Агенты перемен, их характеристика, роль в организации

Агенты изменений (агенты социальных изменений, агенты перемен) - персоны, общественные движения и организации, деятельность которых влечет социальные изменения или изменения личности и поведения индивидов.

В теории организационного развития термином «агенты изменений» обозначают незаинтересованное меньшинство, включающееся в конфликтную ситуацию с новым видением проблемы.

При проведении серьезных изменений в организации, полезно выделить группу людей, основным делом которых станет развитие, поддержание и контроль процесса преобразований.

Как показывает практика, действительные (действующие) агенты изменений – это такие сотрудники компании, которые сочетают в себе следующие качества:

Ø они продолжают стабильно работать в стрессовых ситуациях (не путать с внешними проявлениями покоя в стрессовой ситуации), остро чувствуют проявления застоя и гниения, способны спровоцировать стресс с целью вывести фирму из состояния потери сознания;

Ø умеют общаться с людьми, иногда являются неформальными лидерами, наделены даром убеждения;

Ø способны работать в равной степени как самостоятельно, так и в команде, стремятся к командной работе, делят личное и служебное, ценят профессионализм;

Ø креативны, имеют творческие наклонности, могут написать стишок на день рождения коллеги, обладают хорошим чувством юмора;

Ø способны самостоятельно мыслить и принимать решения;

Ø спокойно относятся к риску в общении с начальством, не боятся потерять работу в случае обсуждения острых проблем;

Ø не боятся выглядеть смешно/глупо, энергичны, любят работать методом проб и ошибок, умеют быстро исправлять ошибки и учиться на них;

Ø агент изменений еще и в том смысле экстраверт, что ориентирован на клиента фирмы, а не на внутреннюю среду организации с ее формальными статистиками;

Ø любят учиться, чаще периоды «спячки» сменяется интересом к теме, когда большие объемы информации берутся, что называется «нахрапом»;

Ø лишены чувства страха перед будущим, перед новым и неизвестным;

Ø обладают хорошей интуицией, разумны, избегают дисбаланса ответственности, требуют необходимых полномочий лишь тогда, когда этого требует дело;

Ø ориентированы на результат, а не на процесс, спокойно чувствуют себя в отсутствии атрибутов лидерства, способны разработать гениальную cm-операцию в подвале;

Ø наделены способностью чувствовать время, болезненно относятся к простоям, точно выбирают нужный темп в работе;

Ø избегают бессмысленной работы, способны на протест;

Ø легко проходят проверку зеленым змием и долларом, справедливо распределяют вознаграждение, не стараются получить больше всех и в первую очередь;

Ø как правило, кроме основной работы занимаются чем-то еще и, как говорится, «руки с того конца»;

Ø иногда удивляют окружающих верными прогнозами, способны проигрывать ситуацию в виртуальном плане, заметить риски, подготовить защиту;

Ø в меру сентиментальны, в меру жестки, обладают сложившейся системой ценностей, привлекают окружающих цельностью натуры;

Ø быстро думают и принимают решение, принимают на себя ответственность и в полной мере следуют ей, могут решительно дать «стоп всем машинам», если совершенно уверены в достоверности своего видения.

Часто таких «агентов изменений» (change agents) полностью освобождают от выполнения повседневных задач, чтобы они могли всецело посвятить себя преобразованиям. Авторы выделяют три этапа создания команды «агентов изменений».

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРУКТУРЫ КОМАНДЫ

Каждый участник формируемой группы неизбежно будет играть свою роль в коллективе. Так, эксперты решают сложные задачи, исполнители следят за реализацией решений, наставники обучают персонал работе в меняющихся условиях, а наблюдатели контролируют выполнение поставленных задач. Поэтому в начале пути важно точно определить, люди какого типа нужны для проведения конкретных изменений в конкретной организации. Необходимо определить систему отчетности. В целом, исходя из модели отчетности, команды «агентов изменений» можно разделить на два типа: централизованные, когда команда как единое целое отчитывается высшему руководству, и децентрализованные, когда каждый «агент изменений» находится в той части организации, за которую отвечает, и отчитывается руководителю команды через, возможно, других ее членов. Обе схемы имеют свои плюсы и минусы: централизованная порождает больше новых идей и помогает стандартизировать методы и решения внутри всей организации, а децентрализованная в больше степени способствует активному расширению знаний и навыков, быстрому проникновению идей во все части организации и лучшему их приспособлению для каждого отдельного процесса в компании.

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ

При выборе подходящих кандидатов важно помнить, что члены команды должны много и при этом эффективно взаимодействовать со всем и всеми в организации. Поэтому наиболее удачным часто оказывается выбор коммуникабельных сотрудников, которые находятся на хорошем счету у своих коллег. Наличие у участников команды способностей к аналитическому мышлению необходимо, однако важно обеспечить баланс между молодыми людьми с «теоретическим», аналитическим подходом к происходящему и менеджерами со стажем, имеющими за плечами большой опыт реального управления в компании. Далее, нужно убедить выбранных людей присоединиться к формируемой команде, а значит, покинуть занимаемые на этот момент позиции и поставить под вопрос ближайшее развитие карьеры ради краткосрочного и неоднозначного проекта. Далеко не все успешные менеджеры согласятся на это. Здесь руководству компании важно показать, что эти специалисты могут получить от участия в команде. Это может быть, например, рекомендация для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице, невозможного без такого опыта, или программа карьерного роста непосредственно в период работы в команде. Карьерные перспективы в сочетании с возможностью получить необычный и очень полезный опыт в короткие сроки вполне могут убедить успешного менеджера принять участие в таком проекте.

ИНТЕГРАЦИЯ С ЛИНИЕЙ ФРОНТА

Последним важным условием эффективной работы «агентов изменений» является налаженная связь с линейным управлением процессами, протекающими в организации. Важно чтобы рядовые менеджеры были вовлечены в реализацию преобразований, возможно ближе общались с «агентами изменений», активно участвовали в генерировании и применений новых идей. Но и сами «агенты изменений» для достижения лучшего результата должны проводить минимум половину рабочего времени «на производстве», поддерживая постоянный двусторонний обмен информацией и внедряя новые идеи и решения непосредственно на «линии фронта».