В компании достойные зарплаты и соцпакет, но текучесть растет. Чем удерживать сотрудников кроме денег: методы, приемлемые и действенные в кризис

Елена ГУРЬЕВА
начальник отдела персонала компании "Конфетки-Бараночки" (г. Волгоград)

В этой статье читайте:

· как заставить руководителей подразделений давать мотивирующую обратную связь подчиненным, даже если они допустили ошибки;

· что сделать, чтобы сотрудникам стало интересно работать и в профессиональном, и в личностном плане;

· каких личных целей компания может помочь достичь работникам, тем самым повысив их удовлетворенность и эффективность;

· как практически без затрат предоставлять сотрудникам приятный бенефит – скидки в магазинах и организациях сферы услуг.

Составляя отчет по итогам работы HR-службы за полугодие, Директор по персоналу заметил, что текучесть кадров по сравнению с прошлым годом возросла на 15%. Это существенный рост, показывающий, что есть негативная тенденция в мотивации и удержании персонала! Но в чем причины? На первый взгляд причин нет. В начале года в компании анализировали уровень зарплат и соцпакет. Анализ показал, что доходы и наполнение соцпакета не уступают тому, что предоставляют сотрудникам конкуренты.

HR-директор доложил о ситуации с текучестью кадров руководителю компании и сказал, что хочет провести опрос сотрудников – проверить, удовлетворены ли они условиями труда. Шеф одобрил идею. Через месяц результаты опроса обработали, и стало ясно, в чем дело. Сотрудники не чувствуют важности своего труда, так как не получают признания и одобрения. В личных беседах с HR-менеджерами работники говорили: «Непонятно, нужно ли вообще компании то, что мы делаем. Руководство само по себе, подчиненные сами по себе, неясно, правильно ли мы выполняем свои обязанности, довольны ли нами».

Словом, работники не хотят быть живы только хлебом единым. Им нужно понимать, как оценивается их труд, замечают ли руководители их усилия. Не получая этого, люди чувствуют себя некомфортно и уходят из компании. Чтобы исправить положение, нужно усилить нематериальную мотивацию. Но нематериальна она только для работников – они не получают на руки деньги. А для компании то нематериальное, что она предоставляет сотрудникам, нередко оборачивается существенными затратами. «Кризис еще не закончился, у компании нет лишних средств. Поэтому придумайте такие методы мотивации, которые бы не встали нам в копеечку, но были бы эффективны. Например, пусть руководители подразделений дают тем, кто усиленно трудился, отгулы. А начальника отдела маркетинга, который практически на стадии выгорания, предлагаю отпустить в отпуск на два месяца и оплачивать 40% от зарплаты», – сказал гендиректор. HR понял задачу и выработал комплекс недорогих, но эффективных мер, чтобы усилить нематериальную мотивацию персонала.

Устраните основания для беспокойства о будущем. Объявите: «У нас кризиса не было и нет!»

Если сотрудники не уверены в том, что будет завтра с компанией, а значит, и с ними, это их демотивирует. Они хуже работают. Но если устранить неуверенность, мотивация возрастет.

Убедите гендиректора выступить перед коллективом или записать видеообращение к сотрудникам. Пусть расскажет, как идут дела в компании, приведет бизнес-показатели. Чтобы было понятно, есть ли динамика к росту, попросите его указать для сравнения результаты за три последних года. Если раньше составляли антикризисный план и он успешно выполняется, пусть шеф озвучит это и приведет подтверждающие факты. О том, что не удалось реализовать в полной мере, тоже можно сказать. Так первое лицо покажет, что ведет откровенный разговор с подчиненными, доверяет им.

Подскажите гендиректору, о чем еще важно упомянуть. К примеру, подчеркнуть, что у компании есть все резервы и ресурсы, чтобы преодолеть любые сложности. Это она уже и делает. Несомненно, он представляет, как компания будет действовать дальше. Намекните: стоит поделиться этой информацией с людьми. Градус их беспокойства за будущее в компании снизится, уверенность в завтрашнем дне повысится. Вслед за этим возрастет и мотивация.

Есть компании, которые прямо заявляют, что не признают кризиса. Если ваша из их числа, предложите гендиректору открыто провозгласить это.

Олеся МИРОШНИЧЕНКО, руководитель отдела персонала компании «Ультроника» (г. Челябинск)

Организуем конкурсы, в которых хотят участвовать сотрудники. Это повышает их удовлетворенность работой Проводили конкурс на лучшее летнее селфи. Фото победителей напечатали в корпоративном календаре. Устроили конкурс талантов. Попросили сотрудников записать ролики, как они занимаются хобби – танцуют, поют, что-то мастерят. Ролики выложили на портале, победителей выбрали голосованием. Сотрудники не только показали, что умеют, но и лучше узнали друг друга. Организуем между отделами «зарубы». Суть игры: продать как можно больше определенного товара. Победитель получает денежный приз, на который скидываются сами участники.