Базовые стратегии М. Портера

Стратегия «лидерство по себестоимости» направлена на достижение конкурентных преимущества за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара и, соответственно, более низкой себестоимости продукции по сравнению с конкурентами. Стремление и возможность производить товары с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на тех рынках, где большинство покупателей чувствительны. к ценам на товары. Задача состоит в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать большие прибыли. Товар может продаваться по более низким ценам, чем у конкурентов, или по текущим рыночным, но в этом случае такая фирма имеет возможность заработать больше средств на маркетинг и сбыт и добиваться больших объемов продаж, чем у конкурентов.

Стратегия «лидерство по себестоимости» используется многими известными производителями: GE применяют эту стратегию при выпуске бытового электрооборудования, Ford - при выпуске тяжелых грузовиков.

Ценовое лидерство достигается, если предприятие может осуществлять контроль над значительной долей рынка или использовать другие конкурентные преимущества, например, доступ к дешевому сырью, уникальное оборудование, наличие отраслевой опытной кривой. Эта стратегия означает способность предприятия разрабатывать, выпускать и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем это делают конкуренты. Основные усилия менеджеров при реализации такой стратегии направлены на управление затратами. При этом на второй план уходят такие параметры продукции, как уровень качества и сервис.

«Лидерство по себестоимости» - это всегда агрессивная стратегия, направленная на достижение и поддержание эффективности производства и обеспечение жесткого контроля всех расходов. Это внутренняя стратегия, иначе ее называют «стратегия операционной эффективности» (см. табл.9).

Стимулом к использованию данной стратегии является наличие в отрасли опытной кривой (эффекта масштаба) и привлечение большого числа потребителей, для которых цена товара является определяющим фактором выбора. Но конкурентные преимущества, связанные с эффектом масштаба, не являются совершенно случайными, они достигаются за счет постоянного совершенствования техники и технологии, обучения персонала, охоты за специалистами, имитации товаров конкурентов и других факторов, способствующих повышению прибыльности компании. Эффект не может проявиться без таланта и усилий менеджеров, привлечения значительных ресурсов. Опытная кривая не используется в сфере услуг, сезонных отраслях и в отраслях, выпускающих товары с коротким жизненным циклом, а также для естественных монополий.

Эта стратегия возможна при выпуске стандартизированной, относительно дешевой продукции и наличии отлаженных каналов сбыта. Кроме того, такая стратегия возможна при выпуске продукции, проникающей на рынок прежде всего за счет рекламы. Следовательно, преимущество в издержках не всегда означает низкие цены. Компания может продавать свою продукцию по высоким ценам, получая за счет этого дополнительную прибыль, или увеличить затраты на рекламу и обеспечить продвижение товаров на рынок при неизменных ценах.

Таблица 9

Основные характеристики стратегии «лидерство по себестоимости»

Необходимые рыночные условия

1. Спрос на продукцию высокоэластичен; 2. Преобладание ценовой конкуренции; 3. Различия в товарных марках малозначимы для покупателей; 4. Наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену; 5. Отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у многих продавцов; 6. Предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или к другим факторам снижения себестоимости продукции.

Риски (опасности)

1. Увеличение производства одного единственного товара; 2. Появление на рынке технологических новинок; 3. Новые конкуренты и последователи получают те же преимущества за счет имитации нового товара или осуществления инвестиций в новое оборудование; 4. Неспособность уловить необходимость смены ассортимента продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения снижением себестоимости продукции; 5. Инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы к снижению себестоимости; 6. Изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу более высокого качества товаров, услуг или других характеристик; 7. Появление более совершенных товаров на рынке.

 

Стратегия «лидерство по себестоимости» требует от предприятия иметь:

- оптимальные размеры производства;

- развитую сбытовую сеть;

- значительную долю рынка;

- ресурсосберегающие технологии;

- возможность контроля уровня накладных расходов и других постоянных издержек.

В данной стратегии доминирующую роль играет уровень производства. На предприятиях с такой стратегией присутствует иерархическая структура управления, количественно определенные цели развития, жесткий контроль издержек.

Такие предприятия постоянно нуждаются в инвестициях на стабильном уровне, а также в современном оборудовании. Они обязаны следить за техническими новшествами в своей отрасли, удерживать ассортимент выпускаемой продукции на возможном минимуме.

В то же время «лидерство по себестоимости» может дополняться стратегией дифференциации продукции. Компании, осуществляющие «лидерство по себестоимости», получают большие выгоды, которые, по утверждению М.Портера, защищают их от пяти сил конкуренции.

Преимущества:

1. Она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ в издержках является внутренняя эффективность предприятия.

2. Компания может вести наступательную стратегию ценовой конкуренции, обеспечив себе защиту от ценовых войн, и использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка.

3. Крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по себестоимости продукции) производителей в отрасли.

4. Способность компании-лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер входа в данную отрасль.

