2017-11-30
4462
1. Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм. Любое предприятие для поддержания своего существования, реализации корпоративных целей выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Впервые основные виды управленческой деятельности описал и формализовал А. Файоль. Он утверждал, что управлять — это значит планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.
В дальнейшем состав этих функций был дополнен.
Выделение функций менеджмента происходит в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Применяются различные классификации функций управления (табл. 4.1)
Таблица 4.1
Классификация функций управления
| Критерий классификации | Состав функций менеджмента |
| 1. Содержание управленческой деятельности 2. Виды деятельности 3. Этапы производственного процесса 4. Этапность процесса управления | 1. 1.1. Планирование. 2. 1.2. Организация. 3. 1.3. Активизация (мотивация, стимулирование). 4. 1.4. Контроль 2.1. Маркетинг 2.2.Производство 2.3. Финансы 2.4.Персонал 3.1. Управление подготовкой производства 3.2.Управление процессом производства 3.3. Управление обеспечением производства 3.4.Управление процессами реализации продукции 4.1.Целеполагание 4.2. Определение ситуации 4.3. Определение проблемы 4.4. Решение |
Дадим определение основным функциям менеджмента.
Планирование — это вид управленческой деятельности по становлению целей и путей их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т. п.
Организовывание (организация) — это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности.
Мотивация — это вид управленческой деятельности по суждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.
Контроль — это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения организацией своих целей.
Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.
Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения функций (рис. 4.1), точнее последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.
 |
Рисунок 4.1 - Последовательность выполнения функций
Этот цикл управления является универсальным по отношению к объекту управления, которым является не только организация в целом, но и отдельные подразделения, функции, методы и т. п.
Например, функция организации деятельности, или, например, производственной деятельности, включает в себя построение структуры, распределение заданий, функций, полномочий и ответственности среди подразделений (положение о подразделениях) и исполнителей (должностные инструкции). Эта деятельность должна иметь четкий целевой ориентир, например, повышение гибкости и адаптивности организационной структуры. После чего разрабатывается план организационных изменений, распределяются обязанности, при этом должна быть продумана система мотивации и контроля, позволяющие минимизировать сопротивление персонала процессу изменений и, в итоге, достичь поставленных целей, т. е. создать организационную структуру, позволяющую гибко и адекватно реагировать на изменение потребностей рынка.
Качество выполнения предыдущего этапа — необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.
Связующими процессами являются процесс коммуникаций и принятия решений. В последнее время в состав связующих процессов все чаще ученые относят и процесс целепологания, т. к. установление целей функционирования является необходимым условием начала любой деятельности.
Процесс коммуникаций — это процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятые решения до работников предприятия. Если коммуникации на предприятии налажены плохо, решения могут быть ошибочными.
Процесс принятия решений - это выбор альтернативы.
В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений:
- при планировании: постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач;
- при осуществлении функции организация: структура производства, структура управления, организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организация труда рабочих и специалистов.
Процесс мотивации включает установление и оценку неудовлетворенных потребностей, формирование целей удовлетворения потребностей, определение стимулирующих воздействий (мер).
Функция координации предполагает принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению технических средств связи и т. п.
Функция контроля связана с принятием решений о том, что, когда и как контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как анализировать полученную информацию, а также решения по осуществлению корректирующих действий.
Процесс целеполагания — процесс по установлению иерархии целей и согласования их с параметрами внешней и внутренней среды.
Цель — это предвосхищение результата деятельности.
Динамизм функций выражается в необходимости их подстройки на все возрастающие изменения во внешней среде, которые сегодня приобрели характер турбулентности. Для этого требуется освоение существующих методов и способов выполнения функций, использование нестандартных решений, творческого подхода к решению проблем. Согласно кибернетическому принципу Эшби, который гласит: только разнообразие может уничтожить разнообразие, можно утверждать, что только применение разнообразных методов функционирования системы может сделать ее поведение предсказуемым. Таким образом, можно утверждать, что для поддержания интереса, чувства удовлетворенности сотрудников процесс сом и результатом труда, которые являются основой Мотивации, при применении методов воздействия на поведение сотрудников необходимы новизна (для того, на кого направлено воздействие) с элементами приятной неожиданности. Чем большим диапазоном инструментов управления владеет менеджер, чем выше его понимание среды, тем эффективность функционирования предприятия выше.
Динамизм функций можно проиллюстрировать с помощью эволюции принципов менеджмента. Например, перенос доминанты при реализации функции мотивации с «кнута» (теория X) на «пряник», «вкус» которого меняется, в соответствии с теорией Маслоу, от материального вознаграждения до развития творческого потенциала личности.
В постоянном, гибком реагировании на требования рынка всех функций и заключается искусство менеджера, которое может быть реализовано только благодаря применению научных методов управления.
2. Методы менеджмента, их состав и особенности. Методы управления — это способы осуществления функций управления, применяемые для постановки и достижения ее целей.
Методы позволяют сформировать систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на установление и реализацию целей.
Методы управления классифицируются по различным признакам: по направленности, содержанию и организационной форме.
Направленность методов отражает мотивы деятельности объекта управления (сотрудника, группы, подразделения, организации в целом).
