Контроль исполнения документов. Основная часть контроля - обеспечение тех документов, которые по поручению руководителя предприятия поставлены на контроль

Основная часть контроля - обеспечение тех документов, которые по поручению руководителя предприятия поставлены на контроль. Техническое обеспечение контроля исполнения документов осуществляет секретарь предприятия.

После указания руководителя о постановке документа на контроль секретарь проставляет красным фломастером букву "К" на левом поле документа напротив реквизита "заголовок". Затем в регистрационном журнале делает пометку о контроле и сроках исполнения, ответственном исполнителе. Эти сведения берутся из резолюции руководителя на документе.

Очень удобна для осуществления контрольных операций регистрационная карточка. На верхнем поле кружком обводят дату исполнения документа, взятую из резолюции. На нижнем поле есть графа для постановки срока фактического исполнения документа. Карточки помещают в контрольную картотеку.

Для документов взятых на контроль, из резолюции руководителя берётся срок исполнения, который для большинства документов не должен превышать 10 дней.

Продление срока исполнения может производиться только по указанию руководителя.

Документ считается исполненным и снимается с контроля руководителем после проведения конкретной работы (подготовка отчёта, и т.д.) отметка свидетельствует, что работа над документом завершена и документ подшивается в дело.

Отметка содержит краткие сведения об исполнении, а если составлен ответный документ; ссылку на его дату и номер, слово "В дело" и номер этого дела, подпись и дата.

82. Условия успешной реализации стратегии и стратегического плана. Страт-я устан-ет, как п/п-е должно прис/биться к внешнему окружению и использ-ть свой организационный потенциал, чтобы добиться существенных конкур-ых преим-в.

Управленч-ая структура п/п-я -это взаимосвязи, сладывающ-ся м/у его различными подразделениями, направленные на выполн-е миссии и достиж-ие поставленной целей. Понимание управленч-ой стр-ры п/п-я очень важно при формулировке стратегии. Е/и стр-ра упр-ия совместима с предполагаемым изменением стратегич-ого курса, то это сильная сторона корпорации. Е/и же управл-ая стр-ра не совместима с настоящей или предполагаемой стратегией, то это слабая сторона фирмы, кот.может стать препятствием на пути к успешной реализации. Важная проблема – опред-ть, как стратегия, нап-р, продвиж-ия на новый товарный рынок, впишется в существующую организационную стр-ру, кто в стр-ре упр-ия будет отвечать за её реализацию. Е/и стр-ра корпорации не соотв-ет рассматр-ой стратегии, то необх-мо решить, выполнима ли дан.стратегия, не следует ли внедрить более прогрессивную орг-ую стр-ру. По Чандлеру, типична следующ.последоват-ть событий: 1) Принятие нов.стратегии 2) Появление новых административных проблем 3) Ухудшение рез-ов функционирования 4) Разраб-ка новой орг-ной стр-ры 5) Достиж-е прежнего уровня прибыльности. Исслед-ия др-их авторов подтверждают вывод о том, что стр-ра п/п-я опред-ся его стратегией. При этом изменения во внешн.среде отраж-ся в изм-ях стратегии корпорации, приводя к изм-ям в её орг-ой ст-ре. Поэтому стратегич.управляющие должны решить какие именно изм-ия сделать в целях успешного осущ-ия стратегии: - следует ли объединить отельн.виды деят-ти в гр-пы? - должны ли реш-ия приним-ся централизованно руков-ом или децентрал-но (управляющими на местах)? – должна ли компания управл-ся жестоко (с множ-вом правил и проверок) или более свободно? – Надо ли орг-ть корпорацию как вертик-ую стр-ру с множ-вом уровней управл-ия, кажд.из кот-ых имеет узкую сферу контроля, или как горизон-ую- с меньшим числом уровней упр-ия, кажд. из кот. имеет широкую сферу контроля, чтобы дать большую свободу действий подчиненным.

Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса(рис). Каждая их этих ключевых задач разлагается на ряд подзадач.

Построение орг-ии, способной осуществить стратегию, должно включать:
- разработку внутренней организ-ой структуры, исходя из нужд стратегии,
- созд-е искусств и отличительных преимуществ, на кот. базируется стратегия,
- выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспеч-его реализацию стратегии, предусматривает:
- наделение каждой организ-ой ед-цы бюджетом, обеспеч-им выполнение ее части стратегического плана,

- контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:
- опред-ия и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию,
- разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:
- мотивацию организ-ых единиц и персонала в интересах реализации стратегии,
- разработку системы материального и морального поощрения,
- развития управления по результатам.

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:
- установление частных показателей,- определение этических стандартов,
- создание рабочей обстановки поддержки стратегии,- воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Стиль стратегического руководства требует:- управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;- поддержки организационных инноваций и новых возможностей;- участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;- упора на этические стандарты в поведении;
- инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии. Культура корпорации базируется на основных этических нормах и принципах деятельности. К этическим нормам относятся:
а) честность и соблюдение закона, б) разрешение конфликтов интересов, в) благожелательность в торговле и рыночной практике, г) использ-ие внутренней инф-ции для обеспечения безопасности бизнеса, д) поддержка взаимоотношений и практики прибыльности, е) оплата за выполненное дело, ж) использование информации из других источников, з) политическая активность, и) защита внутренней информации, к) использование активов, ресурсов и собственности компании, л) оплата по контрактам и векселям.

Общими принципами деятельности компании могут быть:1) первоочередная важность потребителей и их обслуживания; 2) обязательства по качеству; 3)обязательства по инновациям; 4) уважение к индивидуальности служащих и обязательства компании по отношению к ним; 5) важность соблюдения честности, прямоты и этических норм; 6) уважение к акционерам; 7) уважение к фирмам-поставщикам; 8) корпоративное товарищество; 9) важность защиты окружающей среды.

Основные принципы деятельности корпорации нужны для разработки ее структуры, искусства организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана.