Б) Процедура проведения изменений

Нельзя представить себе процесс делового развития без мысли и дела, без структурных и динамических компонентов.

Рекомендуемая последовательность действий могла бы выглядеть следующим образом.

1. Принимайте решение с учетом своих амбиций, проанализируйте состояние бизнеса и сформулируйте свою “портфельную” миссию корпоративную миссию, цели и стратегию. Имеется множество методов, моделей и процедур для проведения этой работы. Слишком жесткие структуры могут быть демонтированы. Задокументируйте сводную часть стратегии развития.

2. Разработайте философию менеджмента, уделяя приоритетное внимание корпоративным ценностям организации как таковой. Данная философия менеджмента должна быть задокументирована.

3. Учредите организацию, соответствующую Вашей корпоративной миссии, Вашим целям и стратегии. Данная организация должна быть сориентирована на бизнес: вспомогательные функции следует минимизировать. Организация предполагает наличие таких элементов:

-философия;

- теоретические принципы построения;

-определение ответственности;

- распределение ролей;

-разграничение сфер деятельности между подразделениями;

- инструментарий мониторинга и контроля;

4. Укомплектуйте новую головную организацию компетентными, здравомыслящими энтузиастами, обладающими инициативой и способностями реализовать цели развития.

5. Мобилизуйте новых управленцев, сделайте так, чтобы они глубоко прочувствовали и смогли претворять в жизнь Ваши идеи, цели и стратегию. Необходимо организовать ряд семинаров, чтобы каждый понимал, в каком направлении предполагается развитие всей организации.

6. Разработайте для каждого производственного или управленческого подразделения организации:

- цели;

- соответствующую стратегию;

- штатное расписание;

- баланс;

-программу обучения.

7.При необходимости можно продублировать эту процедуру и на более низких ступенях организации, чтобы быть уверенным в том, что все служащие понимают свою роль в новых условиях. Описанный здесь процесс перемен будет происходить более гладко при наличии сильного центрального руководства, располагающего всеми необходимыми ресурсами для решения стоящих перед ним задач. Здесь следует учитывать ряд важных моментов:

А. Все решения должны быть запрограммированы, согласованы, утверждены и доведены до сведения персонала.

Б. Как можно большее число людей должно располагать полной достоверной и доступной информацией. Данные должны готовиться централизовано, систематически силами квалифицированных специалистов по связям с прессой.

В. Создайте пакет учебных программ для разъяснения новых идей, целей и стратегии.

Г. В качестве символа грядущих перемен можно изменить интерьер.

Д. Измените характер рабочих мест и проведите перестановки среди персонала. Освободитесь от некоторых работников или обеспечьте их переподготовку.

Е. Инструментарий, используемый для мониторинга организации, обычно отстает от потребностей практики. Следует добиваться того, чтобы стало возможным оценить проведение индивидуумов и подразделений в целя проведения их аттестации.

Ж. Создайте специальные программы подготовки по отдельным направлениям таким как контроль за прибылью, потребительские услуги, контроль качества и т.п.

З. Соберите команду, которая пойдет в авангарде процесса перемен.

И. Необходимо, чтобы высшее руководство постоянно контролировало ход событий и было уверенно, что достигнут существенный действенный прогресс. Высшее руководство должно являть собою пример соблюдения правил новой организации.

К. Для осуществления конкретных перемен следует создать необходимые условия. В этом направлении могут быть предприняты следующие шаги:

- приобретения и дезинвестиции;

- обновление и улучшение продукции;

- получение важных заказов;

- публичное признание и стимулирование героев;

- реклама ради успеха;

- вознаграждение за успехи;

- публикация новостей, информация сродни любви и деньгам: ее никогда не бывает достаточно.

Л. Поддерживайте функционирование сетей внутренней и внешней связи.

М. Поддерживайте авторитет высшего руководства в глазах рабочих.

Н. Проведите ротацию и, в случае необходимости, увольняйте управленцев.

 

В книге К. Макхема “Управленческий консалтинг” процесс перемен разбит на

4 этапа:

1.На этапе планирования дается только общее представление о предстоящих изменениях.

