Управление процессом изменений

Невозможно дать инструкцию, как руководить организационными изменениями во всех ситуациях, но можно выделить основные принципы:

1. Необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел.

2. Руководство должно определить в каких конкретных мероприятиях, в какой степени и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий - сложность выполняемых действий и их важность для организации. в крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, но некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ управленческой поддержки.

3. Необходимо согласовать различные процессы перестройки организации.

4. Управление изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это больше всего затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.

5. Управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

 

12 Правил Гудвина Уотсона:

Источники изменений. Сопротивление будет меньше, если:

1. Руководитель, менеджерская команда, лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то из вне.

2. Проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы. Особенности изменений.. Сопротивление будет меньше, если:

3.Сотрудники рассматривают изменения как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней “ноши”.

4. Проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники.

5. Программа предлагает некий новый опыт который интересует участников.

6. Участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.

Процедуры ведения изменений. Сопротивление будет меньше, если:

7. Участники привлечены к диагностике основных проблем организации и они почувствовали важность изменений.

8. Проект был принят в виде общего группового решения.

9. Разработчики изменений могут привести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников.

10. Выяснилось, что имеет место недопонимания сути новшеств и проводятся меры по получению обратной связи о восприятии проекта по прояснению для участников его целей и задач.

11. Участники доверяют и поддерживают друг друга.

12. Проект остается открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны.

 

Структура системы для управления изменениями.

В организационной практике для планирования и осуществления перестройки применялось много разных особых систем. Они могут носить временный характер и прекращать своё существование после завершения нужных действий или составлять ядро будущей регулярной структуры.

Очень популярной формой являются специальные проекты и задания. Лицу или подразделению в пределах существующей структуры даётся дополнительное специальное задание временного характера. Ему могут выделить для этого дополнительные ресурсы, но в основном он должен пользоваться тем, что уже есть в существующей структуре.

В качестве временных часто используют целевые и рабочие группы. Их применяют либо на одном этапе процесса, либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации.

Рабочая группа - двое или более людей одинаковых или различных профессий, работающих совместно и согласованно для достижения целей по выполнению производственного задания, оказанию услуг и несущих общую ответственность за результаты работы. Члены рабочей группы взаимозависимы друг от друга при решении задач, общаются и взаимодействуют на широкой основе. Рабочая группа является эффективной, если чётко определены цели группы; её члены действуют как одна команда, являются полноправными участниками групповых обсуждений и дискуссий; имеющиеся ресурсы соответствуют задачам, стоящим перед группой.

Отбор членов временной группы чрезвычайно важен они должны иметь возможность и хотеть сделать что-то с проблемой, находящейся в центре перемен, иметь время для участия в работе группы.

Срок действия группы также должен быть определённым.

В группе может быть один член, который назначает собрания и подготавливает их, например консультант или другой сотрудник.

Насколько возможно, следует определить результат работы группы. Он должен быть непосредственно связан с проблемой и измерим.

 

 

2. Диагностика организационных изменений

 

Важнейшая задача консультанта - вовлечь работников клиентной организации в диагностику, выработку необходимых изменений и их реализацию, то есть включить коллектив в инновационный процесс.

 

Опросные методы

Для диагностики организационных изменений используются, в частности, опросные методы, наряду с другими.

Известный американский учёный Р. Лайкерт предлагает для этого методику “Профиль организационных характеристик”. Другой американский психолог Л. Константин - методику “Шкалы организационных парадигм”.

Р. Лайкерт берёт 4 базовых системы организационного или управленческого стиля, которые характеризуются сочетанием авторитарного и демократического стилей лидерства. Концепция Р. Лайкерта операционализируется, а созданный им опросник содержит в себе несколько блоков: 1. Лидерство 3. Принятие решений

2. Мотивация 4. Цели 5. Контроль

Это нормативная теория, позволяющая найти наилучший путь организационного развития:

· когда руководители полностью доверяют подчинённым

· когда они положительно взаимодействуют между собой

· когда принятые решения полностью децентрализованы

· когда общение руководителя с подчинёнными характеризуется как двустороннее и нетрадиционное

Представитель ситуационного подхода Л. Константин разработал другой подход - “парадигмальный”, в рамках которого организационная парадигма является субъективным представлением о том, какой может и какой должна быть организация.

 

Деловые игры

Введение в управленческую практику деловых игр требует соблюдения следующих принципов:

Трёхэтапность.

Игре должна предшествовать диагностика (анализ состояния, выявление проблем, возможностей и путей их решения); за игрой должно следовать внедрение полученного результата, то есть дополнение выработанного проекта изменений до конкретных форм реализации. Поэтапная формула практической деловой игры должна выглядеть так: диагностика - игра - реализация. Первая даёт основание для постановки целей, задач в игре, вторая рождает проект их решения, третья - осуществление проекта.

Консультативно - психологическая технология.

Это означает соединение методов психологического консультирования с методами групповой динамики и ролевого развития. В игровых группах могут одновременно работать в паре консультант по управлению и групповой психолог.

При этом консультант предлагает участникам аналитические схемы мышления, вопросники и так далее, а также поддерживает наиболее перспективные суждения, акцентирует внимание на различных точках зрения, помогает их интегрировать и т. п. Важно отметить, что здесь консультант по своему усмотрению переходит от “консультирования процесса” к “консультированию проекта”, то есть вмешивается в содержание работы участников и даже предлагает свои решения.

Групповые психологи обеспечивают активизацию участников игры через стимулирование их ролевого распределения (“генератор идей”, “критик”, “организатор”, “докладчик” и т. п.); обмен ролями; саморефлексию (переосмысление способов своей работы); взаиморефлексию (осознание интересов и проблем партнёров); сплочение групп участников вокруг общих целей.

