Тема 3: Представление об организации как объекте управления

Система — совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует некоторую целостность, единство. Среди ее основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определенной структуры.
Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система имеет входное воздействие, структуру обработки входного воздействия, конечные результаты и обратную связь (рис. 3.1).

Выделяют системы материальные и абстрактные, статичные и динамичные, органические и неорганические, открытые и закрытые, и т. д. в зависимости от оснований классификации систем.

Организация в менеджменте — это объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или достигающих определенной цели и действующих на основе определенных процедур и правил. В общем смысле под организацией имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп. В узком смысле под организацией понимают

Рисунок 3.1 - Общая схема функционирования системы

относительно автономную группу людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий.

Организация как система управления — одно из ключевых понятий теории организации, которое связанно с:

- целями;

- функциями;

- процессом управления;

- квалификацией менеджеров;

- распределением полномочий для достижения определенных целей.

В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Организация построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, стремящиеся к непрерывному совершенствованию, развитию как системы в целом, так и ее отдельных составляющих.

Управление — это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного положения или перевода ее в новое состояние (рис. 3.2). Любая система управления должна иметь четыре основных элемента:

- вход основной системы;

- выход основной системы;

- канал обратной связи (воспринимающее устройство, измеряющее и передающее информацию о состоянии выхода);

- блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие. В настоящее время в составе организации как системы управления выделяют следующие подсистемы:

1) структура управления;

2) техника управления;

3) функции управления;

4) методология управления (рис. 3.3).

Надо отметить, что систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т. е. как некий механизм (организация), так и с позиции динамики — как управленческую деятельность.

Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.

Рисунок 3.2 - Схема системы управления организации

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Рисунок 3.3. Структура элементов системы управления

Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:

- структуру управления организации, во многом определяющуюся по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет технику управления, процесс, методы, функции и схему организационных отношений с учетом профессионализма персонала;

- компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. Стройность и действенность системы управления в немалой степени зависит от системы документооборота предприятия. От нее напрямую зависит и число ошибок учета и планирования, и оперативность реагирования на определенное воздействие. На практике все более широкое понимание находит истина, что функциональность организации рабочего места повышает производительность труда работника и управленца не только технически, но и в результате получения ими
положительного эмоционального настроя.

Сущность управления можно проследить через эволюцию представления об организации как основного объекта управления. Выделяют пять перечисленных ниже этапов.

1. Организация представляется как сумма трудовых операций. Управлять — значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами.

2. Организация — это административная пирамида как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща четкая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль.

3. Организация — бюрократия, где человек — это винтик огромной машины, материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности. Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций практически «на все случаи жизни».

4. Организация — это группа единомышленников, семья. При такой концепции на первый план выходят межличностные и межгрупповые отношения (принцип Э. Мэйо). Управление должно вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого, самоорганизации.

Организация — это социотехническая система, т. е. взаимодействие группы людей с определенной техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних — производственная система. Отсюда — организация характеризуется как сложная, разнородная вероятностная система.

1) Внешняя среда и ее влияние на организацию. Основные понятия при ответе на этот вопрос: внешняя среда организации, среда прямого и косвенного действия, характеристики среды.

Понимание важности оценки внешней среды при управлении деятельностью предприятия окончательно сформировалось в конце 50-х гг., так как внешнее окружение организации все больше становилось и является, по сей день, источником многих проблем руководителей. Организация, как открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

В общем, внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления. Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого (рис. 3.4) и косвенного действия.

Рисунок 3.4 - Наиболее характерный состав среды прямого действия

Потребители — это те лица, которые заинтересованы или могут быть заинтересованы производимыми организацией товарами или услугами. Известный специалист в области управления П. Друкер считал, что единственная подлинная цель любого бизнеса — это создание потребителя. Необходимость удовлетворять потребности покупателя влияет на процессы внутри организации, так как количество потребителей определяет, в конечном итоге, необходимые производственные ресурсы, а характеристика потребителей (какие они) — необходимый ассортимент товаров и услуг и их качество. Принципиально всех потребителей можно разделить на четыре большие группы: конечные потребители, или население; промышленные потребители, представители различных отраслей хозяйства; посредники или торговые организации, которые приобретают товар для перепродажи; государство, как хозяйствующий субъект.

