Поскольку мы рассматриваем сервисную фирму как объектстратегического управления, нас, в первую очередь, будет интересовать ответ на вопрос о том, какими возможностями мы располагаем в настоящее время, и какими возможностями мы должны располагать в интересующей нас перспективе, чтобы обеспечить конкурентоспособность фирмы.
В качестве признаков, по которым мы будем вычленять элементы сервисной системы для стратегического управления, должны выступать не формальные признаки хозяйственного аппарата предприятия, позволяющие выделить классическую триаду: орудия труда, предметы труда (в сервисе не редко сам клиент!), собственно труд. Нам необходимы признаки, позволяющие декомпозировать сервисную систему на элементы, совокупность и взаимодействие которых раскрывают возможности выдвижения и достижения стратегических целей. Основополагающим принципом выделения элементов сервисной системы для стратегического управления ею может быть оценка возможностей д остижения стратегических целей сервисной фирмы, появляющихся при использовании данного элемента системы. То есть, элементами системы мы признаем не материализованные средства производства, предметы труда или персонал, а те возможности достижения стратегических целей сервисной системы, которые открываются при использовании этих средств, предметов, работников.
|
|
Назовем такие возможности управления стратегическими ресурсами сервисной системы. Тогда сервисную систему как объект стратегического управления мы можем определить как совокупность взаимоувязанных стратегических ресурсов.
В общепринятом понимании возможность - это условие, обстоятельство, средство, необходимое для осуществления чего-нибудь. Иметь возможность означает располагать необходимыми условиями, средствами.
Какими же условиями необходимо располагать, и при каких обстоятельствах, чтобы достичь тех или иных стратегических целей сервисной фирмы? Являются ли эти условия одинаковыми для всех перечисленных выше элементов сервисной системы (технологических, пространственных и др.), или они должны быть конкретизированы применительно к той или иной стратегической цели?
Постановка этих вопросов обусловлена действием по крайней мере двух закономерностей любых систем: коммуникативности и эквифинальности. Следствием первой является влияние условий внешней среды на выбор целей и средств их достижения. Следствием второй - соответствующие влияния условий внутренней среды на предельные возможности сервисной фирмы (СФ - введем это сокращение).
Сведем в матрицу условия, которыми должна располагать ваша фирма, чтобы адекватно "отвечать на вызов внешней среды" и условия (или способности), позволяющие постоянно совершенствовать потенциал фирмы, то есть расширять ее предельные возможности, (табл. 21.1)
|
|
Таблица 21.1
Матрица стратегических ресурсов
Ресурсы фирмы | ||||||||||||||||||||||||
П№ п/п | Составляющие стратегического потенциала фирмы | Технические | Технологические | Кадровые | Пространственные | Структуры управления | Информационные | Финансовые | ||||||||||||||||
Способность к макроэкономи-ческому анализу ситуации в от- расли, в стране/за рубежом. | ||||||||||||||||||||||||
Способность к своевременному обнаружению актуальных по- требностей потенциальных по- купателей. | ||||||||||||||||||||||||
Способность к анализу коньюк- туры рынка услуг, позволяющих удовлетворять обнаруженные потребности. | ||||||||||||||||||||||||
Способность к анализу рынков факторов производства и дея- тельности групп стратегического влияния. | ||||||||||||||||||||||||
Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в об- ласти услуг, пользующихся спросом на рынках. | ||||||||||||||||||||||||
Способность к реализации этих идей в процессе предоставления услуг. | ||||||||||||||||||||||||
Способность к обеспечению не- зависимости фирмы от измене- ния конъюнктуры за счет внеш- ней гибкости фирмы. | ||||||||||||||||||||||||
Способность к поддержанию конкурентного статуса фирмы за счет управления наборами зон хозяйствования. | ||||||||||||||||||||||||
Способность обеспечить внутреннюю гибкость фирмы за счет оснащения адаптивным оборудованием. | ||||||||||||||||||||||||
Способность обеспечить внутреннюю гибкость фирмы за счет использования плодотворной технологии. | ||||||||||||||||||||||||
Способность обеспечить внутреннюю гибкость фирмы за счет формирования адекватного изменения целей персонала. | ||||||||||||||||||||||||
Способность осуществлять изменения архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей фирмы. | - | |||||||||||||||||||||||
Способность обеспечить уровень конкурентоспособности услуг, требуемый для лидерства в обслуживаемых сегментах рынка. | ||||||||||||||||||||||||
Способность обеспечить выпуск услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них. | ||||||||||||||||||||||||
Способность обеспечить высокую эффективность фирмы за счет ее инвестиционных возможностей. | ||||||||||||||||||||||||
Способность разработки и реализации стратегической программы технического и социального развития фирмы. | ||||||||||||||||||||||||
|
|
Перечисленные условия не претендуют на достаточную полноту. Они должны быть дополнены и конкретизированы применительно к каждому конкретному случаю. Однако, даже этот не полный перечень умений и возможностей, которыми должна обладать фирма, показывает насколько сложна проблема выживания, удержания позиций фирмы на рынке.
Матрица характеризует не только существующее на момент анализа состояние фирмы (то есть отвечает на вопрос: "Что мы представляем сегодня?"), но и позволяет конкретизировать направления выработки стратегических целей (то есть ответить на вопрос "Что нужно сделать для обеспечения устойчивого положения фирмы на рынке?").
В графах матрицы 3-9 (агрегированные ресурсы фирмы) могут быть даны соответствующие вербальные характеристики, но могут быть использованы и различного рода количественные показатели. Это позволит либо в качественной, либо в количественной форме оценить как существующий, так и требуемый для выживания в долговременном периоде стратегический потенциал фирмы.
Вместе с тем, для подобного рода качественных или количественных оценок необходимо выработать соответствующие критерии, относительно которых можно определить уровни соответствия тех или иных ресурсов фирмы ее стратегическим целям по каждой строке матрицы.
Допустим, на вашей фирме (СФ) имеется следующий состав ресурсов:
технические: есть компьютерный центр, позволяющий накапливать и обрабатывать в чрезвычайно короткие сроки большие объемы информации;
технологические: разработаны методики, позволяющие обеспечить высокий уровень достоверности результатов анализа;
кадровые: квалификация кадров высока, поскольку ведущие сотрудники прошли стажировку в лучших зарубежных аналитических центрах;
пространственные: помещение для размещения аналитического центра находится в аварийном состоянии и требует коренной реконструкции;
информационные: систематизированная информация об уровне инфляции и уровне занятости в стране отсутствует, отрывочные данные имеются в различных информационных организациях и периодически публикуются в средствах массовой информации;
|
|
структуры системы управления: на фирме идет подготовка к созданию лаборатории экономического анализа, изданы соответствующие директивные документы;
финансовые: неплатежеспособность фирмы не позволяет получить кредиты для приобретения информации и проведение необходимой реконструкции помещений.
Попробуем оценить способность СФ к макроэкономическому анализу ситуации в стране на основе вербальных характеристик ресурсов.
Очевидно, что способность СФ к такому анализу не может быть признана высокой, поскольку при наличии значительных технических, технологических и кадровых ресурсов фирма не располагает достаточными пространственными, информационными и финансовыми ресурсами.