Чотири базових системи Лайкерта

Тема 9. КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО

Сутність та основні засади керівництва

КЕРІВНИЦТВО – це вид управлінської діяльності, який на засадах лідерства та влади забезпечує виконання функцій менеджменту, формування методів менеджменту та їх трансформацію в управлінські рішення шляхом використання комунікацій. Керівництво є об’єднувальною функцією менеджменту, оскільки вона пронизує усі управлінські процеси в організації. Місце керівництва у процесі менеджменту представлено на рис 45.

 

 

 

Рис. 45. Місце керівництва у процесі менеджменту

 

Центральною фігурою в системі менеджменту будь-якої ор­ганізації є менеджер-керівник, який керує організацією (підприємством), конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою, групою людей тощо. Американські дослідники Роберт Блейк та Джейн Моутон підкреслюють, що сильне та ефективне керівництво сприяє створенню атмосфери участі та колективної підтримки цілей діяльності організації, в якій її члени отримують стимул в усуненні перепон і досягненні максимальних результатів. Отже, основою ефективного керівництва є вміло побудовані взаємовідносини з підлеглими.

Керівник в організації — це людина, яка управляє своїми підлеглими. Його ціль — впливати на інших людей таким чином, щоб останні виконували роботу, доручену організацією у відповідності з її місією та цілями. В основі керівництва лежать такі категорії менеджменту, як лідерство, влада і вплив [1, 7, 8, 17, 18, 22, 23, 24, 30, 31, 32, 33].

Лідерство — це здатність за рахунок особистих якостей здійснювати вплив на поведінку окремих осіб та груп працівників з метою зосередження їх зусиль на досягненні цілей організації. Фактично лідерство надає працівникові неформальні повноваження.

Влада — це можливість впливати на поведінку інших людей. Таку можливість надають, у першу чергу, формальні повноваження, які надає посада.

Вплив — це будь-яка поведінка одного працівника (наприклад, керівника), яка вносить зміни в поведінку, відносини, відчуття і т. п. іншого працівника (наприклад, підлеглого).

Отримуючи формальні повноваження керівник набуває необхідної влади. Менеджер повинен розуміти, що кількість влади визначається не лише рівнем його формальних повноважень, а і ступенем залежності підлеглих від нього. Тобто рівень впливу, наділеної владою особи А на особу Б, дорівнює ступеню залежності особи Б від особи А.

Керівник має владу над підлеглими тому, що останні залежать від нього в питаннях заробітної плати, видачі завдань, просування на службі, задоволення соціальних потреб, видачі матеріальної допомоги та в ін. В багатьох випадках підлеглі отримують владу над керівником, оскільки останній залежить від них в питаннях інформації, неформальних контактів з людьми, конкретних знань, професійних можливостей тощо.

Найкращий для організації варіант, при якому керівник одночасно є лідером. Однак на практиці бувають різні варіанти. Можна бути лідером колективу працівників (володіти здатністю впливати) і не бути керівником (не мати влади). Можливий випадок, коли керівник має тільки формальні повноваження (владу), але не здатний із-за своїх невисоких особистих якостей впливати (відсутність лідерських засад). За таких обставин можуть виникати конфлікти у колективі, стреси, прояви боротьби за владу, що може негативно відбиватись на діяльності організації. В таких умовах тільки мудрість керівника, його врівноважена поведінка, вміння використовувати досягнення сучасного менеджменту можуть врятувати ситуацію.

Менеджеру слід пам'ятати про те, що керівництво здійснюється з допомогою функцій і методів менеджменту, комунікацій тощо шляхом прийняття управлінських рішень. Вищенаведене підтверджує таке положення: щоб керувати, треба впливати, а щоб впливати — треба мати владу. Влада базується на зверненні до активних потреб людини (згідно Маслоу це: фізіологічні потреби, потреби в захисті, соціальні потреби, потреби у повазі та самовираженні; з позицій Туган-Барановського — фізіологічні, статеві, симптоматичні інстинкти та потреби, альтруї­стичні, потреби практичного характеру).