Важной составляющей внешней среды являются конкуренты. Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно (с определенным качеством и ценой), как и его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет. Под конкурентами подразумеваются не только те компании, которые предлагают такие же товары, но с другой маркой, но и компании, выпускающие заменители. Таким образом, у любой организации существуют два вида конкурентов: прямые конкуренты — производители аналогичных товаров (например, Coca-Cola и Pepsi-Cola); косвенные конкуренты — производители заменителей (например, Coca-Cola и пиво Балтика).

Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставки: сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал. В этом случае возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставки указанных ресурсов. На рынке закупок организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия поставки (сроки, объемы, условия платежа и. т. д.). Именно эти тенденции на рынке закупок влияют на общий товарооборот предприятия.

Некоторые общественные организации также оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятий. Особенно это воздействие усилилось за последние годы. Хорошо известно влияние профсоюзных организаций, которые борются за права работников, тем самым, устанавливая баланс отношений между собственниками и наемными рабочими. Расширяется влияние организаций, борющихся за права потребителей и за экологическую чистоту. Так, например, в Казахстане был принят Закон о защите прав потребителей, который усилил позиции общественных организаций, защищающих права потребителей на покупку качественных товаров и на получение достоверной информации.

Государство оказывает воздействие на организации преимущественно через законодательное регулирование деятельности. Количество и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, резко возросли. Претерпевают изменения различные формы отчетности предприятий и организаций, изменяется налоговое и таможенное регулирование.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятельность, но, тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней. Здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социокультурных и политических изменениях (рис. 3.5).

Рисунок 3..5 - Наиболее характерный состав среды косвенного действия

Политические факторы. Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют его, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

Социокультурные факторы. При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в «индивидуалистическом» подходе к организации, а во втором — в «семейном» подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы
(в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом — человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

Научно-технический прогресс. Этот фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять
большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

Международные факторы. Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех организаций, которые работают на экспорт, то теперь изменения в мировом сообществе затрагивают практически все предприятия. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют на международные экономические и политические организации. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся: более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производственные возможности других стран.

В целом всю внешнюю среду можно охарактеризовать следующим образом.

1. Существует взаимосвязь факторов среды или сила воздействия, с которой изменение одного фактора будет действовать на другие.

2. Среда представлена большим количеством разнообразных факторов, влияющих на организацию, что показывает ее сложность.

3. Среда характеризуется большой степенью изменчивости или подвижности.

4. Большое количество факторов и их изменчивость приводят к тому, что теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что повышает неопределенность среды и усложняет процесс принятия решений.

В большинстве случаев менеджмент имеет дело с организациями, представляющими собой открытые системы и состоящие из множества взаимозависимых частей. Рассмотрим наиболее существенные внутренние переменные организации.

К основным внутренним переменным традиционно относят; цели, структуру, задачи, технологии и людей.

1. Цель есть конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа работающих вместе людей. В ходе работы руководство разрабатывает цели и доводит их до сотрудников организации, и этот процесс имеет большое значение, так как дает возможность
членам организации знать, к чему они должны стремиться. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность. У организаций существуют разнообразные цели, и их сущность во многом зависит от типа организации.

Коммерческие организации. Цели подобных организаций должны отражать коммерческий результат в виде прибыли (рентабельности), дохода, производительности труда и т. д.

Некоммерческие организации (ассоциации, фонды). По определению деятельность этих организаций не направлена на получение прибыли. Их назначение, в основном, определяется социальной направленностью, поэтому цели могут быть сформулированы как защита прав, развитие научного направления, поддержка культуры региона и т. д.

Государственные (муниципальные) организации. Для этих организаций получение прибыли не является доминирующей целью. Зачастую преобладают цели поддержки существования и развития государства (региона). Организации развиваются в рамках установленного бюджета (страны, региона, района). Поэтому цели определяются властями территорий и могут быть сформулированы как развитие среднего образования, обеспечение ввода в действие новых больничных комплексов, поддержка общественного литания и т. д. Надо отметить, что получение прибыли как таковой может иметь большое значение, но инвестируются заработанные деньги в значимые для государства объекты.

