не сдавая своих позиций конкурентам. Остальные 20% заводов име­ют неустойчивую динамику объемов продаж: в отдельные годы повы­шают их, затем идет спад, потом — опять небольшой рост и т.д.

Серьезную поддержку московским хлебозаводам оказало Прави­тельство Москвы. С 1995 года для них были установлены льготы по налогу на прибыль в городской бюджет при условии внесения 60% ль­готируемой суммы налога в Централизованный фонд развития хле­бопекарной отрасли. Оставшиеся 40% льготируемой суммы налога на прибыль заводы могли направлять на пополнение своих оборотных средств. Из образованного таким образом Централизованного фонда хлебозаводы имели возможность получать беспроцентные заемные средства на техническое переоснащение основного производства.

Эти заемные средства, дополнительно к собственным ресур­сам, позволили многим хлебозаводам (в том числе и хлебокомбинату № 2) на 60—80% технически переоснастить производство и повы­сить конкурентоспособность своей продукции. Такая льгота действовала до 1 января 2001 г., после чего она была отменена, что значительно осложнило заводам возможность дальнейшей модерни­зации производства.

По материалам производственной ситуации:

1. Проанализируйте влияние на хлебокомбинат № 1 и №2 внешних факторов по четырем направлениям, ответив на следующие воп­росы:

1. Покупатель и рынок:

- Являются ли покупатели продукции конечными пользова­телями?

- Какова возможность изменения цен по различным видам продукции хлебокомбината?

- Насколько стабильны отношения производитель-покупа­тель в хлебопекарной отрасли промышленности?

- Каково распределение покупателей в смысле географии, объема продаж?

2. Атмосфера деятельности:

- Находится ли деятельность того и другого хлебокомбината в состоя­нии расширения, постоянства или спада?

3. Конкуренты:

- Каков уровень концентрации в хлебопекарной отрасли?

- Каковы масштабы конкуренции?

- Как быстро в настоящее время растут другие предприятия в данной отрасли?

4. Правительство:

- Какие действия Правительства Москвы повлияли на дея­тельность хлебокомбината в прошлом?

- В какой степени действуют законодательные регламента- в таких областях, как реклама, безопасность, качество, конт­роль за загрязнением окружающей среды?

- В какой степени правительство допускает или ограничива­ет иностранных конкурентов (или местные власти — конкурентов из других регионов)?

2. Перечислите преимущества и недостатки положения хле­бокомбината № 1 и

№ 2.

3. Определите какая из стратегических альтернатив более всего отвечает интересам анализируемых предприятий. Дайте обоснование своего решения

4.Назовите факторы, влияющие на выработку стратегии, и попытайтесь их ранжировать применительно к данным предприятиям

Производственная ситуация №2 «Стратегия завоевания рынка» СТРАТЕГИЯ ЗАВОЕВАНИЯ РЫНКА (БЫСТРАЯ ЕДА)

Историческая справка

Рэй получил ресторан в наследство от дяди. Основным источником доходов ресторана был договор с банком, распо­ложенным в соседнем доме и чьи сотрудники приходили в ресторан обедать. Однако в первый месяц работы Рэй увидел, что в его ресторан идут не более 20% сотрудников банка. Он пригласил 10 молодых людей и поручил им выяснить где пи­таются в обед служащие банка, почему они не идут в ближай­ший ресторан. Ребята "растворялись" в толпе служащих и проводили рядом с ними обеденный перерыв.

Результаты исследования показали, что главной причиной было время, затрачиваемое на питание. Людей не устраивала схема ресторанного обслуживания, они хотели успеть в обеден­ный перерыв еще успеть решить свои частные проблемы. Ожи­дание в очереди или за столом они рассматривали как нерацио­нальные потери времени. Другим хотелось легкого питания (бу­терброд и стакан сока), а для этого неудобно было идти в ресторан. "Быстрая" еда традиционно обеспечивалась людьми само­стоятельно. Торговля обеспечивала розничную продажу пи­рожков, соков через очень специализированные ларьки. Нужно было перестраивать работу ресторана, иначе нельзя было повысить доходы. Сделать "быструю" еду предметом крупного бизнеса решил американец Рэй. Он пригласил консультационную фирму, занимающуюся организацией транспортных потоков на предприятиях, и за­казал им проект планировки внутренних помещений рестора­на. Три месяца потребовалось чтобы сделать проект и год, чтобы реализовать проект. Ресторан был вновь открыт в марте 1955 года. Основные принципы работы ресторана Рэй сформулиро­вал следующим образом: ограниченное меню, высококаче­ственная еда, невысокие цены, быстрое обслуживание, безуп­речная среда. Ресторан был назван "Мак" и его девиз выбран в виде " QSC&V " — quality, service, clearness and value (каче­ство, обслуживание, чистота и стоимость).

Успех был удивительным. Оборот ресторана вырос в 10 раз уже к концу 1955 г. Рэй получил возможность убе­диться в правильности своих идей и начал строить сеть ре­сторанов. Цепочка ресторанов быстро расширялась по шта­там страны. К 1983 г. она насчитывала более 6000 рестора­нов.

В 1967 г. первый ресторан "Мак" Рэй открыл за пределами Соединенных Штатов, в Канаде. К 1985 г. зарубежные фили­алы давали более одной пятой всех доходов "Мак".