Підбір управлінських кадрів і формування їх резерву

Під добором управлінських кадрів звичайно розуміють діяльність, пов'язану з пошуком кандидатів на заміщення вакантної посади, оцінкою їх ділових і особистих якостей з метою обрання найкращого кандидата. Процедура добору кадрів передбачає такі операції:

- визначення числа вакантних посад;

- формулювання вимог до кандидатів;

- збирання інформації про кандидатів;

- порівняння ділових і особистих якостей кандидатів й обрання найкращого;

- укладення трудового контракту.

Успішна діяльність підприємства багато в чому визначається правильним добором управлінських кадрів. Некомпетентний працівник, особливо менеджер, помилковими діями може дезорієнтувати колектив підприємства, що призводить до фінансових витрат, виникнення конфліктів тощо. Крім того, такого працівника рано чи пізно доведеться звільнити, що також пов'язане з фінансовими витратами. Тому відповідальність за добір управлінських кадрів покладається на керівника підприємства.

Добір працівників на посади, що відносяться до нижчої управлінської ланки, здійснюється за двома напрямами:

- висуванням осіб, які працюють на підприємстві;

- шляхом залучення кандидатів зі сторони.

Перевагами першого способу є:

- він є моральним стимулом для працівників і сприяє подальшому їх самовдосконаленню;

- можливість професійного зростання справляє позитивний вплив на моральний стан колективу;

- висуванцю відома організаційна структура підприємства, психологічний клімат колективу, що скорочує етап опанування ним нових функціональних обов'язків;

- колективу вже відомі характер, та фаховий рівень претендента.

Перевагами другого способу є:

- підприємство отримує нові ідеї на такому рівні, на якому вони можуть отримати своє практичне застосування;

- кандидат зі сторони має переваги щодо додержання встановленої субординації.

Вимоги до кандидатів на заміщення вакантних посад в апараті управління класифікують з точки зору:

- універсальності (універсальні вимоги відбивають якості, характерні для всіх управлінських кадрів, специфічні - для кандидатів на заміщення конкретної вакантної посади);

- впливу на вибір (вимоги, дотримання яких обов'язкове для кандидата та які вважаються бажаними);

- методів визначення відповідності кандидатів (формальні - вік, стаж роботи, освіта, сімейний стан та ін., які визначаються на основі документів, і неформальні - ділові й особистісні якості).

При заміщенні вакантних посад у підприємствах готельно-ресторанного бізнесу враховуються такі критерії щодо кандидатів:

- рівень професійної підготовки й кваліфікації, у тому числі теоретичні знання й уміння застосувати їх на практиці;

- здатність до управлінської діяльності (адміністратор, метрдотель);

- володіння принципами професійної етики поведінки;

- знання щодо оформлення документів, які стосуються професійної діяльності.

Для оцінки претендентів на вакантну посаду в апараті управління можуть використовуватись різні методи й прийоми:

- оцінка за анкетними даними, відгуками й результатами співбесіди;

- атестація у вигляді іспитів із фахових дисциплін;

- соціометричний метод (використання анкет і інтерв'ю);

- узагальнення думки трудового колективу, одержання довідок від керівника з колишнього місця роботи та від інших осіб, які добре знають претендента;

- оцінка за результатами практичної перевірки;

- бальна оцінка всієї сукупності ділових і особистих якостей атестованого;

- тестологічний метод;

- перевірка професійних навичок у центрах оцінки.

 

Деякі підприємства для підбору кадрів оголошують конкурс. Оголошення про заміщення вакансій розміщують здебільшого в газетах і добір кандидатів проводиться з числа тих, хто виявив бажання взяти участь у конкурсі. Звертаючись до підприємства з метою працевлаштування, кандидат додає до заяви листок з обліку кадрів (анкету), автобіографію, документ про освіту і трудову книжку. Аналіз анкетних даних дає змогу виявити:

- відповідність освіти кандидата мінімальним кваліфікаційним вимогам;

- обмеження щодо виконання посадових обов'язків;

- коло осіб, які можуть його рекомендувати.

Анкетування передує іншім стадіям збирання інформації про кандидатів і надає змоги визначити характеристики, які потребують уточнення.