Содержание отражает специфику способов воздействия, управления.
Организационная форма отражает характер воздействия (прямое—косвенное).
Классификация методов управления по содержанию представлена в табл. 4.2.
При определении состава методов управления руководители и специалисты чаще всего используют комбинацию методов в соответствии с особенностями решаемых задач. Периодичность многих видов деятельности и известность способов их решения создает основу для экономии времени и средств, которые необходимы для решения нестандартных задач.
3. Организационно-распорядительные методы управления. Особенности их применения в современных условиях. Организационно-распорядительные методы управления, наряду с социально-психологическими и экономическими, относятся к методам организации деятельности. Именно они обеспечивают четкое распределение обязанностей в аппарате управления, соблюдение правовых норм и полномочий в решении вопросов функционирования предприятия, а также применения мер принуждения и дисциплинарной ответственности.
Система организационно-распорядительных методов реализуется в двух равнозначных направлениях:
- Воздействие на структуру управления (регламентация и нормирование деятельности) — отражает статику управления. Эти методы получили название организационных методов.
- Воздействие на процесс управления (организация выполнения решений, контроль) — отражает динамику процесса. Это распорядительные методы.
Формы проявления организационно-распорядительных методов:
- обязательное предписание (приказ и т. п.);
- согласительные (консультации);
- Рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т. п.).
- Система методов показана на рис. 4.2.
Таблица 4.2.
Классификация методов управления
| Название метода | Краткая характеристика метода |
О Б Щ Е Н А У Ч Н Ы Е М Е Т О Д Ы
| Системный подход | Способ упорядочения управленческих проблем, благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты, усиливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а так же факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение |
| Комплексный подход | Специфическая форма конкретизации системности, заключающаяся в рассмотрении проблем управления в их связи и взаимозависимости с методами исследования других наук, изучающих те же проблемы |
| Моделирование | Предполагается применение моделей для решения проблем управления. Модель – это представление проблем в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры систем |
| Экономико-математические | Применяются для решения задач оптимизации, распределения ресурсов, программно-целевого планирования. Примеры: модели теории игр, очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные, экономического анализа |
| Экспериментирование | Эксперемент – это научно поставленный опыт на базе разработанной методики подготовленными специалистами с целью проверки тех или иных гипотез. Принципы результативности эксперимента: целенаправленности, «чистота», установление границ (зоны экспериментирования), методическая разработанность вопросов выделения, фиксирования и оценки достигнутых результатов |
| Конкретно-исторический | Предполагается рассмотрение каждого явления в динамике. Любой объект управления в своем развитии проходит стадии проектирования и создания, роста, зрелости и завершения. Проблемы управления на каждой стадии отличаются, что требует выбора из всего арсенала методов, наиболее соответствующих объективным условиям |
| Методы социологических исследований | Используются при решении проблем, связанных с людьми в организации. Исследование потребностей людей, характер взаимоотношений и т.п. осуществляется при помощи опросов, наблюдений, изучения документов и др. методов |
К О Н К Р Е Т Н Ы Е М Е Т О Д Ы У П Р А В Л Е Н И Е
| Методы управления функциональными подразделениями | Связаны со структурой организации, выделением функциональных подразделений: производство, маркетинг, финансы, управление персоналом и др. Отражают специфику постановки целей и определения состава работ, необходимых для их выполнения |
| Методы выполнения общих функций управления | Методы планирования: экстраполяция, регрессионный анализ, построение сценариев, моделирование, мозговой штурм, экспертный метод «дельфы», метод факторного анализа дерева проблем и решений и др. Методы организации деятельности: организационно-распорядительные, социально-психологические, экономические и др. Методы мотивации: вознаграждения, принуждения, солидарности, приспособления. Методы контроля: зависят от характера учетных и аналитических операций Характеризуются большим разнообразием, т.к. охватывают практически все операции и процедуры, выполняемые в организации для достижения ее целей. |
| Продолжение таблицы 4.2. | |
| Название метода | Краткая характеристика метода |
| Методы решения проблем | Методы постановки проблемы – поиск ответа на вопросы: что, где, когда, произошло, насколько изменились параметры… Используются методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, факторный анализ, сравнения, аналогии, декомпозиции, моделирования и др. Методы выявления причин возникновения проблем – поиск ответа на вопрос «почему?» Применяются хронологический анализ, цепной анализ, причинно-следственная диаграмма (рыбья кость) др. Методы разработки и выбора решений – поиск ответа на вопрос «как можно решить проблему?»Для использования творческого потенциала широко применяют методы, стимулирующие свободу размышлений, воображение, обмен идеями, а именно метод номинальной группы, дельфийский метод, метод мозгового штурма и др. Методы организации выполнения решений чаще всего связаны с составлением плана реализации решений. Широкое применение нашли методы дерева решений и др. методы планирования, организации, мотивации и контроля. |
1. Методы организационного воздействия базируются на применении в практике управления законодательства, соблюдения требований уставов; представляют собой форму
организационного нормирования, предполагающую разработку правил внутреннего распорядка, нормативов времени и т. п.