Американський менеджмент (дослідження Френча і Рейвена) виділяє такі форми влади, які може застосовувати будь-який керівник (менеджер) [1, 8, 18, 20, 21, 24, 31, 33]:

- влада, яка базується на засадах примусу (виконавець вірить в те, що влада може заважати задоволенню певної потреби, або спричинити інші неприємності);

- влада, яка базується на засадах винагороди (виконавець вірить в те, що влада може надати йому можливість на певних умовах отримати цінну винагороду);

- законна (традиційна) влада (виконавець вірить в те, що керівник має право віддавати накази, а його обов'язок — виконувати їх).

- еталонна влада (влада власного прикладу того керівника, що впливає);

- експертна влада (виконавець вірить, що влада володіє спеціаль­ними знаннями, які зможуть задовольнити певні потреби);

- дисциплінарна влада (виконавець перебуває під впливом установленого розпорядку дня, графіка виконання робіт, положень та інструкцій щодо виконання своїх обов’язків, використання техніки, оснащення, меблів, а також зауважень, розпоряджень та наказів керівника);

- інформаційна влада (виконавець перебуває під впливом інформації, якою володіє керівник і впевнений, що вона забезпечує прийняття необхідних управлінських рішень).

Влада примусу — це вплив через страх. Наприклад, страх загубити роботу, любов, повагу, заёхищеність. Недоліком впливу через страх є:

- високі затрати на управління;

- відсутність довіри до керівництва;

- поява бажання у підлеглих працівників обманювати ор­ганізацію;

- поява гальмівних процесів розвитку здібностей людини.

Влада винагороди використовує бажання підлеглих отримати певну винагороду в обмін на виконану дію (роботу), певну поведінку тощо. Винагорода повинна бути досить цінною. При цьому менеджер повинен розуміти, що у кожної людини своє сприйняття і розуміння цінностей (згідно теорії очікувань). Поси­лення влади дуже часто досягається шляхом особистих послуг. До недоліків можна віднести:

- обмеженість розмірів винагороди;

- можливі обмеження законодавчими актами, положеннями, політикою фірми;

- те, що не завжди можна установити відношення працівника до винагороди.

Законна влада базується на традиціях, які здатні задовольнити потребу виконавця в захищеності і приналежності. Вплив з допомогою традицій можливий тоді, коли зовнішні у відношенні до організації норми культури сприяють розумінню того, що підпорядкування керівникам є бажаною поведінкою. Функціонування організації повністю залежить від здатності підлеглих за традицією визнавати авторитет законної влади. Традиції. на відміну від страху, спрямовані на задоволення потреб (а це вже винагорода). Виконавець при цьому реагує не на людину (керівника), а на відповідну посаду. Це забезпечує стабільність організації (вона не залежить від якоїсь однієї особи), швидкість та передбаченість впливу. Недоліками такої влади є:

- традиції можуть бути спрямовані проти перемін;

- немає тісного зв'язку між традиціями і винагородами, з одного боку, та задоволенням своїх власних потреб, з іншого;

- може погано використовуватись потенціал працівника, оскільки його здібності залишаються не поміченими у зв'язку з тим, що цей працівник не входить у формальну систему (групу).

Влада прикладу (еталонна) формується на засадах харизми, тобто не на логіці, не на традиціях, а на силі особистих якостей або здібностей лідерів. При цьому велике значення мають характеристики харизматичних особистостей (лідерів): енергійність, впливова зовнішність, незалежність характеру, добрі риторичні (ораторські) здібності, освіченість, інтелігентність, достойні манери поведінки, впевненість та інші. До недоліків слід віднести: певну самовпевненість керівника, можливість його відмови від інших видів влади.

Влада експерта у своїй основі має вплив через “розумну” віру. Виконавець свідомо і логічно приймає на віру цінність знань експерта (керівника). Чим більші досягнення у експерта (керівника), тим більше у нього влади. Менеджер повинен пам'ятати: якщо в групі з'являється експерт, то група найшвидше буде сприймати рекомендації цієї людини, тобто підлеглий-експерт перетворюється у неформального керівника. В організації підлеглі можуть мати більш глибокі знання з певної проблеми, що може зробити їх “експертами” і посилити вплив на управлінські рішення. Але з цього менеджеру не слід робити трагедію. Адже керівник вивільнює свій час на розв'язання інших проблем. Відмова керівника від порад експерта-підлеглого говорить про те, що він більше турбується про власну захищеність, ніж про інтереси організації. Отже недоліками експертної влади є: розумна віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особисто­сті; у підлеглого може виявитись більше влади, ніж у керівника, що може породити конфліктну ситуацію.

