Способы преодоления сопротивления

Чтобы преодолеть сопротивление изменениям, лидеры могут использовать описанные выше 8-этапную модель и стратегии. Большую пользу также могут принести поучительные истории, метафоры, юмор, личные контакты на эмоциональном уровне. Эмоции играют важную роль, когда лидер старается убедить окружающих в своей правоте и повлиять на поведение людей; об этом нельзя забывать при проведении изменений. Лидеры могут также использовать ряд техник, чтобы облегчить процесс изменений.

• Коммуникация и обучение. Возможно, открытое и честное общение – один из наиболее эффективных способов преодоления сопротивления изменениям. Оно помогает устранить неопределенность, создать атмосферу доверия, подчеркнуть значение изменений и дать сотрудникам почувствовать, что они могут контролировать ситуацию. Согласно исследованиям, одна из самых частых причин неудачных трансформаций связана с тем, что сотрудники узнают о предстоящих изменениях из источников за пределами организации. Нередко топ-менеджеры налаживают активную коммуникацию с общественностью и акционерами, забывая о сотрудниках, на которых более всего скажутся предстоящие изменения. Очень важно, чтобы лидеры беседовали с подчиненными «лицом к лицу» и избегали пользоваться электронной почтой и другими средствами связи при сообщении об изменениях.

Сотрудники нуждаются в обучении, чтобы усвоить новые роли и приобрести навыки, необходимые для выполнения новых заданий. Дальновидный руководитель должен обеспечить обучение, которое позволило бы подчиненным чувствовать себя комфортно в период изменений.

• Участие и вовлечение. Участие сотрудников в изменениях – это оказание ими помощи в планировании трансформаций. Хотя этот метод и отнимает довольно много времени, в конечном итоге он окупается, поскольку позволяет сотрудникам почувствовать: они контролируют этот процесс. Люди глубже осознают суть изменений и стремятся к их успешному проведению. Исследование, сравнивавшее внедрение новой компьютерной технологии в двух различных компаниях, показало, что более гладко этот процесс проходит там, где используется метод вовлечения сотрудников.

• Принуждение. В качестве крайней меры лидеры могут использовать принуждение, угрожая сотрудникам увольнением, понижением в должности или переводом на низкооплачиваемую работу. К принуждению прибегают в кризисных ситуациях, когда необходимы быстрые действия. Иногда принуждение используется в процессе крупных административных изменений, охватывающих все иерархические структуры, например при массовых увольнениях. И все же этот метод нежелателен, поскольку вызывает недовольство сотрудников, которые могут саботировать инициативы лидеров.

Лидеры могут применять указанные техники к одному отделу или ко всей организации в целом. Крупные корпоративные изменения, как правило, вызывают заметное сопротивление сотрудников. Лидеры несут ответственность за то, чтобы как можно безболезненнее проводить изменения, помогающие организации выжить и достичь процветания. Однако важно помнить, что изменения могут иметь не только позитивные, но и негативные последствия.

Две стороны одной медали. Одна из важнейших задач лидеров – в проведении эффективных и в то же время безболезненных трансформаций. Стремительные изменения в окружающей среде способны вызвать у людей не только энтузиазм, но и страх. Даже когда изменения идут на пользу сотрудникам и организации, они могут ухудшать моральный климат в коллективе, ослаблять единство и разрушать доверие, если проводятся неправильно.

Кроме того, изменения, идущие на пользу организации, способны в то же время негативно отражаться на сотрудниках. Необходимость быстрого освоения новых профессиональных навыков или перспектива потери работы вызывают у людей тяжелые стрессовые состояния. Наиболее сложные изменения связаны с реструктуризацией, перераспределением должностей и обязанностей, реинжинирингом, перестройкой отделов и филиалов, сокращением персонала. Во многих случаях такие изменения весьма болезненны для сотрудников, поскольку неизбежно приводят к увольнению многих людей.

Осуществление руководства в период сокращения персонала. Сокращение – это вынужденное уменьшение состава персонала. В период бурного подъема экономики 1990-х годов лидерам не нужно было думать об увольнении сотрудников. Эта проблема возникла перед ними только в начале 2000-х, когда начался экономический спад и массовые сокращения стали нормой. Кроме того, сокращения рассматриваются как обязательная составляющая многих организационных изменений. Модернизация организационной структуры, слияния и поглощения, глобальная конкуренция, передача функций субподрядчикам, переход от промышленной к информационной экономике неизбежно вызывают сокращение рабочих мест.

