2017-12-14
293
Требуйте, чтобы руководители подразделений, общаясь с подчиненными, делали акцент на позитиве, а не на недостатках и ошибках. Словом, прекратили постоянно критиковать сотрудников. В экономически сложные времена у людей и так не лучшее настроение. Не нужно усугублять его, убивая мотивацию. Более того, объясните: работники привыкают, что их постоянно ругают, и приобретают синдром выученной беспомощности. Иначе говоря, без руководителя не могут проявить находчивость и быстро среагировать на новые обстоятельства, отвыкают действовать самостоятельно. Настоящие профессионалы не станут с этим мириться и покинут компанию. Это плохо скажется на результатах ее работы. Расскажите руководителям о факторах, снижающих новаторский настрой сотрудников (а именно он востребован во время кризиса), и призывайте их искоренять. Факторы – в таблице ниже.
Таблица 1. Что снижает новаторский настрой сотрудников и лишает компанию ценных изобретений
| Фактор, снижающий желание изобретать | Почему желание экспериментировать и новаторский настрой у сотрудников снижаются |
| В компании слишком много регламентов, ограничивающих неформальное общение между работниками | Между сотрудниками не складываются человеческие отношения, не возникает душевный контакт, поскольку им трудно общаться на нерабочие темы (особенно если это запрещается). Каждый из них сидит в своей «скорлупе», и желания делиться с кем-то своими нестандартными идеями, которые иногда появляются, нет |
| Управленцы не понимают, что изобретательство – очень полезная вещь, от которой компания получает преимущества и прибыль | Сотрудники-инноваторы не получают ресурсов, нужных для реализации изобретательских идей, чувствуют неуважительное отношение со стороны руководителей: от иронии до раздражения и презрения. Это демотивирует |
| В компании боятся любых перемен, поэтому к изобретениям относятся негативно | Люди опасаются, что, заявив о своей идее, они станут мишенью для самых разных обвинений. Например: «Вам больше всех надо?» или «Зачем Вы раскачиваете лодку?». Поэтому предпочитают молчать |
| Руководителям нравится работать с сотрудниками-коллективистами. А индивидуализм подчиненных они всячески пресекают | В компании формируется корпоративная культура, в которой изобретательские идеи в принципе не появляются. Это связано с особенностями мышления коллективистов и индивидуалистов. Коллективисты могли бы предлагать изобретательские идеи, но они возникают в их головах очень редко. Индивидуалисты же придумывают инновации чаще и легче, но не спешат о них рассказывать, чтобы не нарываться |
|
|
|
Чтобы рабочие относились к компании менее отчужденно, вовлеките их в общественную жизнь – создайте народный контроль
|
|
|
Прообразом может стать группа народного контроля, которая существовала в советское время. Она проверяла качество выпускаемой продукции, работу столовых, медпунктов. Создайте и Вы подобную группу. Включите туда рабочих из разных цехов или отделов, поручите им выявлять недочеты, которые можно исправить, чтобы улучшить условия работы. Вовлечете сотрудников в процесс улучшений, покажете, что цените их.
Сосредотачиваться на позитиве – не значит, что руководитель не должен замечать ошибок или недоработок сотрудника. Дело в другом – как о них говорить. Не распекать! Во-первых, если начальник подразделения просто озвучит недоработки, этого уже достаточно – подчиненные среагируют. Во-вторых, призывайте управленцев использовать упреждающую обратную связь. Суть в том, что руководитель беседует с подчиненным. Но не разбирает его ошибки, а просит сотрудника высказать соображения, как он может улучшить результаты своей работы. Сотрудник сам осознает, что сделал неправильно, и поймет, как исправить ошибки. Обратная связь перестанет быть неприятным испытанием для работника, но будет полезной и мотивирующей. Отношения с руководителем станут более доверительными. Это позитивно скажется на настроении сотрудников и на их работе: они увидят, что с их мнением считаются.
Конечно, в одиночку Вы не заставите руководителей изменить поведение с подчиненными. Заручитесь поддержкой гендиректора и действуйте от его имени. Если нужно, внесите изменения в регламенты по персоналу, в должностные инструкции управленцев или издайте приказ за подписью руководителя компании.
| Пример В компании VMware гендиректор издал необычный приказ, обязывающий руководителей подразделений не реже чем раз в неделю давать упреждающую обратную связь каждому подчиненному, а ругать не чаще чем два раза в месяц. При этом управленцам предписали сосредотачиваться на сильных сторонах подчиненных, а не на недостатках. Кроме того, руководителей подразделений обязали просить сотрудников предлагать, как улучшить свою работу. В приказе также говорилось, что начальники не вправе делать оценочные суждения о креативности предложений сотрудника, сравнивать их с идеями других работников, высказывать явно негативное мнение. Руководители должны задавать вопросы и подводить подчиненного к тому, чтобы он сам понял, какие недостатки есть в его предложениях, как их устранить. Когда этому правилу начали следовать, обнаружили: сотрудники так привыкли, что их все время ругают, что чувствовали себя не в своей тарелке, когда слышали похвалу со стороны начальника. Думали, что в этом есть подвох. Но потом стали действовать более открыто, в их глазах появился блеск, через полгода показатели компании стали улучшаться. |
| Наталия АЛЕКСАНДРОВА, Директор по персоналу «Центра “Кайдзэн”» (г. Пермь) |
| Вместе со службой маркетинга заказчика провели проект «10 добрых дел» В начале года заказчик поставил задачу – выстроить слаженную работу между подразделениями и укрепить командный дух сотрудников. В октябре – день рождения компании-заказчика. Поэтому, помимо совместных рабочих проектов, мы предложили провести ряд мероприятий, которые объединили бы коллектив интересной и полезной задачей. Так появилась идея проекта: делать одно доброе дело каждый месяц. Сформировали рабочую группу, назначили руководителя, распределили ответственность за каждое дело. Сотрудники сами предлагали идеи. Например, помогали детям из неблагополучных семей, мастерили и размещали скворечники. В итоге не только повысили вовлеченность, но и укрепили имидж компании. |