Так же объектом внимания менеджеров являются цели подразделений, которые мы рассмотрим в последствии.

2. В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации. Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д. Очевидно, что маркетингом могут заниматься несколько подразделений и даже, например, производственное подразделение, если оно разрабатывает новый товар для потребителя. При рассмотрении структуры как составляющей внутренней среды обычно останавливаются на двух вопросах: разделение труда и контроль.

Разделение труда производится не по принципу использования для определенной работы любого свободного работника, а исходя из соображений привлечения специалиста в заданной области. Так, при организации нового отдела маркетинга нецелесообразно использовать высвободившихся инженеров или техников без их соответствующего переобучения. Преимущество специализированного распределения труда очевидно, и как конкретно осуществить разделение труда в организации — вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Разделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное — разделение труда по специализированным уровням, например, менеджер по снабжению, менеджер по продажам, менеджер по работе с персоналом и т. д. Вертикальное распределение труда (объем управления) осуществляется по принципу наличия работы по координации выполнения задания. Такое распределение дает в результате управленческую иерархию или число управленческих уровней (рис. 3.6). Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля. В организации каждый руководитель имеет свою сферу контроля. Организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления и более широкую сферу контроля, чем сопоставимые организации с многоуровневой структурой.

Рисунок 3.6 - Сфера контроля и уровни управления

3. Задача — это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. Задачи традиционно делятся на три категории:

• задачи по работе с людьми;

• задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п.;

• задачи по работе с информацией.

В век бурного роста инноваций и нововведений задачи становятся все более и более детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач.

4. Следующей внутренней переменной является технология. Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология производства. Технология — это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование. Это может относиться к сфере
продаж — как наиболее оптимально реализовать произведенный товар, или к сфере сбора информации — как наиболее грамотно и с меньшими затратами собрать необходимую для управления предприятием информацию и т. д. В последнее время именно информационные технологии стали ключевым
фактором получения предприятием устойчивого конкурентного преимущества при ведении бизнеса.

Обычно рассматриваются две классификации технологии: классификация по Вудворд и классификация по Томпсону.

Классификация по Вудворд:

- единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство;

- массовое или крупносерийное производство;

- непрерывное производство.

- Классификация по Томпсону:

- многозвенные технологии, характеризующиеся серией взаимосвязанных задач, которые выполняются последовательно;

- посреднические технологии, характеризующиеся встречами групп людей. Например, продавцы связывают производителя продукции с потребителями (в данном случае мы имеем дело с технологией продаж);

- интенсивная технология, характеризующаяся применением специальных приемов для изменения состояния какого-либо материала (например, интенсификация производства).

5. Люди являются центральным звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации:

- поведение индивидов;

- поведение людей в группах;

- характер поведения руководителя.

Понимание и управление человеческой переменной в организации является наиболее сложной составляющей всего Процесса управления и зависит от многих факторов. Перечислим некоторые из них:

1. Способности человека. По ним люди наиболее наглядно разделяются внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям, например, обучением.

2. Потребности. У каждого человека существуют не только материальные, но и психологические потребности (в уважении, признании и т. д.). С точки зрения управления организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности работника вело бы к реализации целей организации.

3. Восприятие, или как люди реагируют на окружающие их события. Этот фактор важен для разработки различного рода стимулов для работника.

4. Ценности, или общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности закладываются в человека с детства и формируются на протяжении всей деятельности.
Общие ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей организации.

5. Влияние среды наличность. Сегодня многие психологи говорят о том, что поведение человека зависит от ситуации. Было замечено, что в одной ситуации человек ведет себя честно, а в другой — нет. Эти факты указывают на важность создания такой окружающей обстановки на работе, которая поддерживала бы желательный для организации тип поведения.

Кроме перечисленных факторов на человека в организации влияют гриппы и управленческое лидерство. Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он принимает нормы поведения этой группы в зависимости от того, насколько ценит свою принадлежность к ней. Организация может рассматриваться как некая формальная группа людей, и в то же время в любой организации есть много неформальных групп, формирующихся не только по профессиональному признаку (рис. 3.7).

