Содержание цели и функции аттестации

Подбор, расстановка, ротация кадров, управление человеческими ресурсами в целом не есть произвол, волеизъявление или частное ре­шение руководства. В действительности это всегда сложные процес­сы согласования множества аспектов совместной деятельности лю­дей, согласование интересов работника иорганизации. Это всегда процессы интеграции множества систем: субъект труда – условия рабочего места – трудовые функции – служебные обязанности – индивидуальность партнеров – особенности первичного коллекти­ва – стиль руководства – кадровая политика – корпоративная куль­тура. Все эти функции органично взаимосвязаны в единой системе, которая в последние годы именуется кадровой политикой или систе­мой управления человеческими ресурсами.

Аттестация– это юридиче­ски определенный порядок оценки специалистов, который проходит на предприятиях через установленный промежуток времени (Трудовой кодекс РФ предусматривает проведение аттестации каждые 5 лет, а по некоторым профессиям, связанным с опасными и особыми условиями труда – каждые 3 года).

Раз­личают несколько видов процедуры: итоговая, промежуточная, атте­стация по особым обстоятельствам, оценка деловых качеств.

Итоговая аттестация проводится при планируемом изменении качества деятельности сотрудника и оплаты его труда: перевод на другую работу, другую должность, направление на учебу, изменение трудового договора.

Промежуточная аттестация проводится через определенные уста­новленные временные промежутки и направлена на оценку и стиму­лирование деятельности сотрудника.

Аттестация по особым обстоятельствам осуществляется экстрен­но в отношении отдельных работников (награждение, судебные раз­бирательства и пр.).

Оценка деловых качеств работника – часть возможных процедур аттестации и может проводиться для решения разных производст­венных и управленческих задач в соответствии с целями кадровой политики.

Аттестация, как и другие формы оценки работников, может про­исходить по-разному. Одной из наиболее простых моделей является использование руководителем формальных и неформальных крите­риев в течение аттестационного периода – выполнение работником индивидуальных планов и должностных инструкций, динамика ста­новления его профессионализма. Эта модель предполагает активную обратную связь и поддержку работника со стороны руководителя. Ее недостаток – возможная субъективность оценок эксперта.

Более сложные модели, например привлечение группы экспер­тов, занимающих разные иерархические позиции, тоже не снимают пробле­му субъективных искажений. Личностная пристрастность экспертов сохраняется; при таком методе латентное влияние имеют неформаль­ные отношения оцениваемого и экспертов; оценки экспертов, зани­мающих разные позиции в служебной иерархии, слабо согласуются.

Общая стратегия аттестации может быть следующей:

1-й шаг – разработка процедуры аттестации:

1) определение це­лей;

2) выработка «прозрачных» критериев и условий аттестации.

2-й шаг – информирование аттестуемых, описание процедуры ат­тестации.

3-й шаг – проведение аттестации:

1) компьютерная диагностика;

2) собеседование;

3) оценка прямых руководителей;

4) заключение экспертов.

4-й шаг – определение результатов аттестации. Аттестация эффек­тивна при соблюдении следующих условий:

а) оценивается служеб­ная деятельность, а не личностные черты;

б) оценивается планиру­емая деятельность (при отсутствии плановых заданий оценка труда работника становится весьма проблематичной);

в) проводится пря­мая оценка деятельности сотрудника руководством и обмен мнения­ми – организация обратной связи во взаимодействиях руководите­лей и исполнителей;

г) систематичность оценки труда сотрудников.

Изменение философии взаимоотношений организации и челове­ка в последние полвека привели к принципиальному изменению ха­рактера деятельности прежних отделов кадров. В функции кадровых служб современных предприятий, работающих по новым технологи­ям, входит:

1) планирование трудовых ресурсов – определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства;

2) создание резерва персонала, подбор в кандидаты, определение групп резерва;

3) отбор персонала из групп резерва;

4) оформление трудовых контрактов;

5) оценка трудовой деятельности каждого работника;

6) перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда;

7) профориентация и адаптация – введение новых работников в коллектив, их включение в процесс производства;

8) определение заработной платы и льгот в целях привлечения, со­хранения и закрепления кадров;

9) обучение кадров;

10) подготовка руководящих кадров;

11) управление дисциплиной.

В полном объеме функции управления персоналом реализуются в содержательно разных направлениях деятельности:

1) анализ содержания функциональных обязанностей каждого работника;

2) планирование потребности в персонале;

3) подбор, создание базы данных, отбор персонала;

4) найм и увольнение;

5) ориентация, адаптация и обучение новых работников;

6) управление оплатой и стимулирование труда;

7) оценка деятельности работника;

8) управление коммуникациями в организации;

9) переподготовка, развитие и планирование карьеры работников;

10) управление безопасностью труда

Среднее по численности предприятие требует создание группы специалистов по кадрам (2-5 чел.).

Стихийное развитие организации нередко сдерживается из-за по­тери контроля над деятельностью ее персонала в силу неадекватно­сти прежних управленческих структур. Крупные производственные или коммерческие структуры становятся перед острой необходимо­стью создания разветвленной службы управления персоналом по различным направлениям деятельности в области человеческих ресурсов, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.

Структура кадровой службы может существенно различаться в зависимости от масштаба предприятия, характера его деятельности, корпоративной культуры. Для малых предприятий типично совме­щение ряда функций одним работником или же совмещение долж­ности кадровика с другими (секретарь, юрист, бухгалтер). В крупных организациях в компетенцию отдела кадров традиционно включают следующие направления работы:

1) планирование;

2) отбор и найм;

3) увольнение;

4) личные дела;

5) базы данных;

6) учет рабочего времени;

7) резерв кадров;

8) воинский учет;

9) дисциплина;

10) служебные инструкции, трудовое законодательство и т. п.;

11) учебные заведения;

12) миграционная служба.

В компетенцию отдела обучения и развития входят следующие направления работы:

1) планирование и организация работы с персоналом;

2) адаптация;

3) внутрифирменная подготовка;

4) аттестация;

5) развитие персонала;

6) планирование карьеры;

7) психологическая и социальная поддержка.

В компетенцию отдела оплаты и стимулирования работников обыч­но входят:

1) штатное расписание;

2) структура зарплаты;

3) медицинское страхование;

4) социальное страхование;

5) пенсионное обеспечение;

6) условия командирования;

7) возврат личных затрат;

8) ссуды;

9) условия оплаты и премирования;

10) рабочие правила;

11) охрана труда;

12) аттестация рабочих мест.

В компетенцию отдела коммуникаций включают следующие функ­ции:

1) внутренние связи;

2) информационно-справочное обеспечение;

3) международные связи;

4) переводы;

5) профессиональные клубы и ассоциации;

6) организация праздников;

7) сфера досуга, спорт и т. п.

На крупных современных предприятиях основными функциями директо­ра по персоналу, как правило, являются:

1) философия и политика компании по работе с персоналом;

2) организация и функциональная структура организации;

3) статистическая отчетность по кадрам;

4) трудовое законодательство;

5) связи с профессиональными объединениями, клубами;

6) связи с правительственными и муниципальными профильными организациями.