Р еструктуризация предприятия: цели, результаты, этапы

Распространенным приемом преодоления финансового кризиса является санационная реструктуризация предприятия, целей й которой является:

· увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании как обязательное условие ее конкурентоспособности;

· улучшения экономических и финансовых показателей функционирования компании;

· привлечения долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств;

· усиление конкурентоспособности компании за счет слияния или поглощения.

Практическими последствиями реструктуризации предприятия должны стать повышение гибкости и адаптивности бизнеса, улучшения системы принятия решений, рост самостоятельности и ответственности подразделений, реализации стратегии развития и получения конкретных результатов в виде привлечения инвестиций, расширения рынков сбыта, рост объемов производства, дохода, прибыли, снижение затрат и потерь, уменьшения влияния негативных факторов на работу предприятия.

Результаты реструктуризации оцениваются по нескольким по показателями.

Прибыльность. Поскольку значительный удельный вес предприятий, которые начинают реструктуризационные процессы, не является прибыльной, то достижения ими доходов, адекватные доходности западных компаний, является одной из целей и одновременно показателем успешности этих процессов.

Наличие положительных денежных потоков от основной деятельности. Функционирующие предприятия довольно часто за счет своих к ходов не в состоянии покрыть производственные расходы. Поэтому рост денежных потоков и их удельного веса в объемах продаж дает возможность возвращать долги и инвестировать средства в обновление и рост производства, что свидетельствует об успехе реструктуризации.

Рост производительности труда. Одной и из самых сложных проблем, с которыми сталкиваются я фирмы, является избыток трудовых ре сурсов. С сокращением объемов продаж на традиционных рынках предприятия должны находить новые рынки сбыта или скорочува ты количество своего персонала. Для оценки успешности этих действий используется динамика роста производительности труда.

Рост производительности всех видов ресурсов. Оценить успешность действий в этом направлении и возможно через показатели рента бельности и их динамику.

Рост объемов экспорта. После распада Советского Союза большинство фирм потеряли свои традиционные внешние рынки сбыта. Современная ориентация на западные рынки требует использован ния новейших маркетинговых технологий, повышение качества продукции, чтобы конкурировать с иностранными производителями аналогичных товаров. Успешность реструктуризации в этом направлении можно оценить по темпам роста экспорта.

Таким образом, реструктуризация в широком смысле:

· предусматривает комплексность сми н, а не изменения только одной сферы функционирования (маркетинг, финан си, производство и т. др.)

· является постоянным инструментом управления, а не реализацией одноразовой цели (например, предотвращение банкротства)

· может включать имущественные преобразования как элемент изменений;

· подлежит модификации и корректировке в ходе реализации.

При этом реструктуризация может быть направлена ​​на изменения таких структур:

- имущества (правового статуса)

- организационной структуры предприятия;

- производственной структуры;

- структуры производственной программы;

- структуры привлеченного капитала;

- структуры активов;

- структуры доходов и расходов;

- структуры персонала;

- информации;

- других структур.

Единственной в ниверсальнои модели реструктуры зации не существует. Для каждого кон крет предприятия она зале жить от его размера, структуры, технологии, ресурсов, квалификации персонала, уровня менеджмента, угроз и возможностей, положения на рынке и конкуренции, текущего состояния и имеющихся проблем.

Поэтому каждый проект РЕСТРА уктуризации требует индивидуаль ного подхода. При этом принимаются во внимание цели реструктуризации, ее масштабы и глубина, источники финансирования, возможные социальные последствия и их сглаживания.

Процесс реструктуризации предприятия состоит из следующих основных этапов:

1-й этап. Понимание необходимости перемен

Реструктуризационные процессы, как правило, инициируются и за проваджуються владельцем и высшим руководством, которые по определенным симптомам чувствуют и существующего или возможные проблемы, ро сумеют необходимость их решения я и стремятся это сделать с помо щью реструктуризации.