Они наиболее актуальны при создании новых и реструктуризации действующих предприятий. Совокупность организационных регламентов вносит порядок в деятельность организаций, который в значительной мере будет зависеть от эффективности осуществления распорядительных методов.
 |
Рисунок 4.2 - Организационно-распорядительные методы
2. Методы распорядительного воздействия отражаю динамику процесса управления, и представляют собой текущее распорядительство. Оно направлено на решение многочисленных вопросов оперативного характера, возникающее в процессе управления.
Распорядительные методы предполагают прямое воздействие на управляемый объект через приказы и распоряжения, установление ответственности, инструктаж сотрудников, координацию работ и контроль исполнения.
Практика осуществления организационно-распорядительных методов выделяет три типа подчинения:
1) вынужденное и внешне навязанное вызывает ощущение зависимости, нажим «сверху»;
2) пассивное. Чувство удовлетворения появляется при снятии с сотрудника части ответственности и отсутствии необходимости принятия самостоятельных решений;
3) внутренне осознанное.
Чаще всего именно прямое воздействие ведет к формированию пассивного подчинения. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия посредством постановки задач и применения методов организационного стимулирования.
Итак, организационно-распорядительные методы являются необходимым условием создания и функционирования организаций. Это связано с необходимостью формализации отношений, функций, связей, процедур и т. п., без чего невозможна как регистрация предприятий, так и построение системы управления, ее функционирование.
С переходом Казахстана на рыночные рельсы управления экономикой роль этих методов в процессе управления предприятием изменилась: из основных в системе управления они перешли в разряд обеспечивающих, уступив место социально-психологическим и экономическим методам (табл.4.3).
Таблица 4.3
Роль организационно-распорядительных методов в процессе
управления предприятием
| Методы организовы- вания деятельности | Рейтинг важности | |
| Административно- командная система | Рыночные отношения | |
| Экономические методы | ||
| Организационно-распорядительные методы | ||
| Социально- Психологические |
* Примечание:
наибольшая важность — рейтинг 1;
наименьшая важность — рейтинг 3.
Организационно-распорядительные методы находят широкое применение в управлении текущей деятельностью. Для обеспечения эффективности управления необходима комплексность и системность в применении инструментов (методов) менеджмента.
4. Социально-психологические методы управления. Особенности их применения в современных условиях. Переход к рыночной экономике, рост конкурентной борьбы выдвинули на первый план в качестве ключевого фактора успеха человеческий фактор. Основная цель предприятий,
функционирующих в рыночной среде, — удовлетворение потребностей потребителей. Но сегодня потребитель рассматривается в двух аспектах:
- внешний потребитель, для которого производятся продукция и услуги. Его удовлетворенность связана с теми выгодами, которые он получает в процессе приобретения и потребления продукции;
- внутренний потребитель — это персонал организации, который также ищет выгоды от потребления «продукции», но в качестве продукции выступает процесс и результат труда. В соответствии с тем, как организован его труд и каков уровень достижения цели, зависит степень удовлетворенности персонала (внутреннего потребителя).
Проблемы первого направления рассматриваются в маркетинге. Наша задача — рассмотреть роль социально-психологических методов управления в решении проблемы удовлетворенности персонала (внутреннего потребителя).
Цель социально-психологических методов управления — познание и использование законов психической деятельности людей для оптимизации психологических явлений и процессов в интересах общества и личности. В этом состоит единство, тесная связь и взаимообусловленность социальных и
психологических методов управления. Однако между ними существует и различие: при помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в группах и между группами; при помощи психологических — управление поведением индивида и межличностными отношениями в группе.
Цель социологических методов — управление формированием и развитием коллектива, создание в коллективе положительного социально-психологического климата, оптимальной сплоченности, достижения общей цели путем обеспечения единства интересов, развития инициативы и т. п.
В основе социологических методов лежат потребности, интересы, мотивы, цели и т. п.
Классификация социальных методов представлена на рис. 4..3.
Рисунок 4. 3 - Классификация социальных методов
1. Методы управления отдельными групповыми явлениями и процессами включают:
- методы повышения социальной активности, которые призваны повышать инициативу и творческое отношение членов коллектива к исполнению служебных и общественных обязанностей;
- методы социального регулирования — для упорядочения общественных отношений в коллективах на основе выявления общих целей, интересов;
- методы управления нормативным поведением — упорядочение социальных отношений путем нормирования поведения.
2. Методы управления индивидуально-личностным поведением призваны обеспечить необходимое производственное поведение персонала в соответствии с поставленными целями:
- внушение — непосредственное воздействие на волю индивида в сложных, критических ситуациях;
- методы личного примера рассчитаны на эффект подражания;
- методы ориентирующих условий используются для изменения отношения персонала к труду. Для этого необходимо информировать о ходе выполнения заданий, о доходности и рентабельности, о заработной плате и других показателях деятельности предприятия и индивида.
Цель психологических методов — создание морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности индивида и повышения степени удовлетворенности процессом труда в коллективе, на предприятии.
Объектом психологических методов на уровне предприятия является индивид, субъектом — руководитель.
