Сущность и содержание основных этапов адаптации персонала

Маркетинг персонала, его отбор и прием на работу – дорогостоящие процедуры, т.е. к первому рабочему дню нового сотрудника организация уже затратила на него немалые средства. Поэтому, организация заинтересована в том, чтобы новый сотрудник,

· не уволился через несколько дней или недель,

· как можно быстрее стал своим трудом приносить организации определенный доход.

Как показывает практика, наиболее высокий процент увольняющихся – люди, проработавшие в организации менее трех месяцев. Причины такого увольнения:

· Несовпадение реальности с ожиданиями;

· Сложность вхождения человека в новую организацию, когда ему никто ничего не объясняет, считая, что новичок должен во всем разобраться сам.

Адаптация персонала – это управляемый процесс приспособления нового работника к организационной культуре компании, к своему первичному коллективу, к требованиям, предъявляемым к нему компанией и к собственному рабочему месту.

Целями адаптации: уменьшение первоначальных издержек; сокращение вероятности увольнения новых сотрудников; правильное понимание новым работником своих должностных обязанностей; развитие у него умений и навыков выполнения своих обязанностей;

Виды адаптации:

1. По влиянию на поведение нового сотрудника

· пассивная – когда новый сотрудник представлен сам себе;

· активная – когда адаптационные мероприятия побуждают нового сотрудника стремиться к самостоятельному вхождению в организацию воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее.

2. По воздействию на личность нового работника:

· прогрессивная –способствующая развитию личности;

· регрессивная – работа не требует от человека проявления всех его способностей.

3. По причинам, вызвавшим необходимость адаптации:

· первичная – человек только что устроился в организацию;

· при повышении в должности; при понижении в должности.

Процесс адаптации:

· Оценка уровня подготовленности новичка, которая необходима для разработки программы адаптации.

· Разработка программы адаптации. На этом этапе специалистами службы управления персоналом совместно с руководителем нового работника разрабатываются мероприятия по его профессиональному обучению и вхождению и организацию.

· Первичное знакомство нового работника со своим рабочим местом, своими обязанностями и требованиями, которые предъявляются к нему и результатам его труда со стороны администрации организации.

· Действенная адаптация, которая состоит в приспособлении новичка к своему рабочему месту, своему статусу. На этом этапе происходит целенаправленное профессиональное обучение работника, его включением в межличностные отношения с коллегами.

· Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, происходит переход к стабильной работе.

 

55. Сущность и содержание экономических и социально-экономических методов мотивации персонала.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Материальная мотивация используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в виде материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. Поэтому экономические методы, с одной стороны, должны вне зависимости от формы собственности стимулировать деятельность организации на удовлетворение потребностей общества, с другой стороны, они должны служить мотиватором для персонала организации.

Исходя из этого, можно выделить три уровня экономической мотивации:

1-й - стимулирование предприятий со стороны государства;

2-й - стимулирование структурных подразделений предприятия со стороны администрации;

3-й - стимулирование персонала предприятия.

Основными методами 1-го уровня являются: госзаказ, налогообложение и финансирование. Основным экономическим методом, применяемым на 2-й уровне, является внутрипроизводственный хозяйственный расчет, исходными положениями которого выступают:

- закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности;

- предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями;

- разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения;

- применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.

При определении размеров и методов персонального экономического воздействия (3-й уровень мотивации) следует исходить из положения о том, что благосостояние работников является источником эффективности всей организации и развития общества. Экономическая мотивация персонала включает в себя: 1. Материальное вознаграждение: заработная плата, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале; 2 Штрафы; 3 Налогообложение. Система материального вознаграждения на предприятии должна удовлетворять следующим требованиям: 1.Открытость системы оплаты труда, 2. Премия – награда, а не надбавка к зарплате и ее размер должен вызывать уважение, 3. Лучше человека премировать, а не штрафовать. Она может быть грамотно построена на предприятии и признана людьми как справедливая, однако ее явно не достаточно для полной мотивации персонала по следующим причинам: 1.Зарабатывание денег для работника может стать главной целью (владелец или руководитель может постоянно увеличивать заработную плату, но сотрудник знает, что как только он найдет работу еще на несколько десятков долларов больше - он уйдет туда.), 2. К новому доходу человек привыкает в среднем в течение 3 месяцев, а дальше перестает его ценить. Поэтому заработную плату нужно поднимать каждый квартал, 3. Расходы предприятия на зарплату ограничены, как и возможности повысить человека по карьерной лестнице.

Социально-экономические методы мотивации при их правильном использовании одновременно предоставляют сотрудникам своеобразные добавки к заработной плате и подчеркивают принадлежность работников компании и проявление ее заботы о них. Эти методы можно разделить на три группы:

1.Методы создания комфортных и благоприятных условий труда (организация труда, включающая обеспечение санитарно-гигиенических условий; методы гуманизации труда, основанные на использовании психологического воздействия цвета, музыки, запахов.);

2.Развитие социальной инфраструктуры организации (помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей, предоставление возможности обучения на различных курсах в организации; оплата различных страховок; забота о здоровье сотрудников, которая может проявляться следующим образом: - частичная оплата медицинской помощи, оказываемой сотрудникам или членам их семей;

- открытие в организации различных медицинских кабинетов (как показывает практика, чаще всего стоматологических); предоставление сотрудникам возможности посещать различные спортивные учреждения путем их оплаты; возможность членства в различных (спортивных, социальных и др.) клубах; предоставление оплачиваемого отпуска и других выходных отгулов и т.д.);

3.Методы подчеркивающие индивидуальность сотрудников (составляют неявные выплаты, с помощью которых организация в той или иной степени стремится подчеркнуть индивидуальность работников. Чаще всего эти выплаты осуществляются в виде различных "социальных пакетов", которые должны помогать привлекать и удерживать ценных работников.).

Вместе с тем практика многих организаций в Республике Беларусь показывает, что такие методы, несмотря на их большой мотивационный потенциал, используются весьма неэффективно. Предоставление всем сотрудникам стандартного набора "обед - мобильный -транспорт- бассейн" зачастую не работает как мотиватор: люди этим не пользуются. Например, компания может тратить немалые деньги на оплату услуг фитнес-клуба для всех своих работников, но они его не посещают: далеко или нет времени. А руководство считает, что проявляет заботу о сотрудниках, и недоумевает по поводу отсутствия трудового энтузиазма с их стороны. Еще одной проблемой социально-экономической мотивации, с которой сталкиваются многие предприятия, является обучение персонала. Подавляющее большинство людей испытывает потребность в развитии, но не обязательно в профессиональном. Поэтому важно, чтобы обучение, помимо своей основной функции - развития специальных компетенций, выполняло роль мотиватора, объединяя стремление работников к развитию и стремление организации к росту результативности. Важно объяснить сотрудникам, что руководство организации оплачивает дорогостоящее обучение для повышения их профессионального уровня и стоимости на рынке труда. Повышение стоимости на рынке - это мотивирующий фактор для очень многих. Особенно эффективно он работает в сочетании с возможностью карьерного роста.

Социальные выплаты должны:

-быть востребованными со стороны сотрудников;

-восприниматься сотрудниками как проявление заботы о них со стороны организации;

-быть связаны с лояльностью сотрудников по отношению к организации и с вкладом сотрудника в результативность организации;

-соизмеряться с конкретными производственными достижениями работника за определенный промежуток времени. Если система экономических и социальных выплат в организации правильно выстроена, то это способствует росту результативности сотрудников и процветанию организации, а также повышению благосостояния работающих в организации людей.