Основним методом отримання інформації від третіх осіб є надання довідок. У практиці зарубіжних підприємств використовується подання рекомендацій кількох осіб які можуть підтвердити надані відомості й додатково охарактеризувати працівника. Водночас фірма збирає інформацію у попередніх роботодавців кандидата, іноді у його вчителів або родичів. Коло осіб, до яких звертаються за інформацією, розширюється при доборі на вищі керівні посади.

Співбесіда обов'язково має підкріплюватись іншими методами добору кадрів, оскільки можливі такі помилки:

- «проекція» - оцінюваному приписують якості, притаманні тому, хто оцінює;

- «атрибуція» - підсвідоме приписування працівникові здібностей і рис, що їх керівник помітив у іншій людині, яка нагадує йому цього працівника;

- «луна» - перенесення успіху працівника в певній галузі на іншу сферу діяльності;

- «віра в перший погляд», у те, що перше враження є найвірнішим. Водночас дослідження свідчать, що перше враження буває помилковим, бо спирається на підсвідоме очікування керівника, а не на моментальне проникнення в глибини характеру людини, з якою він проводить бесіду;

- «віра в презентабельність (статечність)», тобто людині з певними фізичними даними, зовнішністю, манерами (зріст, статура, твердість погляду, «вольові» щелепи тощо) підсвідомо приписуються якості керівника, який матиме успіх у діяльності. Досвід свідчить, що не завжди люди з «презентабельним виглядом» мають високі ділові, вольові, комунікативні й організаторські здібності, як це на перший погляд здається.

Досить результативною є структуризована співбесіда. Суть її полягає в програмуванні запитань, які можуть з достатньою вірогідністю виявити визначене коло проблем (психологічні риси особи, ділові та інші якості кандидата), використовуючи переперевірку цих запитань, особливий порядок їх побудови й послідовність постановки. Для структуризованої співбесіди готуються бланки з переліком основних запитань і спеціальних, які містять ключ до інтерпретації основних запитань і поведінки кандидата в ході співбесіди. На підставі відповідей робляться висновки щодо особи кандидата, його ставлення до праці, мотивів поведінки, способу життя тощо. Аналіз відповідей з точки зору вимог до посади дає можливість виявити характеристики, за якими можна передбачити трудову поведінку кандидата.

У практиці роботи підприємств індустрії гостинності поширена така послідовність етапів прийняття рішень при доборі найкращого кандидата:

1 етап. Оцінка відповідності кандидатів мінімальним вимогам щодо посади. Вона здійснюється на підставі даних особистої документації, анкет, а також інформації про попередню роботу. Кандидати, які не задовольняють мінімальні вимоги, відпадають;

 

2 етап. Обрання найкращих кандидатів з точки зору їх ділових і психологічних якостей на основі даних тестування. На цьому етапі відбувається найбільш масове відсіювання. Для подальшого відбору залишають лише тих кандидатів, особисті характеристики яких найбільшою мірою відповідають висунутим вимогам. Наприклад, японські фірми пропонують кандидатам, які пройшли перший етап відбору, тест-твір на тему про життєву мету. Після оцінки результатів та подальшого відбору залишається не більше 10% з кандидатів;

3 етап. Відбір на посаду з числа кандидатур, які залишилися. Здійснюється лінійним керівником на підставі даних різних перевірок й за результатами співбесіди.

Контракт укладають на певний термін з подальшим його подовженням. У контракті визначають обов'язки, права й відповідальність сторін, умови та форму оплати праці, а також умови припинення контракту за ініціативою однієї з сторін і обставин, які при цьому можуть виникнути.

Загальними принципами роботи з резервом керівників є:

- добір кандидатів до складу резерву повинен здійснюватись за їхніми діловими й особистими якостями;

- віковий ценз кандидатів на висування повинен враховувати, що підготовка професійного керівника на базі вищої школи займає 5-8 років, а розквіт творчої діяльності людини наступає в 35-40 років. Вік кандидатів до резерву для висування до складу керівників середнього рівня не повинен перевищувати 25-30 років;

- рівень освіти кандидата повинен бути вищим і, як правило, відповідати профілю майбутньої виробничої діяльності;

- структура й склад резерву повинні бути оптимальними й враховувати, що на кожну керівну посаду слід мати не менше двох-трьох кандидатів;

- пошук кандидатів до резерву керівників повинен бути регулярним і систематичним;

- в організації роботи з резервом для висування повинна домінувати гласність.