Кроме того, в любой формальной или неформальной группе есть лидеры. Лидерство — это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей и заставляет
их вести себя определенным образом. Проблемы лидерства подробно рассматриваются в одной из последующих лекций.

Рисунок 3.7 - Внутренние переменные организации (по Мескону)

Чтобы считаться организацией, некоторая группа людей должна соответствовать определенным требованиям:

- наличие хотя бы одной цели, которую принимают члены группы как общую для себя;

- наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь общей цели.

Таким образом, получается, что организация — это группа людей, которая сознательно координирует свои усилия для достижения общих целей, т. е. управляется. Управление — это целенаправленное воздействие на объект для достижения требуемого результата. Как уже было рассмотрено в вопросе 11ранее, управление подразумевает наличие четырех основных элементов: вход основной системы, выход основной системы, канал обратной связи, блок управления. Такая система построена на принципе контроля результатов деятельности организации и увязке контролируемых параметров с целями на входе. Такой вид управления получил название управление по целям.

Как видно из рис. 3.8 весь процесс управления является непрерывным и состоит из четырех основных этапов. Изначально организация и ее подразделения получают задания в виде целей, под которые планируются процедуры, дающие ответ на вопросы: кто, что, где, в какие сроки и в каком количестве должен сделать. Проверка результата работы наступает после установленного срока выполнения работы. При этом оценивается степень достижения и цели и проблемы, мешающие ее достижению. В результате

Рисунок 3.8 - Процесс управления

контроля за результатами работы устанавливаются причины отклонения от плановых процедур и разрабатываются корректирующие мероприятия. Чтобы привести результаты к плановым, необходимо выявить природу несоответствия и при необходимости скорректировать цели. Например, если результат не был достигнут из-за некомпетентности работника, то достаточно будет применить к этому работнику санкции или заменить его, но если отклонения от намеченных результатов произошли из-за изменений во внешней среде (обвал курса рубля), необходимо корректировать цели организации или ее отдельных подразделений.

Условия управления. Оценка результатов управления — это сравнение достигнутых результатов деятельности организации в целом и ее отдельных подразделений с поставленными целями. Оценка результата управления используется как механизм обратной связи. При оценке результатов управления выявляют следующие основные параметры:

- результаты функционирования (деятельности);

- наличие ресурсов для выполнения поставленных задач;

- уровень компетентности сотрудников различных звеньев;

- степень управляемости организацией, или как слаженно функционирует вся система, где и когда происходили сбои при передаче информации и ресурсов.

Одним из наиболее важных условий надежности управления является разработка системы показателей результатов. Анализ количественных и качественных показателей способствует выявлению сильных и слабых сторон организации, помогает определить ее конкурентные преимущества (если ода работает в условиях рынка), выявляет адаптационные свойства.

Основные количественные показатели:

- производственные — производительность, себестоимость, рентабельность, коэффициент сменности и т. д.;

- по персоналу — число прогулов, текучесть кадров, количество больничных листов, частота повышения квалификации и т. д.;

- финансово-экономический — прибыльность, оборачиваемость, платежеспособность, норма доходности акций и т. д.;

- рыночные (маркетинговые) — доля рынка и ее динамика, объем реализации, количество.клиентов и величина потребления на одного клиента и т. д.

- Основные качественные показатели:

- навыки и компетенция персонала;

- компетенция руководства;

- знание рынка;

- уровень организационной культуры;

- уровень инновационности (разработка и применение новых технологий);

- имидж организации и т. д.

В подавляющем большинстве случаев организация имеет множество различных целей. Возникает целый набор взаимосвязанных, а иногда и противоречивых целей. Многообразие целевых установок превращает организацию в сложную организацию. Например, даже не очень крупное производственное предприятие имеет цели по закупке сырья, по его переработке, по подбору персонала, по распределению
готовой продукции и т. д. Все эти цели должны быть взаимоувязаны во времени, согласованы с внешними условиями. Если срывается закупка, то отдел реализации своих целей не достигает.