2. На этапе начала работ начинается внедрение изменений.

3. На этапе развернутого выполнения проекта происходит широкое внедрение изменений.

4. На этапе завершения проекта выполняются действия по закреплению изменений в организации.

 

Это, конечно, не строгое деление: часто понимание характера изменений может появиться уже только во время выполнения проекта. Поэтому планирование должно быть гибким, допускающим и такие ситуации.

На каждом этапе изменений консультант должен уметь ответить на вопросы:

· Что происходит?

· Что я должен предпринять в данном случае?

 

Планирование

Началом перемен является видение клиентом положения дел в своей организации после осуществления перемен. Иногда это может быть задачей именно консультанта - помочь клиенту сформулировать подобное видение. Это видение может изменяться и развиваться в ходе перемен. Первоначально это может быть общее представление; со временем детали становятся более очевидны. Должно быть сформировано общественное мнение среди коллег клиента, руководителей и, обязательно, людей, формирующих мнение, которое поддерживает это видение. Чем сильнее менеджеры, тем меньше они зависят от поддержки других; однако обычно получение поддержки менеджером является лишь частью этапа планирования. Консультант может помочь оценить степень необходимой поддержки.

Планирование - это одна из важнейших функций управления, обеспечивающая основу для всех управленческих функций. Другие функции управления: организация, мотивация и контроль ориентированы на выполнение стратегических планов.

Началом исполнения функции планирования является постановка целей. Эта функция управления имеет несколько этапов:

1. Выбор цели.

2. Определение исходных предпосылок для предстоящего принятия решений.

3. Поиск и определение альтернатив для принятия решений.

4. Выбор лучшей альтернативы среди имеющихся.

5. Исполнение плана.

При выполнении функции планирования, как правило принимаются эффективные решения. В основе принятия таких решений лежит действие двух важных факторов:

· выбор самой лучшей альтернативы

· учёт возможностей исполнителей принимаемого решения

Этими факторами определяется качество решения.

Об эффективности плана судят по размерам того вклада, который он вносит в осуществление целей и задач организации, за исключением нежелательных последствий, возникающих в некоторых случаях при формулировании его и выполнении.

При осуществлении функции планирования учитываются следующие требования:

Устранить отрицательный эффект неопределённости и изменения.

Сосредоточить внимание на основных задачах этого этапа.

Составить бюджеты.

Облегчить контрольную функцию управления.

По существу планирование обеспечивает основу принятия интегрированных решений. Р. Джонсон, Ф. Каст и Д. Розенцвейг считают, что планирование в предпринимательстве - это интегрирующая деятельность, направленная на достижение максимальной эффективности организации как системы в соответствии с её целями.

В понятие плана, как определённого заранее направления действий входят три основных момента:

1. Ориентация на будущее.

2. Необходимое действие.

3. Элемент, указывающий на определённое лицо или организацию, имеющие отношение к планированию и выполнению плана.

Процессы планирования и принятия решений неотделимы друг от друга.

Важным является то, что планирование - это основное средство, с помощью которого предприятие, как подсистема, может приспосабливаться к изменяющейся обстановке во внешней экономической среде.

 

 

Начало перемен

Люди будут судить об изменениях с точки зрения влияния этих перемен на них самих. Если они считают, что влияние будет неблагоприятным, они могут оказать сопротивление; если они полагают, что в результате изменений они станут более состоятельными, они будут поддерживать их. Все будет зависеть от их восприятия перемен и совсем необязательно от того, как это окажется в реальности.

Прежде, чем в группе людей произойдут изменения, к ним должны быть готовы все.

Для изменений должен быть стимул; если все сыты и счастливы, нет причин для изменений.

Помогая клиенту понять и осознать необходимость изменений, консультант на самом деле помогает увидеть то, как будут обстоять дела в организации после наступления перемен именно тем людям, кого вероятнее всего они коснуться.

Это деятельность способствует повышению уровня активности всех, имеющих отношение к переменам и направлению ее на перемены. Ее часто называют “размораживанием” ввиду ее нацеленности на то, чтобы заставить людей быть более восприимчивыми к идее перемен.