К психологическим методам относятся:
1) методы формирования и развития трудового коллектива с учетом психологической и социально-психологической совместимости;
2) методы гуманизации отношений между работниками и руководителями, соответствующие принципам социальной справедливости: стиль руководства, этика и культура управления;
3) методы психологического побуждения (мотивации), формирующие у работников инициативу, предприимчивость, стремление к высокопроизводительному труду;
4) методы профессионального отбора и обучения ориентированы на соответствие психологических характеристик человека выполняемой работе.
Выбор методов во многом определяется компетентностью руководителя, организаторскими способностями, в области социальной психологии.
Познание социально-психологических и индивидуальных особенностей исполнителей дает руководителю возможность сформировать и принять оптимальный стиль управления и
тем самым обеспечить повышение эффективности деятельности предприятия за счет улучшения социально-психологического климата и повышения степени удовлетворенности трудом.
Рекомендуемая литература:
Осн.: 1 [84-87],
Доп: 4 [62-110]; 5 [70-77, 77-109]; 6 [214-235]; 8 [33-68].
Контрольные вопросы
- Какие функции управления выделял А.Файоль?
- Какие основные функции управления выделились в результате управленческого труда и применяются в современной практике управления?
- Что понимается под функцией «планирование»?
- Раскройте основное содержание функции «организация».
- Дайте определение Функции «мотивация».
- Каково содержание и место функции «контроля» в процессе управления?
- Какова последовательность осуществления функций управления (порядок выполнения функций)?
- Что понимается в управлении под связующими процессами?
- Что понимается под «динамизмом функций»?
- Что понимается под «методами управления»?
- На какие две крупные группы делятся методы управления?
- Назовите общенаучные методы управления.
- Какие методы относятся к конкретным методам управления?
- На какие две группы делятся организационно-распорядительные методы управления?
- Какие методы относятся к организационным методам управления?
- Какие методы относятся к распорядительным методам управления?
- Где находят применение организационно-рспорядительные методы управления?
- На какие две группы делятся социальные методы управления?
- Какова цель психологических методов управления?
Тема 5: Планирование - основная из общих функций управления
1. Планирование как функция менеджмента. Виды планирования. Планирование — это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:
- распределения ресурсов;
- координации деятельности между отдельными подразделениями;
- координации с внешней средой (рынком);
- создания эффективной внутренней структуры;
- контроля за деятельностью;
- развития организации в будущем.
Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также дает возможность контролировать ситуацию.
В общем, в процессе планирования можно выделить:
- процесс целеполагания (определение системы целей);
- процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
- процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.
Целеполагание — это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.
Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее W млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители (табл. 5.1
Таблица 5.1
Типовая форма плана
| Мероприятия | Срок исполнения | Результат осуществления мероприятия | Ответственный исполнитель | Примечания |
| 1. | ||||
| 2. | ||||
Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).
Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование — это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование — это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:
1. Разрабатывается миссия организации.
2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).
3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
4. Определяются стратегические альтернативы.
5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения Цели. Ответ на вопрос «что делать?».
6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:
· тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос «как делать?»). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;
· политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
· процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
· правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.
Планирование и планы. Следует различать планирование и планы. План — это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.
По широте охвата:
- корпоративное планирование (для всей компании в целом);
- планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
- планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).
По функции:
- производственное;
- финансовое;
- кадровое;
- маркетинговое.
По подфункции (например, для маркетинга):
- планирование ассортимента;
- планирование рекламы;
- планирование продаж.
По временному периоду:
- долгосрочное планирование — 5 лет и более;
- среднесрочное планирование — от 2 до 5 лет,
- краткосрочное планирование — до года.
По степени детализации планов:
- стратегическое планирование;
- оперативное или тактическое планирование.
По обязательности выполнения:
- директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
- индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.
План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.
Различают три основные формы организации планирования:
- «сверху вниз»;
- «снизу вверх»;
- Цели вниз - планы вверх».
Планирование «сверху вниз» основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.
Планирование «снизу вверх» основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.
Планирование «цели вниз — планы вверх» соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.
Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль над этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры.
Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.
2. Процесс стратегического планирования. Стратегическое планирование — это стадия управления, на которой определяются цели деятельности организации на долговременный период, а также разрабатывается система мероприятий, определяющих пути достижения этих целей.
Процесс стратегического планирования подразделяется на следующие основные этапы:
1. Определение миссии организации.
2. Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ).
3. Формулирование целей и анализ стратегического разрыва.
4. Рассмотрение альтернативных стратегий.
5. Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование. Определение миссии организации. Миссия — это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных организаций. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. К обязательным элементам миссии относятся: основные направления деятельности (рынки, технологии);
- позиция по отношению к внешней среде (принципы работы, ограничения функционирования);
- культура организации (правила и традиции, имидж).
Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ). Анализ внешней среды организации представляет собой процесс определения условий внешней среды, которые могут представлять как возможности для существования организации, так и угрозы. Определяются значение факторов среды и их динамика. Традиционно оцениваются следующие факторы внешней среды организации:
- экономические: уровень инфляции, ставки кредитования, стабильность валюты, рост/падение уровня доходов населения;
- политико-правовые: государственная политика, уровень налогов, таможенное законодательство, трудовое законодательство;
- социально-демографические: состав населения и динамика его изменения, наличие общественных организаций, тенденция изменения общественного сознания;
- технологические: научно-технический прогресс, тенденции в изменениях технологий;
- рыночные: наличие и уровень спроса, уровень конкуренции, слабые и сильные стороны конкурентов и т. д.;
- культурно-географические: особенности потребления товаров на различных территориях, удаленность территорий, с которыми работает организация, и т. д.
- Оценка внутренней среды организации осуществляется для определения сильных и слабых сторон и обычно проводится по следующим направлениям:
- маркетинг и сбыт: оцениваются потребители организации, уровень их обслуживания товарами и услугами, производимыми организацией (качество, цены, сервис и т. д.);
- финансы: оцениваются финансовые показатели деятельности с целью выявления ресурсов развития;
- производство: загруженность мощностей, их изношенность, технический уровень, качество процессов производства;
- кадры: наличие необходимых специалистов, уровень компетенции, текучесть кадров;
- организация: общий имидж организации, доля на рынке, конкурентное положение.
Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления и анализа данных для выбора альтернатив существования организации является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы с помощью специальной матрицы (рис. 5.1).
Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй — описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки) противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрант носит название "Что изменить?" и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Наконец, четвертый квадрант представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадранте I. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации.
| Внешняя среда фирмы | |||
| Возможности | Угрозы | ||
| Внутренняя среда фирмы | Сильные стороны | I. Развитие | II. Компенса- ция угроз |
| Слабые стороны | III. Что изменить? | IV. Проб- лемный |
Рисунок 5.1. - Матрица SWOT. Обобщенный вид.
Формулирование целей и анализ стратегического разрыва. После проведения анализа ситуации переходят к формулированию целей деятельности организации (подробно о видах целей см. вопрос 20). Они, в основном, касаются таких показателей, как прибыль, объем реализации, доля рынка, и уже могут быть определены количественно. Например,
а) финансовые цели:
- довести рентабельность производства до 15%;
- добиться получения валового дохода с продаж в V, рублей.
б) рыночные (маркетинговые) цели:
- обеспечить реализацию товара в размере Q% штук, что обеспечит предприятию 10% долю рынка этого вида товара;
- вывести на рынок товар А и обеспечить реализацию не менее Q3 штук.
Пути достижения поставленных целей. Далее концентрируются на способах достижения поставленных целей. Способ достижения целей определяет стратегию деятельности организации, и именно технология реализации стратегии должна быть в дальнейшем представлена в плане маркетинга. Метод согласования целей и путей их достижения получил название GAP-анализ, или анализ стратегического разрыва (английское слово "gap" — означает щель или разрыв). Здесь, как и в случае SWOT-анализа, присутствуют два сопоставляемых фактора — цель фирмы и стратегия ее достижения. Надо отметить, что стратегия не только показывает путь достижения целевого ориентира, но и предполагает наличие необходимых ресурсов (инвестиций) для его достижения. Разные стратегии — разные затраты. Суть метода GAP- анализа представлена на рис. 16. Точка А — это прогноз роста фирмы при неизменности выбранной стратегии и относительной стабильности внешней среды. Расширение объема продаж идет за счет простого расширения масштабов деятельности.
Точка В — это прогноз роста фирмы при росте производительности деятельности компании без изменения ее стратегии. Чтобы подняться выше точки В, необходимо изменять стратегию поведения фирмы на рынках.
Точка С — это точка роста за счет развития известного рынка.
Точка D — это точка роста за счет развития нового рынка или товара.
Точка Е — это точка роста путем системной диверсификации деятельности фирмы.
В основу GAP-анализа положены стратегии корпоративного развития И. Ансофа, которые хорошо известны как матрица Ансофа (рис.5.2).
Рассмотрение альтернативных стратегий. Крайне редко встречаются ситуации, когда у организации имеется всего один путь достижения цели или одна стратегия. Всегда существуют альтернативы. После проведения анализа и формулировки целей руководители должны определить различные варианты распределения ресурсов для получения оптимального результата.
Приведем наиболее известные варианты стратегий;
а) стратегии И. Ансофа (приведенные выше);
б)конкурентные стратегии М. Портера:
· лидерство по затратам или установление более низкой цены путем минимизации затрат;
· дифференциация или попытка дифференцировать свою продукцию относительно конкурента;
· фокусирование или стратегия рыночной ниши;
в)стратегии Ф. Котлера:
· интенсивный рост;
· рост за счет интеграции (вертикальной и горизонтальной);
· диверсификация.