Точно так же компания-лидер может оградить рынок от товаров-заменителей. Следовательно, способность лидера установить нижний предел отраслевых цен и при этом получать прибыль хорошо защищает его на рынке от конкурентов.

В ценовой конкуренции всегда проигрывают менее эффективные компании. В связи с тем, что в наиболее развитых странах сейчас во многих отраслях цены на выпускаемую продукцию оказались замороженными и даже несколько снизились, все крупные компании успели провозгласить главной целью своей деятельности снижение издержек не менее чем на 5-10% для того, чтобы не потерять своей доли рынка и, следовательно, прибыли.

Дифференциация продукции (обособление товара на рынке) — способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта (по сравнению с конкурентами) для покупателя. С точки зрения уровня качества, наличия особенных характеристик, методов сбыта и сервиса она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение всех обязательств перед покупателями, знание возможностей собственного предприятия, постоянное осуществление инноваций.

Основой дифференциации продукции может явиться любой фактор, повышающий ценность продукции для покупателя, в том числе психологическая удовлетворённость.

При осуществлении дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты играют второстепенную роль, так как компенсируются за счёт установления более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конкурентами по разным рыночным сегментам. Именно стратегия дифференциации продукции приносит на рынок большое разнообразие товаров. Она предоставляет покупателям продукцию повышенного качества, выполненную на основе высоких технологий. Эта стратегия обычно обеспечивает покупателю и высококлассный сервис.

Однако далеко не все товары могут быть диффенцированы, то есть приспособлены к нуждам потребительских групп (например, нефть, газ, гайки, провода).

Для успешной реализации этой стратегии предприятие должно тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что же они считают важным и ценным, за что готовы платить. С учётом полученных результатов предприятие должно суметь придать своей продукции один или несколько отличительных признаков.

Конкурентное преимущество возникает, когда показатели товаров таковы, что покупатели отдают им своё предпочтение, и эти товары всегда имеют отличительные характеристики. Но дифференциация может оказаться невыгодной, если даже повышенная цена, которую готовы платить потребители, не покрывает дополнительных затрат, необходимых для обеспечения отличительных характеристик продукции.

Имеется несколько видов дифференциации:

1 продуктовая;

2 сервисная;

3 дифференциация персонала;

4 дифференциация имиджа.

Продуктовая дифференциация - это предложение продуктов с характеристиками или дизайном лучшими, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных продуктов следование этой политике является обычным делом (например, для автомобилей и бытовой техники).

Основной вал товаров создаёт продуктовая дифференциация, основанная на понятии ассортимента, то есть группы аналогичных товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предложить весьма узкий ассортимент, например, всего несколько видов автомобилей BMW (в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации), либо широкий ассортимент (например, Siemens предлагает более 30 видов холодильников бытового назначения).

Большая международная конкуренция вынуждает и российских производителей заниматься продуктовой дифференциацией, однако пока что это удачно выполняется только в пищевой промышленности.

Сервисная дифференциация - это предложение разнообразного и более высокого уровня качества услуг (по сравнению с конкурентами), сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надёжность поставок, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов). Такой вид дифференциации предлагают, в частности, российские компьютерные фирмы.

Дифференциация персонала - это более эффективная, чем у конкурентов, работа с персоналом, который осуществляет обслуживание клиентов. Это достигается за счёт хорошего обучения и постоянного тренинга персонала. Итогом таких усилий являются компетентность и дружелюбие персонала по отношению к клиентам. Такая стратегия используется прежде всего в сфере услуг, в том числе в банковской деятельности.

Дифференциация имиджа — это результат процесса создания имиджа организации в целом или её продуктов, благодаря которому организация и ее продукты становятся отличными в лучшую сторону от конкурентов. Широко известен пример имиджевой дифференциации, относящейся к одному из видов сигарет (Мальборо). За счёт имиджа эта марка сигарет завоевала 30% рынка в развитых странах.

Фирма может продвигать свою продукцию под разными торговыми марками на различных сегментах рынка.

Возможными источниками уникальности предприятия и его продукции являются;

1. высокое качество товара, надёжность;

2. имидж предприятия, торговая марка, статус (предназначение) товара;

3. ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции;

4. предлагаемый вид сервиса;

5. новые технологии;

6. квалификация, опыт и тренированность персонала;

7. выгодное местоположение;

8. степень вертикальной интеграции;

9. отдельные маркетинговые функции (доля затрат на рекламу, количество каналов распределения).

Дифференциации можно добиться разными путями.

Как и стратегия лидерства по себестоимости, она позволяет создать защиту от основных сил конкуренции в отрасли. Выбор стратегии определяется также особенностями внутренней среды предприятия. Но стратегия дифференциации предполагает необходимость обязательного проведения НИОКР, наличие гибкого производства, позволяющего приспосабливаться к меняющимся требованиям рынка, развитой маркетинговой службы, способной своевременно улавливать изменения предпочтений покупателей. Важными характеристиками являются, как уже упоминалось, репутация предприятия, уровень качества его продукции, привлечение к сотрудничеству высококвалифицированных специалистов.