Дисциплінарна влада базується на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання установлених стандартів, критеріїв, інструкцій, методик, наказів, розпоряджень тощо. При цьому важливу роль відіграє якість законодавчої, нормативної, адміністративної, інструктивної та ін. бази. Недоліками цієї форми влади є:

- пригнічення ініціативності та креативності працівників;

- неактуальність та невідповіднсть норм, критеріїв, нормативів, інструкцій поточній ситуації в організації тощо.

Інформаційна влада базується на використанні широкого спектру інформації, якою володіє тільки менеджер. Ефективність використання цієї влади залежить від якості, достовірності та повноти інформації. Важливу роль при цьому відіграє система комунікацій та обробки інформації. До недоліків можна віднести:

- можливість неправильного оцінювання керівником отриманої інформації;

- невміле використання інформації щодо різних категорій підлеглих та груп працівників тощо.

Високий рівень освіти ліквідує відмінності між керівником і виконавцями. Тому важко формувати владу тільки на примусі, винагородах, традиціях, харизмі чи компетенції. Отже, потрібно переконувати працівників і залучати до управління з метою здійснення впливу. Певний досвід у застосуванні таких підходів накопичився у США, Японії, Україні, Росії та в інших країнах. Розглянемо його основні положення [1, 3, 18, 24, 31, 32].

Переконання будуть мати вплив при ефективній передачі точки зору керівника. При цьому керівник визнає залежність від виконавця, його компетентність. Виконавець в свою чергу впевнений, що керівник задовольнить його власну потребу. Ефективне переконання формується при довірі до керівника, його вмінні враховувати інтелектуальний рівень підлеглих, збігу цілей керівника і цілей працівників. При цьому недоліками є: повільна дія переконання, невизначеність результатів, складність застосування даного підходу.

Вплив через залучення працівників до управління здійснюється шляхом скерування їх зусиль на виконання потрібної цілі. Це заохочує працівників мати владу, можливість самовираження, а також проявляти компетентність, бажання успіху. Разом з тим працівники, які не люблять неясності, відмовляються від цього виду впливу, а керівники не завжди готові відмовитись від своїх традиційних методів впливу. Ці недоліки дещо обмежують застосування впливу через залучення до управління.

В цілому, менеджер повинен використовувати систему важелів впливу, вибираючи при цьому такі, які найбільше відповідають конкретним проблемам організації.

 

 

Стилі керівництва

 

Важливим у менеджменті є питання про те, як себе повинен поводити керівник (менеджер), які засоби впливу та стилі поведінки показали себе найбільш ефективними при зосередженні зусиль працівників на досягненні цілей організації. Відповісти на ці питання роблять спробу три підходи, розроблені американськими вченими-біохевіористами, та доповнені і розвинуті науковцями інших країн [1, 3, 4, 6, 7, 9, 10, 11, 16, 17, 18, 19, 21, 23, 30, 31, 32].

Підхід з позицій особистих якостей базується на викори­станні властивостей та особистісних характеристик “ефективних” керівників. Згідно, так званої, “теорії великих людей” (особистісна теорія лідерства) найкращі керівники володіють певним переліком особистих якостей, які с загальними для всіх (чесність, рівень інтелекту, знання, вражаюча зовнішність, ініціативність, дисциплі­нованість, освіта, великий ступінь впевненості в собі, здоровий глузд, мудрість). Але встановити перелік якостей, характерних для кращих керівників не вдалось (дослідження Стогділла). В різних ситуаціях вимагаються різні здібності та якості. Стогділл вказував, що структура особистих якостей керівника повинна співставлятись з особистими якостями, діяльністю і завданнями його підлеглих. Тому цей підхід широкого розповсюдження не набув.

Підхід з позицій поведінки визначає те, що ефективність керівництва залежить не від особистих якостей, а від манери поведінки керівника з підлеглими. В основі підходу лежить класифікація стилів керівництва (поведінки) на автократичний, демократичний, орієнтований на роботу, орієнтований на людину (працівника). Розробники підходу (група американських вчених - біохевіористів) шукали найбільш оптимальний стиль керівництва (довго вважали таким стилем демократичний). Але виявилось, що такого стилю не існує — стиль керівництва змінюється в залежності від ситуації.