Е (цель)
D (новый продукт / рынок)
С (прониуновение)
В (повышение отдачи)
А (прогноз)
Рисунок 5.2. - Графическое представление GAP-анализа
| Товары | Существующие товары, которые производятся на данный момент | Новые товары, модифицированные, с измененными характеристиками |
| Рынки | Проникновение на рынок или увеличение потребления уже существующими потребителями | Развитие товара, или сохранение старых потребителей путем предложения им измененных свойств товара вара |
| Существующие рынки (работа со старыми, известными потребителями) | ||
| Новые рынки (работа с потребителями, с которыми ранее не имели дело) | Развитие рынка или расширение групп потребителей товара | Диверсификация, или переход на работу, как с другими потребителями, так и с другими товарами |
Рисунок 5.3. - Стратегии роста по И. Ансофу
Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование. Руководители организации в заключение должны выбрать одну из стратегий,
которая наилучшим образом:
· повлияет на финансовый результат;
· не будет противоречить существующим принципам организации;
· будет принята работниками организации;
· будет поддержана соответствующими ресурсами в необходимом объеме.
В заключение надо отметить, что основой всего процесса стратегического планирования является прогнозирование состояния среды деятельности организации. Прогнозирование — определение динамики показателей и процессов, происходящих в среде деятельности организации, на будущие периоды с учетом их взаимосвязей и взаимовлияний.
Рекомендуемая литература:
Осн: 1 [281-330]; 2 [181-202; 202-246];
Доп: 5 [132-202]; 6 [183-185]; 7 [4-27].
Контрольные вопросы
1. Дайте определение стратегического планирования.
2. На какие этапы подразделяется процесс стратегического планирования.
3. Дайте определение миссии организации.
4. Какое общее название имеет внешний и внутренний анализ в процессе стратегического планирования?
5. Каково содержание внешнего анализа?
6. Каково содержание внешнего анализа?
7. Какие цели определяются после осуществления анализа?
8. Какие существуют пути достижения поставленных целей?
9. Дайте характеристику стратегиям роста И. Ансоффа.
10. Каковы критерии выбора определенной стратегии?
Тема 6: Целеполпгание в планировании
Управление предприятием предполагает определение целей деятельности. Процедура постановки и выбора целей получила название целеполагание. Процесс целеполагания начинается с понимания философии бизнеса, определения миссии фирмы.
Миссия — это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствие с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования
организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных организаций. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии.
Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием. Основными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность фирмы, и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются:
- собственники, владельцы фирмы;
- сотрудники фирмы;
- клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы;
- деловые партнеры фирмы;
- общество в целом в лице общественных, политических и правовых институтов, формирующих макроокружение, определяющее границы и возможности деятельности фирмы.
Определение миссии является исходным пунктом в процессе целеполагания. Далее:
- задается стратегический ориентир — генеральное направление деятельности на планируемый период;
- разрабатывается система целей для предприятия в целом и для его подразделений;
- проводится согласование целей для снижения конфликтности целей организации и отдельных подразделений, а также целей подразделений различных уровней.
1. Определение ориентира. Ориентир — это общее направление деятельности предприятия или отдельного подразделения на выбранный период времени. Ориентир представляет собой качественное (экспертное) мнение компетентных сотрудников о внутреннем потенциале фирмы и возможностях, которые предлагает внешняя среда деятельности, т. е. рынок. Разработка ориентиров является функциональной обязанностью руководства предприятия. Ориентиры деятельности предприятия, в соответствии с которыми в дальнейшем разрабатывается стратегия, определяются коллегиально группой принятия решения.
2. Система целей. В соответствии с целями генерального направления развития предприятия формируется система целей (с соответствующими целевыми показателями) для каждого подразделения. Количество и разнообразие целей управления настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название "дерево целей" (рис. 6.1.).
Процедура построения дерева целей включает в себя несколько последовательных шагов.
- Определение вершины дерева — общей цели организации. На определенном временном этапе не может быть несколько общих целей. В зависимости от этой цели определяется конечный результат деятельности и эффективность этого результата.
- Формирование последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня.
- Каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.
- Подцели одного уровня декомпозиции независимы (параллельны) между собой.
Иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и ее особенностями. Чем сложнее организационная структура предприятия, и чем больше у него различных видов деятельности, тем больше уровней декомпозиции и сложнее дерево целей. Уровни декомпозиции отражают иерархические уровни управления на предприятии.
Выделение уровней иерархии целей может осуществляться как на основе функционального принципа управления, так и по товарно-рыночному принципу. Функциональное разграничение связано с группировкой по содержанию деятельности: производство, кадры, маркетинг, финансы.
Группировка подразделений в данном случае осуществляется на основе единства выполняемых функций. В случае организации по товарно-рыночному принципу сотрудники объединяются по принципу совместного производства какого-либо товара, по обслуживанию определенной группы потребителей или географического рынка.
 |
1-й уровень
декомпозиции
2-й уровень
декомпозиции
3-й уровень
декомпозиции
Рисунок 6.1- Иерархическая модель
Для организации, построенной на основе функционального деления, дерево целей строится по принципу: цель предприятия — функциональные цели (по подразделениям) — оперативные цели. Для организации по товарно-рыночному принципу: цель предприятия — цели бизнесов — оперативные цели. На практике часто объединяются два эти подхода, и структура дерева целей будет иметь вид: цель предприятия — цели бизнесов — функциональные цели подразделении — оперативные цели.
3. Оценка конфликтности целей. При формировании системы целей необходимо иметь в виду, что в процессе их реализации могут возникнуть противоречия, которые приводят к нарушению всей композиции "дерева целей". Конфликты возникают на трех уровнях.
