При стратегическом планировании руководство организации сталкивается с рядом проблем, которые определяют ее положение на рынке. Сформулируем эти проблемы в виде вопросов:
• Какие направления бизнеса сворачивать?
• Какие направления бизнеса развивать?
• В какой бизнес перейти?
Планирование стратегической позиции в бизнесе базируется на том, чем компания занимается в данный момент, какие направления ею не охвачены, а также что более и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Единицей анализа деятельности организации, ее окружения, с точки зрения определения тенденций развития и возможных опасностей, стала стратегическая зона хозяйствования — СЗХ, которая рассмотрена выше. Поэтому при разработке стратегии и выборе курса действий на предприятии должны быть определены и проанализированы соответствующие СЗХ. Результатом такого выявления и анализа должна стать оценка перспектив, в разрезе темпов роста, нормы прибыли, стабильности и технологий.
|
|
Наиболее удобным инструментом для сбалансирования ближних и дальних перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов,
Одним из принципов стратегического управления является стратегическая гибкость организации. Внутренняя гибкость предприятия решается путем внутриорганизационной координации, при которой материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут легко и своевременно перераспределяться из одной СЗХ в другую. Внешняя гибкость достигается путем выбора такого поведения фирмы на рынке, которое может обеспечить ее независимость от одного продуктового набора, одной потребительской группы, одного рынка сбыта и т. п. Внешняя и внутренняя гибкости часто противоречат друг другу, так как организация, диверсифицируя свою внешнюю базу, рассредоточивает на переключение свои внутренние ресурсы.
Следующий важный принцип — это определение стратегической уязвимости предприятия. Для определения уязвимости предприятия можно провести анализ воздействия внешней среды на фирму. Последовательность проведения такого анализа можно представить следующим образом:
• определение перечня наиболее вероятных и существенных для организации неожиданностей;
• оценка влияния каждой неожиданности, которая обычно проводится по шкале от 0 до 10. Если влияние положительное, то это возможности для фирмы, если негативное — то угрожающие проблемы. Для каждого фактора также определяется время влияния на организацию;
• оценка гибкости в каждой СЗХ путем суммирования оценок влияния (положительного и отрицательного) и их сравнительного анализа.
|
|
Проведенный анализ стратегической уязвимости помогает организации понять степень ее зависимости от негативного влияния внешней среды.
Синергизм и внутренние взаимосвязи являются важным принципом для работы организации в современных условиях хозяйствования. В данном случае основной задачей является определение стратегической сегментации, а также решение вопроса о взаимодействии между различными СЗХ и СХЦ.
Оценку синергизма нужно производить в следующем порядке.
• Определить значение уровня синергизма, который «дающая» СЗХ предлагает «получающей» в настоящее время. Используемая шкала от 0 до 10.
• Определить общую сумму по вертикали и по горизонтали.
• Оценить степень зависимости одной СХЗ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других.
• На основе полученных сумм определить линии связи для организации и управленческие возможности.
• Для оценки перспективных возможностей на основе будущих факторов, которые были определены при выборе оптимума позиций, повторить вышеописанные этапы.
• Сопоставить действующие и потенциальные линии с целью определения наиболее благоприятной для организации линии синергизма.
Выбранная линия является синергическим ориентиром организации. Набор выбранных СЗХ должен удовлетворять шести ориентирам:
• Краткосрочным перспективам роста
• Долгосрочным перспективам роста
• Краткосрочной рентабельности
• долгосрочной рентабельности;
• стратегической гибкости;
• синергизму.
Предприятия, работающие в современных условиях, преследует множество различных целей, и сталкиваются с задачей их разделения в порядке приоритетности. При этом необходимо найти компромиссное сочетание противоречивых решений. Выбор приоритетности зависит от того:
1) что является доминантным для руководства предприятия;
2) насколько отличаются показатели контрольные и показатели, прогнозируемые на основе метода экстраполяции;
3) насколько отсутствие некоторых ориентиров (гибкости, социальных обязательств и т. п.) угрожает стабильному функционированию предприятия.