Сущность и содержание административных и социально-психологических методов мотивации персонала

Необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности, ответственность за качественное выполнение порученной работы и, в известной мере, ответственность за результаты деятельности организации в целом. Поэтому необходима некоторая группа методов, с помощью которых определяются: -место отдельных работников и их групп в организации; -их права, обязанности и мера ответственности; -способы координации их действий в процессе трудовой деятельности.

Такими методами и являются административные методы, которые:

-требуют от работников минимально допустимой результативности, не достигая которой человек будет просто уволен; -оказывают прямое воздействие на волю людей, что выражается в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности их выполнения; -носят безвозмездный характер, не предусматривающий получение вознаграждения, но предусматривающий возможные наказания; -эффективны при наличии и использовании действенной системы контроля их исполнения; -требуют не наилучшего решения проблем, а выпол нения строго определенных действий; -являются наиболее эффективными в примитивных ситуациях; -позволяют установить строгую дисциплину в организации;

-обеспечивают выбранную технологию производства и управления; -не способствуют развитию творческого начала личности и поэтому зачастую негативно оцениваются персоналом; -приводят к концентрации власти.

Административные методы подразделяются на организационные, распорядительные и дисциплинарные.

Организационные методы ориентированы на использование в типовых ситуациях и подразделяются на регламентирование, нормирование и инструктирование. Широкое и грамотное использование организационных методов, закрепленное в принятых правилах поведения персонала, снижает необходимость частого использования распорядительных воздействий и социально-психологических методов.

Распорядительные методы применяются при необходимости вмешаться в процесс производства и управления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они осуществляются в форме: приказов, постановлений, распоряжений, указаний.

Дисциплинарное воздействие регламентируется Трудовым кодексом и применяется в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека). С помощью социально-психологических методов активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. В состав данных методов входят: - Формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы; - Личный пример руководителя своим подчиненным; - Ориентирующие условия, то есть цели, организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом; - Участие работников в управлении, то есть партисипативное управление; - Удовлетворение культурных и духовных потребностей - это возможности социального общения сотрудников; - Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива; - Установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.

61 Сущность и параметры организационной роли работника, восприятие работы исполнителем. Методы проектирования и перепроектирования роли.

Организационная роль – это функц-ные обязанности, которые должно выполнять лицо, занимающее соотв-щую должность, и кот. изложены в соотв-щих организационных документах. Кроме формальных док-тов, существенное влияние на реализацию орг-ных ролей могут оказ-ть неформальные взаимоот-ния в данном коллективе, а также требования организац-й структуре.

Основными составляющими организационной роли являются: - поддающиеся проверке цели деятельности в рамках данной роли; - вытекающие из поставленных целей основные области деятельности, задачи и обязанности; - связи данной роли с другими организационными ролями; - полномочия и определенная свобода действий, позволяющие принимать решения, которые исполнитель роли сочтет необходимыми для получения желаемого результата; - контролер деятельности данной организационной роли и показатели по которым эта деятельность будет контролироваться. Организационная роль должна соответствовать целям, стратегии, и структуре организации. С другой стороны – отвечать запросам и ожиданиям человека, который будет ее выполнять. Это и есть восприятие роли исполнителем. Двумя необходимыми условиями этого являются ясность и приемлемость роли. Ясность роли –это адекватное понимание работником его роли в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли – это готовность работника осознанно ее выполнять, получать от этого удовлетворение, положительный результат, который необязательно будет носить материальный характер. Такой результат должен быть известен работнику до начала выполнения его роли.

Основными параметрами организационной роли являются: - масштаб – количественная характеристика роли, определяемая объемом решаемых задач или выполняемых операций; - сложность исполнения – качественная характеристика, определяемая содержанием информации, полномочиями, самостоятельностью в принятии решений, ответственностью за их исполнение, квалификацией исполнителя роли. -отношения с другими ролями характеризует количество и содержание контактов между исполнителями ролей и является основой для формирования организационной структуры предприятия. Эти отношения: 1· с одной стороны, являются производной от норм управляемости, сплоченности группы и организац-ной культуры; 2· с др. стороны, определяют взаимосвязи ролей на предприятии

С понятием организационной роли тесно связано и такое понятие, как организационный статус. В отличии от роли, статус относится не к занимаемой должности, а к конкретным работникам. Различают формальный и неформальный статус.

Методы проектирования и перепроектирования роли Необходимость создания (проектирования) организационной роли возникает тогда, когда на предприятии возникает задача, требующая периодического решения. С течением времени сущность орг-ной роли может меняться, либо ее исполнение перестает удовлетворять работников. В этом случае говорят о развитии (перепроектировании) роли. 1. Нормирование деятельности является наиболее старым подходом к проектированию организационной роли и касается, прежде всего, выполняемых операций, используемых для этого средств и методов, места и времени выполнения, результативности деятельности. В основе данного подхода лежит нормирование труда, когда определяется время на рабочую операцию и необходимые для этого действия. В основу роли в этом случае кладется специализация. 2. Расширение масштабов деятельности основано на увеличении количества операций, выполняемых работником. Например, бухгалтеру поручают не только заниматься учетом, но и проводить анализ. Целью данного подхода является увеличение разнообразия роли, что повышает ее привлекательность и способствует снижению утомляемости. Вместе с тем данный подход может негативно восприниматься сотрудниками, которые: 1.остаются недовольными снижением простоты в работе;2. рассматривают расширение своих функций как простое прибавление к имеющимся у них рутинным обязанностям и как покушение на их время. 3. Обогащение деятельности означает добавление к выполняемой человеком работе некоторых элементов управленческих функций (планирование, организация, контроль и оценка собственной деятельности), повышающих его ответственность, что соответствует теории мотивации Ф.Герцберга, согласно которой работа, привлекающая человека, должна характеризоваться высокой степенью ответственности и возможностью достижения значимых результатов.

№ 62 Содержание, показатели и методы оценки деятельности персонала.

Оценка трудовой деятельности персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков, мотивации) требованиям исполняемой организационной роли.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда: 1 .Объективные или прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей; 2.Субъективные или косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».