Наиболее привлекательными направлениями дифференциации являются те, которые связаны с трудностью имитации нового товара и значительными затратами на неё (технологические новшества, особенно защищенные патентами; широкий спектр услуг, например, в банковском деле; высокое качество продукции). В этом случае главным активом фирмы становятся её ноу-хау. Как правило, дифференцированные товары продаются по более высокой цене, чем недифференцированные. Однако, чтобы показатели ценности дифференцированного продукта воспринимались покупателями как таковые, необходимы определённые рыночные условия (сигналы) (см. табл. 10).

Следовательно, стратегия дифференциации предполагает прежде всего наличие ноу-хау в области маркетинга. Она требует значительных вложений в эту сферу деятельности. Здесь надо проводить интенсивную рекламу, обеспечивать конструктивное совершенство продукции, создавать привлекательную и оригинальную упаковку, её хорошие эргономические показатели. Необходимо обеспечивать даже привлекательный интерьер зданий, где совершаются покупки, и, наконец, важна добрая репутация (goodwill).

 

Таблица 10

Основные характеристики стратегии дифференциации продукции

Необходимые рыночные условия

1. Существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями. 2. Существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики особо ценными для себя. 3. Наличие неценовой конкуренции. 4. Признаки дифференциации таковы, что не могут быть сымитированы оперативно и без привлечения больших затрат. 5. Спрос на продукцию разнообразен по структуре.

Риски (опасности)

1. Стоимость дифференциации для фирмы может превзойти разницу в цене. Уровень цен может стать настолько большим, что для покупателя финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке. 2. Большинство фирм не понимают или не способны безошибочно определить, что же составляет ценность для покупателей. 3. Имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу между товарами разных фирм. 4. Фирмы игнорируют необходимость доведения до покупателей информации о ценности их продукции, предполагая, что покупатели должны оценивать только реальную базу дифференциации. 5. Потребность покупателей в дифференцированной продукции может снизиться, что становится возможным именно с ростом их информированности.

 

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, определяется как выбор ограничений по масштабам хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Эта стратегия предполагает концентрацию усилий предприятия на небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента в каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих стратегий, так как основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

Понятие ниши может быть определено с точки зрения географической уникальности, специальных требований к исполнению продукции или её особых характеристик, важных только для участников ниши. Ниша – это ситуация или вид деятельности, специально предназначенные для чьих-либо индивидуальных способностей и характера; свободный участок рынка.

Причина выбора именно такой стратегии зачастую состоит в недостатке или отсутствии ресурсов. Однако более важной причиной является повышение уровня барьеров входа в отрасль или вообще на рынок. Поэтому стратегия фокусирования, концентрации (узкой специализации) присуща обычно небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и виоленты. При использовании такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса здесь ограничивается, прибыль может быть упущена, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства.

Выделяются два направления фокусирования:

1. В пределах выбранного сегмента рынка фирма стремится достичь лидерства по себестоимости.

2. Фирма усиливает дифференциацию продукции.

Фирмам очень редко удаётся реализовать сразу оба направления фокусирования.

Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющего успешно обслуживать нишу (см. табл.11.). Стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших осознанных потребностей рынка в чем-либо и не вполне осознанных нетрадиционных форм и методов их удовлетворения.

В этой стратегии также велика роль маркетинга. Основная опасность для предприятия с данной стратегией может исходить от других ниш отрасли. Как только предприятие найдет свою нишу, в нее тут же устремятся конкуренты. Поэтому предприятию с нишевой стратегией необходимо искать следующую нишу, на которую можно было бы переориентироваться.

 

 

Таблица 11

Основные характеристики стратегии фокусирования (концентрации)

Необходимые рыночные условия

1. Потребности покупателей в данном товаре разнообразны. 2. Существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия. 3. Характер рыночной ниши и ее размер обеспечивают фирме прибыльность. Ниша имеет потенциал роста. 4. Конкуренты не считают нишу рынка ключевым фактором успеха (концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами и трудностями). 5. Ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок. Однако оно может успешно обслуживать потребителей ниши.

Риски (опасности)

1. Рыночная ниша становится столь привлекательной, что переполняется конкурентами. 2. Различие в ценах товаров специализированных производств и производств, работающих на всем рынке, может стать настолько большим, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров. 3. Различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка моЕрг сократиться. 4. Конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь высокого уровня специализации продукции.

 

Организация, желающая достичь успеха на рынке, должна иметь одну из трех базовых стратегий, иначе у нее не будет конкурентных преимуществ, а результаты ее деятельности окажутся ниже средних.