Внешний конфликт — это противоречие целей фирмы тенденциям развития внешней среды. Природа этих конфликтов разнообразна. Например, конфликт между потребительскими предпочтениями и целями деятельности предприятия, выраженными в росте продаж стандартного продукта.
В этом случае нарушается одно из базовых требований — достижимость целей. Как правило, во внешней конфликтности целей проявляется конфликт интересов фирмы и таких субъектов рынка, как клиенты, деловые партнеры, инвесторы, общественные и государственные институты. Разрешение внешнего конфликта целей осуществляется либо введением жесткого регламента правил и норм поведения фирмы на рынке (законы о рекламе, конкуренции, защите прав потребителей и др.), либо путем поиска компромисса, предполагающего принятый всеми уровень согласованности интересов в виде выгод, получаемых каждой из сторон.
Внутренний конфликт целей является результатом существующих противоречий интересов собственников, менеджеров и персонала фирмы. Он проявляется либо в разсогласованности целей по уровням управления, либо в несоответствии сложности и приемлемости целей уровню квалификации их конкретных исполнителей. В первую очередь следует разрешить конфликт целей на уровне "стратегического треугольника". Определение приоритетов целей развития предприятия предполагает, в первую очередь, согласованность интересов собственников и топ-менеджеров. В противном случае доминирование интересов любой из указанных групп принятия решения будет приводить к сопротивлению изменениям со стороны другой. В этом случае говорить о долгосрочном эффективном развитии предприятия становится проблематично. Способом разрешения данного конфликта чаще всего может быть, с одной стороны, включение топ-менеджеров в состав собственников, а с другой — более активное вовлечение собственников в процесс управления фирмой.
Наличие конфликта интересов топ-менеджеров и персонала приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых
руководством предприятия. Персонал становится невосприимчив к целям фирмы, и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Способом разрешения данного конфликта может быть как повышение материальной заинтересованности каждого в результатах деятельности всей организации, так и вовлечение работников в процесс управления уже на этапе самого выбора целей. Последнее, во многом определяется сложившейся корпоративной культурой организации.
Временной конфликт — это нарушение согласованности стратегических, тактических и оперативных целей. Как правило, он проявляется в смещении акцентов в управлении на решение текущих проблем. Стратегические цели подменяются оперативным реагированием на возникающие внешние и внутренние изменения. В результате предприятие теряет основные ориентиры своего развития. Цели перестают быть понятными большинству работников. Мотивация падает, что приводит к снижению адаптационного потенциала фирмы. Разрешение временного конфликта осуществляется путем разделения уровней контроля за достижением текущих стратегических целей. Таким образом, правильно организованный процесс выработки целей предполагает:
- выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы;
- формулирование миссии;
- установление целей для организации в целом (цели "стратегического треугольника");
- построение дерева целей;
- согласование целей фирмы с индивидуальными целями.
Цель предприятия — это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.
В стратегическом управлении выделяют три типа целей, которые должны быть согласованы в рамках процесса планирования. В теории управления их принято называть целями "стратегического треугольника". Это:
- корпоративные цели. Эти цели главным образом связаны с требованиями, которым должны удовлетворять все хозяйственные подразделения, с границами организации в целом, с финансовыми целями, с желаемым географическим распределением деятельности, с позицией, занимаемой компанией в отношении социальной ответственности, и т. д. Корпоративные цели — это следствие и реальное воплощение миссии;
- цели предпринимательской деятельности. Они касаются желаемого уровня прибыльности (величина прибыли, рентабельности, дохода на акцию) и конкурентоспособности (Доля рынка, положение в отрасли);
- функциональные цели. Это производные цели функциональных подразделений, интегрирующие их деятельность на достижение, как корпоративных целей, так и целей предпринимательской деятельности. Сюда чаще всего относятся цели в области: производительности (издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы мощностей, др.), финансовых ресурсов (например, структура капитала, движение денег, размеры оборотного капитала), НИР и ОКР (в том числе: сроки внедрения новой технологии, оборудования, продукта, затраты на НИР и ОКР, качество), человеческих ресурсов (квалификация, текучесть кадров, организационное знание), организационного потенциала (время проведения организационных изменений).
Цели "стратегического треугольника" — это цели верхнего уровня, относительно которых строится иерархическая система целей по подразделениям фирмы.
Существуют три основные характеристики, которые определяют как саму цель, так и те усилия, которые требуются от работника по ее достижению: сложность, специфика и приемлемость.
1. Сложность цели отражает уровень профессионализма, необходимый для ее достижения. Чем выше квалификация работника, тем чаще он определяет свою деятельность как
систему результатов, которую должен обеспечить. Сложность целей определяется процессом ее достижения. Например, для технической службы может быть поставлена цель — обеспечить заданное качество товара. При наличии технической документации достижение этой цели не является чем-то особенно сложным. Если технической документации нет, то сложность достижения цели возрастает.