Общие черты организации:

- ресурсы;

- зависимость от внешней среды;

- разделение труда — горизонтальное и вертикальное;

- подразделения;

- необходимость управления.

Управление необходимо для координации всех задач, осуществляемых организацией. Управление организацией — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Рост фирмы на рынке сопряжен с изменением ее организационных состояний, называемых стадиями жизненного цикла организации. Применительно к организационному развитию оригинальные модели жизненного цикла организации были предложены Л. Грейнером и И. Адизесом.

Суть этих моделей состоит в том, что функционирование (жизнедеятельность) предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов, которые имеют определенные характеристики. Можно выделить два уровня рассмотрения подобной этапности.

Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации мы будем называть стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — этапами или циклами развития.

Л. Грейнер выделяет пять циклов организационного развития отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов (рис. 3.9).

Размер организации

Большой

Малый

Молодая Возраст организации Зрелая

Рисунок 3.9 - Пять циклов организационного развития

Кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Краткая характеристика этапов (циклов) развития представлена в табл. 3.

И. Адгизес описал «нормальные» и «патологические» проблемы предприятия на каждой стадии развития организации, которые, в общем виде, образуют четыре базовые стадии функционирования фирмы: создание, рост, зрелость и упадок, с каждой из которых связаны особенности в формировании целей и механизма взаимодействия персонала внутри фирмы (табл. 4).

Организация может выжить и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если найдет новую идею, новый товар, привлекательные для потребителя, и займет новое место на рынке. Если ей это удается, то она (организация) может вновь пережить стадии создания, роста, зрелости, которые неизбежно перетекут в новый кризис.

Теория Адгизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет — соотношение изменяется:
контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

Таблица 3.1

Характеристика этапов (циклов) развития организации

Циклы организационного развития	Характеристика	Проблемные области
1-Развитие, основанное на творчестве	Особое внимание сосредоточено на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура чаще всего остается неформальной. Рост требует новых специальных знаний, которыми фирма пока не обладает	Куда вести организацию и кто это будет делать?
2. Развитие,о снован- ное на руководстве	Организационный рост. Бюрократическая структура. Четко спланированная работа. Профессиональный менеджмент	Различное понимание необходимой и достаточной свободы разных уровней управления
3. Развитие, основан-ное на делегировании	Децентрализация функций. Делегирование полномочий принятия решений на более низкий уровень.	Высшее руководство начинает осознавать, что теряет контроль над организацией в целом
4. Развитие, основан-ное на координации	В структуре выделяются стратегические подразделения, обладающие оперативной самостоятельностью. Жесткий контроль из центра за распределением стратегических ресурсов.	Дистанционирование (противостояние) штаб-квартиры и функциональных подразделений.
5. Развитие, основан-ное на отрудничестве	Изменение формы коллектиной работы. Внимание к организационной культуре. Создание команды единомышленников	Усталость от работы в единой команде

Таблица 3.2

Базовые стадии функционирования фирмы

Базовые стадии жизненного цикла организации	Особенности целевой ориентации	Ключевые факторы развития
Создание Рост Зрелость Упадок	Уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях Расширение круга потребителей, закрепление собственного неповторимого имиджа Закрепление завоеванных позиций, решение внутренних проблем организации Поиск путей выхода из критического состояния	Предпринимательство: Нечеткие цели. Высокие творческие возможности Коллективность: Неформальное общение и структура. Высокие обязательства Формализация: Формализация правил. Стабильная комплексная структура. Упор на эффектив-ность. Децентрализация (делегирование полномочий и ответственности в структуре). Диверсифицированные рынки Спад. Снижение эффективности. Высокая текучесть кадров. Возрастающие конфликты

Задача руководства заключается в постоянном осуществлении мониторинга среды с целью прогнозирования позиции предприятия на кривой жизненного цикла и осуществления эволюционных организационных изменений.

Ключ успеха в управлении организацией — это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации и недопущение возникновения патологий.

Рекомендуемая литература:

Осн.: 1. [39-45; 101-155]; 2[14-19; 24-43; 419-425].

Доп.: 4 [15-31; 197-201]; 5[39-58]; 6[152-158].

Контрольные вопросы