Ситуаційний підхід. В основі підходу лежить установлення того, які стилі поведінки і особисті якості найбільш відповідають конкретним ситуаціям. Слід вибирати різні способи керівництва у залежності від характеру певної ситуації. Ситуаційні фактори включають: потреби і особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і вплив середовища, інформацію, якою володіє керівник тощо. З метою встановлення залежності між стилем керівництва, привабливістю і продуктивністю праці американські теоретики почали визначати не тільки взаємовідносини керівників і підлеглих, а і ситуацію в цілому. В результаті було розроблено декілька ситу­аційних моделей, які отримали широке прикладне застосування.

Стиль керівництва, який характеризує даного лідера, залежить від обсягу делегованих повноважень, використовуваних форм влади, турботи про людські відносини і виконання завдань організації тощо. Розглянемо види стилів керівництва і механізми їх застосування більш повно.

Авторитарне (автократичне) керівництво базується на тому, що авторитарний керівник володіє достатньою владою, щоб нав'язати свою волю виконавцям (орієнтація йде на потреби більш низького рівня). Автократ централізує повноваження, структурує роботу підлеглих, відмовляє їм в свободі прийняття рішень, здійснює психологічний тиск, погрози. Якщо автократ використовує винагороди, то його називають доброзичливим автократом [18, 24, 31].

Демократичне (ліберальне) керівництво апелює до потреб більш високого рівня, а саме: потреби у причетності, мати високі цілі, автономії і самовираження. Демократичний стиль характеризується високим рівнем децент­ралізації повноважень, вільного прийняття рішень і виконання завдань, оцінкою роботи після її завершення, турботою про забезпечення працівників необхідними ресурсами, встановленням відповідності цілей організації і цілей груп працівників [18, 24, 31].

Отже, авторитарне і демократичне керівництво є діаметрально протилежними стилями (рис. 46). Спроба, як уже говорилось, на їх базі (особливо на засадах демократичного стилю) створити оптимальний варіант не мала успіху. Розвиток керівництва показав, що тільки поєднання автократичного і демократичного стилів сприятимуть формуванню ефективних стилів керівництва з урахуванням конкретних ситуацій. На рис. 47 можливі варіанти комбінованих стилів показані “зірочкою”.

 

*

 

Рис. 46. Формування стилів керівництва (* - варіанти поєднання автократичного і демократичного стилів)

Комбінований стиль керівництва базується на поєднанні авторитарного та демократичного, тобто керівник у певних умовах проявляє себе більше автократом, а у інших – більше демократом. Це залежить від дисциплінованості працівників, налагодженості їхньої взаємодії, рівня конфліктності у групі, інформаційних обмежень тощо [1, 18].

Поєднуючи автократичне і демократичне керівництво, науковці в процесі розвитку менеджменту розробили низку комбінованих стилів, які знайшли широке практичне застосування. Розглянемо найбільш відомі системи та підходи до керівництва на засадах виділення різних комбінованих стилів [1, 2, 3, 5, 7, 11, 12, 13, 17, 18, 22, 23, 24, 25, 28, 29, 31, 32].

Система Лайкерта. Американський дослідник Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва може бути орієнтованим або на роботу, або на людину. При чому більш продуктивною є орієнтація на людину. Однак пізніше було виявлено, що є керівники, які одночасно орієнтуються і на роботу, і на людину, тобто роблять спробу створити певний інтегральний стиль керівництва. Лайкерт запропонував чотири системи для підбору менеджером стилю лідерства, які базуються на оцінці поведінки керівника (табл. 14).

Таблиця 14

Чотири базових системи Лайкерта

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Експлуататорсько-авторитарна	Доброзичливо-авторитарна	Консультативно-демократична	Базується на засадах участі працівників

 

Згідно системи 1 керівники мають характеристики автократів, системи 2 — дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень, системи 3 — використовують двостороннє спілкування і допускають деяку довіру між керівниками і підлеглими, системи 4 — орієнтуються на групові рішення і участь працівників у прийнятті рішень. Четверта система найбільш дієва, базується на максимальній децентралізації, взаємодовірі, двосторонньому і нетрадиційному спілкуванні. Вона найбільш орієнтована на людину [1, 18, 19, 24, 31].

