Адаптация работников и ее виды

Адаптация - приспособление к новым условиям работы. По уровню она бывает первичной (для людей, не имеющих трудового опыта) и вторичной (для лиц со стажем), а по направленности — профессиональной, психофизиологической и социально-психологической.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов деятельности, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Такая адаптация может быть связана с немалыми трудностями и разочарованиями (обманутые ожидания быстрого успеха, недооценка объективных и субъективных препятствий, важность практического опыта и т. д.).

Профессиональная адаптация облегчается обучением на курсах или работой под контролем наставника, ассистированием более опытным коллегам, осмыслением их и собственных действий.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и проч. особых сложностей не представляет. В большей мере она зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями. Особенно сложна социально-психологическая адаптация руководителей:

1) возможные несоответствия их и новых подчиненных;

Если менеджер будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать

его требований и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала

без войска, в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха».

2) естественное отчуждение и зависть бывших коллег;

3) коллизии, вызванные сопоставлением с предшественником.

Легче всего адаптация новичка происходит в том случае, если он оказывается преемником лица, прежде ничем не выделявшегося, а тяжелее всего - если тот был «суперзвездой».

 

Оценка персонала

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной (повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора), информационной и мотивационной.

Оценка работников, т. е. определение степени выраженности у них тех или иных качеств и их соответствия требованиям организации, и является основой следующих процедур:

• принятия решений, касающихся их судьбы (о зачислении на должность, переводе на новое место, увольнении и т. д.);

• контроля над выполнением поставленной задачи и поиска резервов повышения эффективности работы;

• определения величины вознаграждения;

• выбора путей и форм повышения квалификации и т. п.

Непосредственными объектами оценки являются результаты работы, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал.

Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки, контролируют их применение, аккумулируют и хранят полученную в результате информацию о персонале.

Основные подходы к оценке персонала:

• как к способу контроля за деятельностью работника и ее результатами, следствием чего являются поощрение, наказание, продвижение по службе (аттестация членами специальной комиссии);

• как к условию поиска путей совершенствования работы и самореализации сотрудника (проводит непосредственный руководитель).

Показатели оценки могут быть качественными и количественными, выражаться в реальных величинах и в условных баллах. К ним предъявляются такие требования, как полнота охвата, достоверность отражения результатов, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

Сегодня основной формой оценки персонала остается классическая аттестация. В нашей стране она проводится регулярно — не реже одного раза в три, максимум в пять лет и состоит из трех этапов.

Этапы аттестации:

1. На подготовительном составляются списки работников, подлежащих аттестации, утверждаются графики по подразделениям, правила, критерии, составы соответствующих комиссий. Аттестационные комиссии состоят из председателя, который является одним из заместителей руководителя организации, секретаря и рядовых членов - низовых руководителей и специалистов. Они создаются отдельно для различных уровней управления, сфер деятельности, специальностей аттестуемых. К заседанию комиссии готовят аттестационный лист и отзыв (характеристику), в которых отражаются производственная деятельность сотрудников, сведения о квалификации, поощрениях и наказаниях, выводы о соответствии или несоответствии должности, рекомендации о направлениях совершенствования работы. Отзыв подписывается непосредственным руководителем и иногда представителем профсоюзной организации.

2. На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя. Итоговое решение принимается, как правило, путем голосования. Комиссия может поощрить или наказать сотрудника, дать рекомендации о переводе в другое подразделение, увольнении, направлении на переобучение. Эти решения заносятся в аттестационный лист, подписываемый им и членами комиссии, подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся в кадровой службе.

3. На заключительном этапе аттестации в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может принять необходимые кадровые решения (например, в течение двух месяцев перевести лицо, не прошедшее аттестацию, с его согласия на другую должность, а при отсутствии такового — уволить).

Существует также оценка сотрудников непосредственными руководителями. Ее преимущества состоят в том, что последние располагают для этого всей необходимой информацией и лучше других знают своих подчиненных. Важной особенностью современного западного менеджмента является не только оценка подчиненных руководителями, но и руководителей подчиненными.

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов.

Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Развитие персонала имеет результатом повышение производительности труда, сокращение текучести, улучшение морально-психологического климата. Ответственность за развитие персонала несут администрация, линейные, а также сами работники, которые должны быть нацеленными на постоянное самосовершенствование.

Важнейшим моментом развития персонала является профессиональное обучение. Основными его видами считаются:

• первичное обучение в соответствии с задачами и особенностями предстоящей работы;

• обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными

возможностями человека на данный момент;

• обучение с целью повышения общей квалификации;

• обучение для работы по новым направлениям деятельности организации;

• обучение для усвоения передовых приемов и методов выполнения трудовых

операций.

Знания устаревают, поэтому их необходимо постоянно обновлять и пополнять с помощью переподготовки (переобучения), обучения вторым специальностям, повышения квалификации. Переподготовка организуется с целью освоения новых специальностей высвобождаемыми работниками.

Для организации это выгодно, поскольку по расчетам затраты на переподготовку ниже, чем на поиск и прием на работу нового.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходите целях повышения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда и совмещения профессий.

Повышение квалификации — это обучение после получения основного образования для уже работающих лиц, у которых вскоре должны появиться новые обязанности. Его цель состоит в углублении и совершенствовании профессиональных и экономических знаний, приведении в соответствие с требованиями более высокой должности; закреплении новых навыков, росте мастерства по имеющимся профессиям.