За результат отвечает консультант. Он начинает работу в группе, конкретизируя задачу. Затем вступает групповой психолог, который устанавливает связи между участниками и т. д. Консультант обычно открывает и закрывает работу группы.

Режим практической деловой игры должен избегать “перегрева” (укладываться во времени, смягчать конфликты и т. п.).

Предметом игры является реальная проблема для самих участников, которые будут осуществлять в собственной работе найденные ими решения.

Игра структурируется одновременно по трём направлениям:

· логическая структура

· групповая структура

· временная структура

Исходя из этого сводная структура деловой игры будет строиться по следующим темам и заданиям:

1 день. Анализ ситуации - выявление проблем - проект изменений (краткий вариант).

Работа по моно группам, каждая из которых включает в себя представителей какой-либо одной социально - профессиональной категории участников.

Задача: воспроизвести концентрированную картину существующей дезинтегрированной реальности, показать невозможность принятия эффективных решений с узковедомственных позиций.

2 день. Анализ ситуации.

Здесь и далее идёт работа в политгруппах.

Задача: посредством обмена информацией, её обобщения, критического изучения различий в её интерпретациях дать целостную картину нововведения.

3 день. Выявление проблем.

Задача: опираясь на полученный анализ ситуации, сформулировать и систематизировать комплекс основных проблем осуществления данного нововведения с выделением ключевой проблемы.

4, 5 дни. Разработка проекта изменений. н

Задача: на основе выявленной проблематики разработать предложения по перестройке механизма взаимодействия участников данного нововведения. В проекте должны быть отражены доказательства возможности его реализации, новизна и радикальность, а также положительные и отрицательные последствия.

6 день. Разработка программы реализации проекта.

Задача: определить последовательность доведения проекта изменений до полного его внедрения в практику управления нововведением, отработать механизм взаимодействия его участников.

 

Построение команд

Построение команд представляет собой форму организационного развития, нацеленную на общее совершенствование деятельности. В последние годы построение команд превратилось в наиболее популярную методику организационного развития.

В качестве метода организационного развития построение команд в целом соответствует классической процедуре изменений, впервые сформулированной Куртом Левином. Это модель, состоящая из трёх последовательных стадий:

“ Размораживание ”подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что требуется определённая доля беспокойства или недовольства - для обучения необходима потребность в поиске новой информации.

Первая задача состоит в том, чтобы добиться от команды осознания необходимости изменений. Создаётся климат открытости и доверия, так что группа оказывается готовой к изменениям. Иногда необходимость в изменениях не ощущается, и, чтобы вызвать “ размораживание ”, её следует объяснить, например продемонстрировать, что случится с организацией, если она останется прежней.

2. “ Изменение ”, или движение к переменам, - центральная стадия модели, когда и руководитель, и служащие начинают практиковать новые отношения, методы и формы поведения.

Подпроцессы изменения включают два элемента:

· “ идентификация ”, когда люди испытывают предложенные изменения, следуя предложенным или внешним мотивам

· “ усвоение ”, когда отдельные лица переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели и нормы

Этот процесс может быть очень трудным, обычно требует значительных усилий меняющегося лица, а также большого терпения, творческого подхода и воображения консультанта.

Используя метод обратной связи по результатам наблюдений, команда осуществляет диагностику текущего состояния и разрабатывает план действий по переходу к желаемому состоянию.

3. “ Повторное замораживание ”. Когда план реализован и проведена оценка результатов, команда начинает процесс стабилизации для более эффективной деятельности.

Более конкретную программу построения команд, реально осуществлённую на большом производственном предприятии, можно описать следующим образом

1. Рабочий семинар по развитию навыков командной работы.

Производственная команда завода прежде всего провела двухдневный семинар, который в основе представлял собой последовательность практических упражнений. Целью первой фазы было “ размораживание ” участников и их подготовка к восприятию изменений.

2. Сбор данных.

С помощью анкетирования были собраны данные об организационном климате, поведении и содержании работы от всех цеховых мастеров, участвующих в программе.

3. Представление данных.

Консультанты представили командам данные, полученные на втором этапе. Команды, в присутствии консультантов, открыто обсудили проблемы, установили приоритеты и сформулировали некоторые предварительные рекомендации в отношении изменений.

4. Планирование действий.

На основе результатов, полученных на третьем этапе, команды разработали конкретные планы осуществления изменений, которые следовало реализовать на рабочих местах.

5. Построение команд.

Если говорить о реальном построении команд, то первые четыре этапа были предварительными. На этом этапе каждая команда провела встречу, на которой определила барьеры на пути повышения эффективности и меры по их устранению, а также выработала план реализации желаемых изменений.

6. Построение межгрупповых отношений.

На заключительном этапе были проведены двухдневные встречи различных команд, зависящих друг от друга в смысле достижения целей. Задачей этого этапа было установить сотрудничество по общим проблемам и целям и вовлечь всю организацию в мероприятия организационного развития.

Реализация этой программы заняла около года. Построение команд - это процесс, нацеленный на оказание помощи команде в повышении её эффективности. Этот процесс может обеспечить открытый климат для работы команды, при этом могут улучшаться коммуникации и методы разрешения проблем, отдельные члены команды могут ощутить психологический рост и усовершенствовать свои навыки межличностного общения.

Помимо того, что метод построения команд доказал способность оказывать положительное воздействие как самостоятельная стратегия организационного развития, он может быть эффективно использован и в комбинациях с другими методами организационного развития. Например, построение команд в сочетании с обратной связью по результатам наблюдений даёт гораздо более сильный позитивный эффект на строго измеряемые показатели деятельности, чем обратная связь по результатам наблюдений сама по себе.

Подход, основанный на построении команд, можно успешно применять в международной среде.