Данные о степени пригодности кандидатов к различным

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых дол­жностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

- определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

- состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему ис­пользованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках органи­зации. Застой (старение) кадров, связанный с длитель­ным пребыванием в одной и той же должности, имеет негатив­ные последствия для деятельности организации.

В психологическом отношении ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОТБОР – психологический отбор, состоящий из применения системы стандартных процедур обследования, соотнесенных с профессиограммой данной профессии, и математического аппарата верификации[9] прогноза. В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов[10]:

1. Оформление анкетных и биографических данных;

2. Анализ рекомендаций и послужного списка;

3. Собеседование;

4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;

5. Медицинский контроль;

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности;

7. Принятие решения о найме на работу.

ПЕРСОНАЛ [11] – совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

ПЕРСОНАЛ [12] – полный личный состав наемных работников.

ПЕРСОНАЛ [13] – личный состав или часть сотрудников организации, представляющая собой по профессиональным или другим призна­кам единое целое (управленческий, обслуживающий, технический). В широком смысле слова под персоналом понимается совокупность всех работников, актуально задействованных в жизнедеятельности организации (постоянные сотрудники, временно не работающие лица, совместители, работающие по договору и др.).

КАДРЫ [14] – часть персонала, которая состоит в штате организации.

ШТАТЫ [15] – перечень должностных наименований и общее количе­ство постоянных должностей, которые имеются в организации с ука­занием соответствующих должностных окладов.

Таким образом, понятие «штаты» отражает формальную структу­ру (реальную или планируемую, прогнозируемую), «кадры» – ос­новной состав работников, «персонал» – все человеческие ресурсы организации, людей, так или иначе сотрудничающих с организацией. Очевидно, что за понятиями «персонал» и «человеческие ресурсы» скрывается более разнообразное и динамичное содержание, это – область творчества специалистов по персоналу

ПОДБОР И РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА [16] – рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы – с другой.

НАЙМ [17] – ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Подбор персонала реализуется посредством разных технологий:

1) организация информации кадровой службы о плановом убытии сотрудника (ожидаемое увольнение, длительная командировка, уход на пенсию и др.) или неплановом увольнении;

2) оценка вакантного рабочего места, пересмотр должностных обя­занностей и инструкций, должностных требований к специалисту. Нередко бывает, что в процессе деятельности предшествующего работника сложились новые функциональные обязанности или, напротив, некоторые из них стали неактуальными;

3) принятие решения о наборе новых сотрудников;

4) действия отдела кадров по организации приема (поиск внутри фирмы, объявление внутреннего конкурса, рекламные объявле­ния о внешнем наборе, отбор специалистов, оценка их ПВК, реко­мендаций и пр.)

Найм как сложный процесс принятия решения о зачислении кан­дидата на работу в штат организации, в отличие от отбора, предполагает многостороннее согласование интересов кандидата и организации, их актуальных и долгосрочных целей. Здесь должны быть учтены та­кие критерии, как удовлетворенность работой, социальный контекст должности, здоровье и личные планы (обучения, создания семьи и пр.), индивидуальные особенности человека и корпоративной культуры, взаимное принятие и др. Этот процесс учета некоторые специалисты даже отождествляют с процедурой заключения брака. Именно поэтому акт согласования интересов работодателя и работ­ника принимает характер сложных и достаточно формализованных процедур.

Можно выделить три основные стратегии найма персона­ла:

1) для обеспечения функционального соответствия должност­ным требованиям или привлечения «новой крови»;

2) для текущей работы или долгосрочной карьеры в организации;

3) найм с ориента­цией на уровень подготовленности.

После заключения трудового соглашения реализуются стандарт­ные программы психологического сопровождения (включения) но­вого сотрудника:

1. Реалистичное приглашение сотрудника (оценка фирмы, рабочего места, перспектив роста и др.).

2. Выдача информационных ознакомительных материалов. Знаком­ство со сводом основных правил поведения и работы («кодексом», принципами корпоративной культуры).

3. Ритуал посвящения.

4. Ознакомительный семинар в Учебном центре.

5. Определение наставника (определение срока, системы оплаты, ответственности старшего коллеги).

6. Включение в программу мероприятий фирмы (в «ткань» корпо­ративной культуры).

7. Решение комиссии (за неделю до окончания испытательного сро­ка)

РОТАЦИЯ [18] – назначение работника («по горизонтали») на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.

РОТАЦИЯ [19] – способ управления персоналом, заключающийся в периодическом или эпизодическом «горизонтальном» перемещении работников, – частичном или полном изменении их трудовых функ­ций, служебных обязанностей и прав без изменения положения в служебной иерархии. Ротация используется как для стимулирова­ния трудовой активности работников, практической оценки их по­тенциала, так и для оперативного замещения вакантных должностей с целью решения актуальных задач организации.

ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА [20] – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Следует различать понятия «высвобождение» и «увольнение».

УВОЛЬНЕНИЕ [21] – прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником. Можно выделить три вида увольнений:

- увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии – по собственному желанию);

- увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии – по инициативе администрации);

- выход на пенсию.

АНАЗИЗ РАБОТЫ персонала[22] – совокупность процедур сбора и ана­лиза информации о содержании, условиях работы и требованиях, предъявляемых к работникам. Анализ предполагает оценку эффек­тивности и оплаты труда, планирование деятельности, обучения, карь­еры работников, решение вопросов безопасности труда и включает четыре основных этапа:

- анализ существую­щей документации;

- согласование технологий работы с линейными менеджерами и другими экспертами;

- разработка функциональных обя­занностей и квалификационных характеристик;

- периодический анализ и корректировка обязанностей и квалификационных характеристик.