Реализация программы перемен иногда начинается с проведения специальных семинаров, конференций и встреч. Наряду с укреплением взаимопонимания они могут оказаться той необходимой “процедурой перехода”, которая стимулирует людей вести себя по-другому.

Ожидания являются ключевым компонентом перемен; то чего люди ждут от перемен и как они могут повлиять на них, обуславливая их реакцию. Управление ожиданиями жизненно необходимо. Неопределенность приводит к тому, что люди будут делать свои собственные выводы, которые могут оказаться абсолютно неверными. Поэтому здесь очень важна хорошая система коммуникаций.

Консультант должен обеспечить соответствующие каналы связи, чтобы люди знали, какие происходят перемены, почему они необходимы и как это повлияет на них.

Перемены могут потребовать не только использования новых методов связи, но и применение новых способов решения проблем и принятия решения. Различные проблемы требуют различных подходов; одного какого-то метода будет явно недостаточно для решения всех управленческих проблем и принятия решений. Консультант должен будет подсказать клиенту новые методы и помочь их внедрить.

 

Внедрение

Внедрение- это основная часть процесса создания изменений, которая может растянуться на довольно длительное время- месяцы, если не годы.

Некоторые люди воспринимают изменения с радостью. Именно они представляют большую ценность для консультанта, так как помогают убедить тех, кто ещё не совсем понимает суть происходящего.

Иногда доверие менеджеров к переменам подрывается, если они видят, что производительность труда в коллективе падает с началом нововведений. Дело в том, что отдача от изменений подразумевает, что люди начинают работать по-другому, а для этого необходимо, чтобы они сначала научились этому. Любые изменения, как правило, на короткое время вызывают спад эффективности.

Производительность труда особенно пострадает, если в результате люди вдруг потеряют интерес к процессу перемен. Это может произойти когда люди:

* не имеют четкого представления, что эти изменения означают для них, что от них требуется;

* чувствуют себя беспомощными: они не могут повлиять на изменения или на воздействие этих изменений на себя.

В результате такое отчуждение перемен приводит, по меньшей мере, к сопротивлению переменам.

Выделяются следующие причины сопротивления изменениям:

1. Отсутствие убеждённости в необходимости изменений.

2. Недовольство переменами, насаждаемыми сверху.

3. Недовольство неожиданностями.

4. Страх перед неизвестностью.

5. Нежелание иметь дело с непопулярными проблемами.

6. Страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей.

7. Нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений.

8. Отсутствие уважения и доверия к лицу, содействующему осуществлению изменений.

Консультанту часто бывает трудно понять сопротивление переменам. Он может считать, что перемены - это благо для большинства сотрудников организации. но консультант должен встать на позицию самих этих сотрудников, чтобы понять их мысли.

 

Завершение

Самым желательным после окончания процесса внедрения является то, чтобы люди относились к ним как к норме. Этот процесс называется интернализацией. Е сли человеку очень трудно принять, то иногда единственный способ продвижения вперёд - поставить его на такой участок работы, от которого не зависит процесс перемен. Это больной вопрос для менеджеров - и задача консультанта - помочь им справиться с этим.

Люди реагируют на то, что будет вознаграждение. При этом вознаграждение может иметь не только материальную форму, но и моральную: продвижение по службе, одобрение руководителями, признание коллегами и так далее. Основой для вознаграждения является одобрение людьми внедряемых перемен.

Брюс Хант предлагает для России следующую методику проведения изменений:

1этап - определение направления развития бизнеса. Организация определяет цели и принципы своей деятельности.

2 этап - определение масштаба и конечных целей проекта.

3 этап - планирование процесса, осуществляемого специалистами, которые работают над проектированием отдельных процессов.

4 этап - определение структуры организации и кадровой политики.

5 этап - технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организаций. на основании этого производится выбор технологий, эффективных для данной организации.

6 этап - определение физической инфраструктуры.

7 этап - осуществление внутренней политики предприятия и влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике.

8 этап - мобилизация ресурсов для осуществления проекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения быстрой и эффективной отдачи.

План работы должен фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования.

9 этап - внедрение.