Как показывают некоторые исследования, массовые сокращения зачастую не дают желаемых выгод и существенно вредят организациям. Тем не менее возникают ситуации, когда увольнения неизбежны, поскольку являются составной частью реструктуризации или других важных инициатив. Лидеры должны понимать: сокращения негативно сказываются не только на тех, кто уходит из организации, но и на тех, кто остается в ней работать. Если увольнения не будут тщательно подготовлены, они могут дать самый негативный эффект.

Когда увольнения неизбежны, лидеры должны быть готовы к повышению уровня конфликтности, учащению стрессовых ситуаций, усилению сопротивления изменениям, ухудшению морального климата, ослаблению доверия и лояльности. Существует ряд техник, способных помочь лидерам в проведении сокращения персонала и снижении уровня конфликтности среди уходящих и остающихся сотрудников.

• Вовлечение сотрудников. Один из наиболее эффективных способов проведения сокращений, позволяющий сохранить нормальную обстановку в коллективе, заключается в вовлечении рядовых рабочих в процесс определения критериев, согласно которым будут проводиться увольнения. Естественно, для этого нужно объяснить рабочим причины сокращения. Другой способ состоит в предложении солидного пакета компенсаций сотрудникам, добровольно оставляющим компанию. Недостаток последнего способа заключается в невозможности предсказать, какие рабочие откликнутся на это предложение, поэтому компания может потерять ценных специалистов, которых вовсе не собиралась увольнять. Руководители организации иногда предлагают сотрудником работать на условиях неполной занятости, что позволяет сохранять высокопрофессиональных специалистов.

Активное общение. Некоторые лидеры убеждены, что чем меньше они будут говорить о предстоящих увольнениях, тем будет лучше для всех. Но они совершают ошибку. Сотрудникам нужно предоставлять полную информацию о готовящихся сокращениях. Даже в случаях, когда ситуация неясна, лидеры должны быть открыты и честны с подчиненными. Лидерам нужно помнить, что в сложные времена никакая информация не может быть лишней. Сотрудники должны знать, что их ждет в будущем и какую помощь организация окажет тем, кто потеряет свою работу.

Оказание помощи увольняемым сотрудникам. Лидеры несут ответственность за оказание помощи увольняемым сотрудникам. Организация может проводить учебные программы переквалификации, предоставлять пакеты компенсаций и льгот, помогать в поисках новой работы. Кроме того, психологические консультации для рабочих и их семей позволяют преодолеть стресс, вызванный потерей работы.

Оказание поддержки оставшимся в штате сотрудникам. Лидеры не должны забывать об оказании эмоциональной поддержки оставшимся в штате сотрудникам. Многие люди, расставаясь с коллегами, испытывают грусть, досаду, гнев, растерянность. Сотрудники могут беспокоиться о своем будущем и о том, сумеют ли они выполнять новые обязанности и задания.

Даже преуспевающие организации иногда бывают вынуждены проводить сокращения персонала. Эти сокращения дадут положительные результаты, если остающиеся в штате сотрудники сохранят мотивацию, высокую производительность и оптимизм.

Руководство организацией в период внедрения инноваций. На вопрос «Что делать, чтобы выжить в XXI веке?» чаще всего встречается ответ, который дали и 500 главных исполнительных директоров Американской ассоциации менеджмента: «Поддерживать творческую активность и инновации». Однако лишь 6% респондентов считают, что их компании успешно делают это. Многие современные организации испытывают «дефицит инноваций», поэтому лидеры начинают создавать структуры и системы, способствующие появлению и реализации новых идей. Эффективные руководители поддерживают творческую активность в отделах, нуждающихся в ней более всего. Например, в некоторых медицинских, правительственных и некоммерческих учреждениях необходимы изменения политики и процедур, что заставляет лидеров поддерживать творческую деятельность административных служащих. Руководители компаний, успех которых зависит от выпуска новых продуктов, стремятся наладить информационный обмен между всеми отделами. Лидеры обучающихся организаций хотят, чтобы все сотрудники вносили свои предложения и участвовали в решении корпоративных проблем. Для поддержания постоянных изменений необходимо создать атмосферу, благоприятную для творческой деятельности. Творческая деятельность — это генерирование новых идей, обеспечивающих повышение эффективности и производительности в организации. Творческие люди вносят предложения, которые помогают решать корпоративные проблемы, удовлетворять потребности организации и расширять ее возможности. Однако творческая деятельность сама по себе является процессом, а не итоговым результатом. Это скорее маршрут, чем конечный пункт назначения. Одна из важнейших задач современных лидеров заключается в направлении творческой энергии сотрудников на внедрение инноваций, способных принести существенную пользу организации.