Стиль керівництва через структуру та увагу до підлеглих. Подальший розвиток стилів керівництва привів науковців до розробки положень системи керівництва через структуру і увагу до підлеглих. Хоч авторитарний керівник не може бути одночасно демократич­ним, він все-таки змушений приділяти увагу не тільки роботі, а також людським відносинам. Керівництво через структуру має на думці таку поведінку, коли керівник планує і організовує діяльність групи і свої відносини з нею. Увага до підлеглих допускає поведінку керівника, яка впливає на потреби більш високого рівня через довіру, повагу, контакти між керівництвом і підлеглими [24, 31].

Управлінська гратка Блейка і Моутон. Американські дослідники Блейк і Моутон побудували уп­равлінську гратку, де виділили 5 основних стилів керівництва, які враховують інтереси людей (вертикальна вісь) та інтереси виробниц­тва (горизонтальна вісь) (рис. 47).

 

 

 

Рис. 47. Управлінська гратка Блейка і Моутон

 

При застосуванні стилю “влада-підпорядкування” максимальна турбота про підприємство (виробництво) поєднується з мінімальною турботою про підлеглих працівників. Якщо менеджер застосовує стиль керівництва “управління на засадах приміського клубу”, то мінімальна турбота про виробництво поєднується з найбільшою турботою про працівників. При цьому основна увага приділяється збереженню товариських стосунків між працівниками в колективі. Мінімальна турбота про виробництво, а також про потреби працівників закладена у стилі керівництва “збіднене управління”, що підкреслює невисоку зацікавленість менеджера у збереженні свого посадового місця в організації. Згідно зі стилем керівництва “організаційне управління” менеджер використовує підхід, який характеризується “золотою серединою” і дає можливість орієнтуватись на збереження існуючого положення. Керівник нама­гається підтримувати рівномірний темп діяльності, перевіряти факти та переконання підлеглих тільки у випадку виникнення розбіжностей, критично сприймати погляди підлеглих, в конфліктних ситуаціях займати позицію, яка влаштує всіх, добиватися згоди в процесі розробки рішень, давати неформальні оцінки інформації, отриманій з допомогою зворотного зв'язку. При застосуванні стилю керівництва “групове управління” керівник синтезує турботу про виробництво з турботою про працівників (підлеглих).

При виборі конкретних підходів менеджер знаходиться під впливом таких факторів, як характер організації, система цінностей, особистий досвід та наявність випадковостей [1, 7, 18, 24].

Ситуаційна модель стилів керівництва Фідлера. Згідно з цією моделлю (рис. 48) увага зосереджується на ситуації з врахуванням трьох факторів, які впливають на поведінку керівника [1, 7, 18]:

1. Лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників (взаємовідносини між керівником і членами колективу).

2. Чіткість формулювання завдання і структуризація (структура завдання).

3. Обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дозволяє йому використовувати винагороди, а також підтримка формальної організації (посадові повноваження).

З допомогою опитувань Фідлер ввів поняття найменш бажаного колеги (НБК), тобто такого, з яким працівникам найменше хотілось би працювати. Відповідно до моделі відносини між керівником і членами колективу можуть бути хорошими і поганими, завдання може бути структуроване і не структуроване, а посадові повноваження можуть бути великими і малими. Співставлення цих трьох параметрів дає вісім стилів керівництва (8 ситуацій). При виборі стилю керівництва (за Фідлером) слід пам'ятати про те, що стилі, орієнтовані на людські відносини, найбільш ефективні в помірковано благополучних для керівника ситуаціях, а стилі, орієнтовані на роботу, найбільш ефективні в умовах найбільш і найменш благополучних ситуацій. Фідлер довів важливість взаємодії керівника, виконавців і ситуації. Його підхід має особли­во велике значення для підбору, найму та розташування керівних кадрів.