В результате таких процедур определяются актуальные функциональ­ные обязанности и квалификационные требования к работникам.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ [23] – изложенные в письменном ви­де задачи, обязанности и ответственность работника.

КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ [24] – перечень знаний, навыков, умений, которыми должен обладать работник для успешного выпол­нения работы.

ОРИЕНТАЦИЯ [25] – спланированное ознакомление новых работников с организацией, ее сотрудниками и содержанием работы.

АДАПТАЦИЯ [26] – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Задачи адаптации:

- ускорение достижения приемлемых показателей в работе;

- облегчение вхождения в коллектив;

- снижение чувства тревожности, неуверенности в себе;

- сокращение текучести кадров;

- экономия затрат времени окружающих на помощь и консультации;

- повышение удовлетворенности работой;

- достижение в результате общей экономии затрат.

Процесс адаптации включает несколько этапов.

1. Ознакомительный, длящийся примерно месяц (знакомство сотрудника с организацией, обязанностями, правами, требо­ваниями, возможностями; одновременно происходит оценка подготовленности нового сотрудника к ра­боте.

2. Этап вхождения продолжительностью до года (достигается овладение системой знаний и навыков, необходимых для выполнения профессиональных тре­бований, освоение в новом коллективе).

3. Интеграционный, в течение которого постепенно происходит приобретение, углубление и совершенствование необходимых навыков и знаний, формирование их единого комплекса. Работник приобретает квалификацию соответствующего уровня, превращается в специалиста, способного самостоятельно и заинтересован­но работать, получать удовлетворение от своего труда, стремиться к совершенство­ванию.

Принято различать адаптацию

Элементом первичной адаптации можно считать профессиональную ориентацию.

Вопрос подбора и взаимной адаптации работника и работодате­ля есть процесс реализации множества явных и скрытых тактиче­ских и стратегических «ходов» работодателя и субъекта – кандидата на работу, их рефлексии предшествующего опыта, прогноза поведе­ния партнера ивзаимодействия с ним. Это всегда множество когни­тивных, поведенческих иэмоциональных актов, складывающихся в более или менее адекватную систему межличностного взаимодейст­вия.

В целом, однако, с развитием общества в процессе становления демократических институтов в государстве, с возрастанием интел­лектуально емких технологий труда возможности и «шансы» канди­дата на работу вразных организациях поступательно увеличиваются.

Существует несколько стратегий поведения кандидатов:

- человек использует простые ишаблонные сцена­рии поведения – «игры, в которые играют люди» (по Э. Берну). «У каждого плута свой маневр» – так говорит народная мудрость о возможных вариациях поведения субъекта данного типа в его меж­личностных взаимодействиях, – грубовато по форме, но верно по су­ществу;

- тщательная заблаговременная под­готовка, изучение кандидатом на вакансию всех объективно и субъ­ективно значимых обстоятельств. Характерными примерами второй стратегии – использования «домашних заготовок» в поведении кан­дидата на работу перед решающей встречей в жизненно значимых для него ситуациях;

- готовность и способность субъек­та выделять особенности когнитивной «карты мира» партнера и по­этапно вместе с ним продвигаться к общей цели.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА [27] – процесс определения эффективности дея­тельности сотрудников на конкретных рабочих местах, направлен­ный на достижение целей организации.

ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА [28] – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Для оценки профессионального потенциала, профессионально важ­ных качеств, способностей работника используются разные методы:

Способствовать повышению эффективности психологической ди­агностики может применение комплексного подхода в его различных вариантах. Один из них – кадровый конкурс, предполагающий проце­дуру профессионального соревнования между несколькими кандида­тами на должность. В отечественной практике эта технология успеш­но используется в научных и культурных учреждениях, в вузах. Другой технологией, приобретающей все больший вес, считают центры оценки (assessment center). Впервые использованная в 1980-х гг. психологами Американской телефонной и телеграфной компании (AT&T) многодневная и многоступенчатая процедура оценки канди­датов в дальнейшем получила широкое распространение. Аналог этого подхода, так называемое ситуативное тестирование использовалось в немецкой армии в 1920-х гг.; с 1940-х гг. – в Управлении стратеги­ческих служб США. Отборочные процедуры заключались в том, что кандидаты на должность или на служебное продвижение помеща­лись в условия, имитирующие реальные профессиональные ситуа­ции; это позволяло экспертам наблюдать за действиями кандидатов в условиях стресса.

Эффективность подхода во многом поддерживается техникой структурированного наблюдения, простейшим вариантом которой являются шкальные оценки – все критерии деятельности кандидата трансформируются в отдельные оценочные шкалы, которые в заклю­чение исследования тем или иным способом интегрируются в итого­вую оценку.

К числу наиболее популярных процедур оценки принадлежат:

- ин­дивидуальные профессиональные задания (планирование, организа­ция, контроль и анализ, принятие решения);

- групповые дискуссии (с фиксированными или свободным выбором ролей);

- групповые за­дания (предполагающие кооперацию или соперничество);

- ролевые игры; индивидуальные и групповые интервью и презентации; тесты способностей и достижений;

- тесты интересов и личностные карты.

Типичными методиками являются следующие:

ü «Почтовая корзина»: по отрывкам из документов (корреспонден­ция в почтовой корзине) необходимо сделать письменное заклю­чение о характере проблемы и предложить вариант ее решения;

ü «Презентация»: доклады на избранную тему или презентация се­бя как руководителя подразделения, презентация своей организа­ции.

ü «Групповая дискуссия»: свободное обсуждение какой-либо профессиональной темы.

ü «Кейс-метод»: анализ сложных случаев из реальной практики.