2. Специфика цели отражает количественный результат, ее определенность. Специфика подразумевает соответствие процесса достижения цели должностным обязанностям исполнителя. С развитием рыночных отношений у предприятий стали появляться рыночные (маркетинговые) цели. Соответственно, для осуществления этих целей первоначально привлекались специалисты отделов сбыта, которые не в полной мере понимали специфику изменившейся ситуации на рынке: конкуренция, товары-заменители, инфляция и т. д
Целью предприятия на рынке стало достижение определенной рыночной доли, в отличие от прежней цели — выполнение плана. Понимание, что такое доля рынка, как ее определять и как влиять на нее, у многих предприятий отсутствует до сих пор. Для достижения этих целей необходимо новое
знание и его структурная поддержка. Для этого вводятся маркетинговые структуры.
3. Приемлемость цели отражает степень восприятия работником цели, которая перед ним поставлена. Человек всегда оценивает те трудозатраты, которые ему необходимы для
достижения цели, и то, что он получит в результате. Если выгоды для него не очевидны, то цель может быть, и не принята, а значит, и не достигнута. Таким образом, приемлемость
цели напрямую зависит от мотивации сотрудника на ее выполнение.
При определении целей необходимо принимать во внимание следующие базовые требования:
- нельзя определить цель без наличия достаточного количества достоверной информации об объекте;
- нецелесообразно пользоваться только каким-либо одним способом определения целей, особенно если это стратегические цели;
- цель должна быть четко описана, и далее необходимо убедиться в том, что она правильно понята теми, кому ее предстоит выполнять;
- цель должна быть конкретной и измеримой, т. е. иметь количественный показатель результата (например, объем реализации, количество новых клиентов, периодичность представления информации);
- цель должна быть достижимой в заданный период времени. Исполнитель должен быть уверен в том, что сможет достичь результата, т. е. должны быть выделены ресурсы (административные, финансовые, трудовые) для достижения цели;
- цели должны быть совместимыми во времени. Долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные — долгосрочным целям;
- цели не должны быть противоречивыми, как на уровне "стратегического треугольника", так и для различных подразделений. Это означает, что не должны противоречить друг ругу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции; или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели повышения мотивации работников и публичной благотворительности и т. д.;
- цели должны быть гибкими, т. е. их следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, происходящими во внешнем окружении фирмы;
- для достижения каждой цели должен быть определен срок (неделя, месяц, год и т. д.).
- Классификация и виды целей. При определении целей важно иметь в виду, что цель — это интегральный показатель, достижение которого зависит от заданного срока, от уровня исполнения, типа конечного результата. Таким образом, все цели можно классифицировать по трем основным признакам:
по срокам, по исполнителю и по конечному показателю. Схематично эта классификация представлена на рис.6.2.
В практике хозяйствования при определении целей руководство предприятия всегда на первое место ставит прибыль. Прибыль можно рассматривать:
- как разницу между результатом деятельности и затратами на нее;
- как отдачу на инвестируемый капитал;
- как процент от оборота (общих продаж).
Если говорить о стратегической цели предпринимательской деятельности, то она выражается в максимизации прибыли. Это некоторый общепринятый ориентир любой коммерческой деятельности, в своем роде идеальный ориентир. Но в реальности прибыль не всегда является единственной целью предприятия. Предприятие функционирует, в конечном итоге, не ради денег, а ради принесения какой-либо выгоды потребителям. Любые заработанные деньги нужно куда-то вкладывать. Поэтому наряду с прибылью к корпоративным целям относятся рост предприятия (или бизнеса), а также поддержание непрерывности деятельности. Достижение этих целей входит в противоречие с целью максимизации прибыльности, так как на развитие и рост требуется вложение денежных средств, и отдача (прибыльность) вложений может быть отложена на длительный период.
Максимизация прибыли, рост и непрерывность деятельности являются стратегическими целями всей компании. Стратегические цели позволяют компании заранее создать фундамент для производства новых товаров и услуг, произвести необходимые разработки и подготовить организацию
к возможным изменениям во внешней среде. Стратегические цели становятся определенным предвидением тех изменений, которые могут произойти во внешней среде. Тактические цели обычно являются продолжением (экстраполяцией) существующих тенденций с учетом предполагаемых
изменений. Например, плановые объемы на следующий период могут быть установлены на основе продаж предыдущего периода с учетом сезонного колебания спроса или с учетом того, что на рынок вышел новый производитель товара. Оперативные цели служат основой для разработки конкретных показателей потребности предприятия в оборотных средствах, рабочей силе или другого вида ресурсах. Так, например, в образовательном учреждении может осуществляться прием слушателей на курсы четыре раза в год, таким образом, оперативные цели устанавливаются на 4 месяца.
 |
Рисунок 6.2. Классификация целей предприятия
Рекомендуемая литература:
Осн.: 1 [288-297]; 2 [204-217];
Доп.: 5 [58-70].
Контрольные вопросы
- Что представляет собой миссия организации?
- Какие цели вырабатываются на основе миссии организации?
- Что представляет собой ориентир?
- Какие существуют подходы для формирования системы целей в процессе планирования?
- Как осуществляется оценка конфликтности целей:?
- Какие три типа целей существуют в стратегическом управлении?
- Назовите три характеристики целей.
- Классифицируйте цели предприятия.
- Раскройте содержание цели «максимизация прибыли».