 

Високий рейтинг     Низький рейтинг
Ситуації
Фактори поведінки менеджера	Взаємовідносини між керівником і підлеглим	Гарні	Гарні	Гарні	Гарні	Погані	Погані	Погані	Погані
Структура завдання	Структурована	Не структурована	Структурована	Не структурована
Посадові повноваження керівника	Сильні	Слабкі	Сильні	Слабкі	Сильні	Слабкі	Сильні	Слабкі

Рис. 48. Зміна стилю ефективного керівництва в залежності від ситуації (модель Фідлера)

 

Ситуаційні стилі “Шлях — ціль” Мітчела і Хауса. Цей підхід базується на оцінці дії, яку створює поведінка керівника щодо мотивації, задоволення і продуктивності праці підлеглого. Керівник направляє підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи досягнення цих цілей. Наведемо деякі прийоми впливу на шляхи досягнення цілей [1, 18, 24]:

1. Роз'яснення підлеглому того, що від нього вимагається.

2. Спрямування зусиль підлеглих на досягнення цілей.

3. Забезпечення підтримки, введення наставництва.

5. Усунення перепон у роботі підлеглих.

6. Формування у підлеглих потреб, які може задовольнити керівник.

7. Задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо.

Один із авторів підходу Хаус виділив чотири стилі керівництва:

1) Стиль підтримки (подібний до стилю, орієнтованого на людину, людські відносини).

2) Інструментальний стиль (подібний до стилю, орієнтованого на роботу, завдання).

3) Партисипативний стиль (заохочує участь підлеглих) — керівник ділиться інформацією і використовує ідеї підлеглих для прийняття рішень групою, застосовуються консультації.

4) Стиль, орієтований на досягнення успіху, коли підлеглі отримують напружене завдання, повинні постійно підвищувати рівень своєї індивідуальної продуктивності.

Вибір стилю визначається двома факторами: особистими якостями підлеглих, вимогами і дією з боку зовнішнього середовища.

Ситуаційні стилі життєвого циклу Херсі та Бланшара. Автори вважають, що стилі керівництва залежать від зрілості виконавців (тобто від здатності відповідати за свою поведінку), бажання досягнути цілі, а також від освіти, досвіду, обізнаності у виконанні конкретних завдань. За ідеями Херсі та Бланшара (американські економісти) зрілість є динамічною характеристикою, тобто характеристикою конкретної ситуації. В залежності від поставленого завдання, окремі особи і групи працівників проявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен змінювати свою поведінку в залежності від відносної зрілості осіб чи груп (підлеглих). Херсі та Бланшар виділяють чотири стилі лідерства, які відповідають певному рівню зрілості виконавців (рис. 49) [1, 5, 7, 9, 18, 24, 31]: давати вказівки – S1; передавати – S2; брати участь – S3; делегувати – S4.

При S₁ керівник найбільше орієнтується на завдання і наймен­ше — на людські стосунки. Підходить для підлеглих з низьким рівнем зрілості, які не хочуть або не можуть відповідати за конкретне завдання, і їм потрібні інструкції, методики, керівництво, строгий контроль.

При S₂ керівник в рівній мірі (високій) орієнтований на завдання і на людські відносини. Підходить для підлеглих із середнім ступенем зрілості, які хочуть прийняти відповідальність, але не можуть через обмежену зрілість. Керівник дає конкретні інструкції (що і як робити), підтримує бажання та ентузіазм виконувати завдання під відповідальність підлеглих.

При S₃ керівник орієнтується найменше на завдання і найбільше на людські стосунки. Підходить для підлеглих з помірковано (стримано) високою зрілістю. Керівник разом з підлеглими приймає рішення, допомагає їм, підвищує мотивацію і при цьому не нав'язує своїх вказівок.

При S₄ керівник орієнтований найменше і на завдання, і на людські відносини. Підходить для підлеглих з високою зрілістю. Керівник дозволяє своїм підлеглим діяти самостійно.

 

 

 

 

Рис. 49. Ситуаційна модель керівництва Херсі та Бланшара

 

Ситуаційна модель використання стилів для прийняття рішень керівником Врума та Йєттона концентрує увагу на процесі прийняття управлінських рішень і має п'ять стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від участі підлеглих у прийнятті рішень (табл. 15). Це: автократичні (АІ і AІІ); консультативні (СІ і СІІ); повної участі (GII).

Використання стилів визначається характеристикою ситуації (Врум та Йєттон виділили 7 характеристик, з яких три відносяться до якості рішень, а чотири — до факторів, які обмежують згоду підлеглих) (рис. 50) [1, 7, 18, 24, 31].

Застосування графічної моделі Врума та Йєттона в практичних умовах підтвердило її високу прикладну значущість.

Таблиця 15