2-й этап. формирование команды

Важным залогом успеха реструктуризации является назначение руководителя этого процесса, предоставления ему высоких полномочий (в случае, если это не непосредственно руководитель предприятия) и форму ния группы специалистов из ведущих лиц основных служб и подразделений. В команду могут и должны входить внешние консультанты, которые привносят свой опыт в проведение Реструкта ризации, дистанцированный взгляд на состояние и события и помо МАГАТЭ коллектива овладеть подходами к решению собственных проблем как сегодня, так и в будущие ем. На этом этапе также желает но провести обучение персонала, чтобы уровень его компетентности позволял принимать эффективные, адекватные решения.

3-й этап. Диагностика состояния предприятия, выявление существующих проблем

Анализ текущей ситуации должен быть разносторонним, комплек с ним, сконцентрированным как на внутренних, так и на внешних ас печь. Он должен освещать и такие вопросы, как рынок, ресур сы, продукция, производственный процесс, организация и управление, финансы и т. Его направления и глу бина обусловлены имеющейся мы порой и ресурсами для проведения, а также сложности и очевидностью проблем, с которыми сталкивается предприятие. Резуль папой такого анализа должны стать выводы об истинных текущие и / или будущие проблемы компании и ее реальные возможности.

4-й этап. определение целей

После проведения диагностики, которая позволяет понять, где находится предприятие, ему необходимо определить свои цели. При этом в зависимости от вида реструктуризации эти цели могут быть либо стратегическими (долгосрочными перспективными) при проведении стратегической реструктуризации, или текущими (к орот костроковимы) при внедрении оперативных изменений. На этом этапе также разрабатываются альтернативные сценарии достижения установленных целей (с учетом результатов диагностики и существующего «разрыва» между намеченными целями и текущим состоянием) и определяется наиболее приемлемый с учетом имеющихся их ресурс и в и их соотношение с будущим результатом.

5-й этап. Разработка программы реструктуризации

Программа реструктуризации - это трансформация выбранного из нескольких альтернатив варианта достижения установленных целей в комплексный план конкретных действий по определению сроков, ре сурсов, ответственных за их реал изации. Иногда этот этап по диля ют на две составляющие - Разработка я программы и плана реструктуры зации. При этом программой является лишь перечень предложен но ванных мероприятий в рамках соответствующих подразделений или служб с ука нием конечного результата, а план представляет собой конкретизацию программы в разрезе детализированных действий, сроков, ответственных и исполнителей, необходимых ресурсов и источников финансирования.

6-й этап. внедрение программы

Этот этап состоит как и из непосредственных действий по организации внедрения и контроля по плану ванных мероприятий, так и с постоянно го информирования всего коллектива о текущих результатах, чтобы создать у рабочих чувство причастности к общему делу, причастности к судьбоносным событиям и одновременно заручиться их пониманием и поддержкой.

7-й этап. Мониторинг реализации программы

В ходе выполнения реструктуризационных программы нужно отслеживать достигнутые результаты как учитывая время, так и на ре результативность, а также их реальное влияние на положение дел на предприятии в целом. Кроме того, сложность и многогранность процесса реструктуризации в сочетании с неустойчивым внешней средой приводят к тому, что при реализации принятой прог ра мы обязательно возникают опре ни отклонения, непредвиденные о ставины, трудности. Задачей м ониторингу является отслеживание резуль татов и влияния внедрения программы на общее состояние предприятия и принятия соответствующих решений по корректировке первоначальных планов в случае необходимости.

8-й этап. корректирующие действия

Этот этап может предусматривать и дополнительные меры по обес печения выполнения запланированных действий в рамках первоначальной программы реструктуризации в условиях вы проникновения определенные трудности или ус затруднен. В то же время корректирующие действия могут быть направлены на изменение самой предложенной на начале реструктуризации програм мы, поскольку обстоятельства сми нюються или неадекватно оценю ются. Этот процесс корректировки программы реструктуризации может повторяться несколько раз, так же есть н раз приближаю или ком панию к желаемым результатам.

