Инновационная организация и ее характеристика. Тема 9. Инновационное лидерство

Тема 9. Инновационное лидерство

 

ПЛАН

 

1. Модель планирования изменений в организации

Стратегии повседневных изменений

Преодоление сопротивлений и их последствия

Инновационная организация и ее характеристика

 

1. Модель планирования изменений в организации

Лидеры наиболее успешных современных организаций осознают, что внутренние изменения должны соответствовать динамике внешней среды. Когда скорость внешних изменений превышает скорость внутренних, организация прекращает свое существование. Многие компании вынуждены осуществлять трансформации даже не ради процветания, а просто чтобы выжить в нынешних условиях. Стремительные технологические и рыночные изменения, глобализация экономики, рост электронного бизнеса создают не только новые возможности, но и угрозы для лидеров.

Серьезнейшая проблема современных организаций вызвана неудачной адаптацией к изменениям внешней среды. И главную роль в этом играют лидеры, ведь они должны подавать пример сотрудникам и мотивировать их, чтобы те стремились к изменениям. Как показывают исследования, успешно осуществляющий трансформации лидер обладает следующими характеристиками:

• старается поддерживать изменения, а не существующее положение вещей;

• проявляет смелость;

• верит в способность сотрудников взять на себя ответственность;

• способен сформировать и отстоять ценности, поддерживающие адаптацию;

• может признать собственные ошибки и извлечь из них урок;

• способен осуществлять руководство в сложных, неопределенных и неоднозначных условиях;

• видит картину будущего и может доходчиво и живо описать ее.

Изменения всегда даются нелегко. Но, настоящий лидер способен облегчить изменения и помочь своей организации приспособиться к условиям внешней среды с ее угрозами и новыми возможностями. В следующем разделе мы рассмотрим модель поэтапных изменений, а затем поговорим, как преодолеть сопротивление изменениям.

При осуществлении крупных изменений очень важно помнить: этот процесс имеет несколько стадий, каждая из которых весьма значима и занимает определенный промежуток времени. Именно лидеры несут ответственность за проведение сотрудников и организации через изменения.

В означенном процессе выделяется 8 этапов. Пропуск любого из них или ошибка на каком-то из этапов может зачеркнуть весь процесс.

1. На первом этапе доказывается необходимость серьезных изменений. Кризисы и угрозы способны ослабить сопротивление изменениям. Например, сотрудники «Американских авиалиний» с пониманием отнеслись к попыткам руководства осуществить трансформации, потому что после 2001 года компания потеряла миллиарды долларов и без значительных изменений своего бизнеса могла бы просто не выжить. Однако когда организация не находится в кризисном состоянии, лидерам приходится доказывать подчиненным необходимость изменений. Они должны точно оценить внешнюю и внутреннюю среду, в том числе условия конкуренции, рыночную позицию, социальные, технологические и демографические тенденции, прибыли и убытки, операции и другие факторы. После определения возможности возникновения кризисов или проблем лидеры обязаны в доступной форме изложить всем сотрудникам свои выводы.

2. На втором этапе создается мощная коалиция для управления процессом изменений и поддержания работы в командах. Достижение успеха обеспечивается единством сотрудников и их стремлением к трансформациям. Особенно это касается менеджеров среднего и низшего звена. Часто весьма полезными могут оказаться общие собрания, на которых оцениваются проблемы и находятся методы их решения.

3. На третьем этапе создается образ будущего и формулируется стратегия. Картина будущего мотивирует и вдохновляет сотрудников. Например, Эл Уэст, главный исполнительный директор компании SEI (эта фирма занимается разработкой программ для инвестиционных отделов банков), создал концепцию организации нового типа, которая должна была быстро реагировать на изменения потребностей клиентов, предлагая им новые продукты и услуги. В рамках этой концепции предполагалось устранить старые иерархические структуры и сформировать саморегулирующиеся команды, непосредственно взаимодействующие с потребителями.

4. На четвертом этапе лидеры используют каждую возможность, чтобы рассказать сотрудникам об образе будущего и стратегии. В это время участники коалиции стараются быть примером для всего персонала, демонстрируя новые формы поведения. Они должны напоминать подчиненным о картине будущего и стратегии при каждом удобном случае. Трансформации невозможны без поддержки со стороны сотрудников. Повторение имеет очень большое значение, особенно когда хотят изменить корпоративную ментальность и утвердить новые формы поведения.

5. На пятом этапе сотрудникам передаются властные полномочия, чтобы они могли воплотить в жизнь образ будущего. Необходимо устранить стоящие на пути изменений препятствия, а это может потребовать пересмотра существующих систем, структур или процедур. Когда сотрудники обладают необходимыми знаниями и ресурсами и представляют себе направление работы, они способны достичь поставленных целей.

6. На шестом этапе лидеры стремятся сконцентрировать внимание подчиненных на первых небольших успехах, которых удаюсь достичь. Они планируют пусть небольшие, но ощутимые улучшения и осуществляют их. Крупные изменения занимают много времени, а если люди не видят результатов своих усилий, их энтузиазм иссякает. Поэтому лидеры должны отмечать даже небольшие положительные сдвиги и заострять на них внимание сотрудников.

7. На седьмом этапе происходит консолидация улучшений, решаются более серьезные проблемы и осуществляются более крупные изменения. Лидеры трансформируют системы и структуры, еще не соответствующие картине будущего, но уже не противоречащие ей. Они поддерживают сотрудников, способных воплотить эту картину в жизнь. На этом этапе может происходить оживление производственных процессов за счет реализации новых проектов. Например, Филип Дил, возглавляющий Монетный двор, поставил перед командой топ-менеджеров задачу разработать стратегию, которая соответствовала бы созданной им картине будущего. В результате в организации было сформировано три отделения: современных денежных знаков, нумизматики и реставрации, что позволило существенно улучшить качество сервиса.

8. На восьмом этапе новые методы утверждаются в корпоративной культуре. Это завершающая стадия закрепления изменений. Старые привычки, ценности, традиции, убеждения уходят в прошлое, уступая место новым. Сотрудники рассматривают изменения не как что-то временное, а как необратимый процесс. В это время лидеры должны обеспечить преемственность поколений, чтобы организация и в будущем могла с успехом продолжить свое развитие.

Указанные стадии процесса изменений постоянно накладываются друг на друга, но при этом каждая из них имеет свое значение. В некоторых случаях лидеры проводят резкие трансформации одновременно всех частей организации, в других – осуществляют постепенные изменения.