Как уже отмечалось, программа реструктуризации формируется по направлениям или подразделениями и может предусматривать изменения в продуктовом и рыночной пор тфелях, соответствующих тек ним и перспективным потребностям: налаживанию эффективной деятельности маркетинговой службы, мониторинга изменений в ближнем и дальнем окружении, обеспечению качества и высокого уровня технологии, решительному освобождению от лишних активов, в том числе социального назначения, определению перспективных сфер и схем деятельности в рамках вертикальной или горизонтальной инт ции, Тра нсформации организационной струк туры, адекватн й кадров й полити ки, финансовому управлению на основе использования современных финансовых инструментов, ком теризации, интеграции системы пл анування и контроля, налагать одженню и оптимизации информационных потоков.

Программа реструктуризации должна удовлетворять следующим требованиям:

- обеспечивать комплексное продвижение к оптимизации це ного организма предприятия;

- быть подчиненным интересам компании, привлекательной для руководства и убедительной для внешних партнеров;

- освещать существующие проблемы фирмы и угрозы для ее существования;

- устанавливать цели, которые контролируются и измеряются;

- содержать решения, которые устраняют проблемы и угрозы;

- предлагать меры, которые реально можно выполнить;

- конкретизировать задачи в разрезе подразделений;

- показывать финансовые и содержательные (количественные и качественные) последствия предложенных действий.

Цели реструктуризации обуславливают основные направления мы реструктуризации, то есть сферы деятельности предприятия, в которых будут вводиться те или иные изменения. Основными направлениями реструктуризации могут быть:

- изменения структуры и ассортимента продукции;

- внесение изменений в маркетинговую деятельность предприятия или его наладки;

- формирование адекватной структуры активов;

- снижение затрат и обеспечение эффективного использования ресурсов;

- внедрение профессионального управления дебиторской и кредиторской задолженностью;

- формирование адекватно й структуры управления подпором ством тому подобное.

Программа реструктуризаций ии разрабатывается для всего под приятия, может иметь довольно укрупненный характер с указанным нием служб и подразделений, задействованных в ее исполнении, и ориентировочных сроков реализации, может предусматривать этапность введения тех или иных действий.

На основе программы реструктуризации разрабатывается детальный план г. еструктуризации, который должен содержи ты перечень конкретных действий по каждому мероприятию, сроки начала и окончания, ответственное лицо и исполнителей, необходимые ресурсы (средства), результат, очикует ься. Он может предусматривать как за гальнофирмови мероприятия, так и отдельные действия в рамках определенного подразделения. Результат, ожидается, желательно подавать не только в качественных параметрах (например, сокращение остатков готовой продукции на складе), но и, если это возможно, в количественном их измерении (получение 150 тыс. Грн от продажи остатков гото вой продукции). Если программа реструктуризации осуществляется по этапно, то сначала подробный план реструктуризации можно раз робляты для первых этапов, а для последующих - по мере его ис ния и с внесением необходимостей их корректив в дальнейшие этапы по висимости от результатов внедрения.

Необходимо отметить, что реструктуризация предприятий бывшего СССР, в частности Украины, имеет свои особенности, обусловленные комплексом общеэкономических и внутренних причин работы предприятия. Общеэкономические причины:

· реструктуризация предприятий осуществляется, как правило, после проведения акционирования (приватизации), что объясняется отсутствием у государства средств на реструктуризацию неприватизированных под приятий;

· недостаточный развитие рынка ного среды и конкуренции;

· нестабильность правового поля, не позволяет выработать долгосрочную стратегию реструктуризации;

· несовершенство закон одавства, регулирующего процесс ре структуризации. На многие вопросы, связанные с ней, действующие законы не дают ответа;

· слабое развитие украинского фондового рынка и инструментов;

· отсутствие доступных источников финансирования;

· недостаточная поддержка государства;

· кризис платежей, которая привела к хронической нехватке оборотных средств для нормального функционирования предприятий.

Также нельзя забывать и о внутренних причинах: психологическая неподготовленность управленческого персонала реструктуризации; отсутствие наработанных методических подходов и недостаточный опыт; недостаток в суб ' ведения хозяйства собственных средств для проведения реструктуризации и низкая привлекательность предприятий для кредиторов.