Понятие и виды организационных полномочий

Под полномочиями понимается совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять действия в интересах организации. Полномочия возлагаются как на руководителей, так и на отдельных сотрудников, не имеющих подчиненных, но отвечающих за самостоятельные направления работы. Например, специальный представитель фирмы на переговорах, не имея фактически подчиненных, наделен огромными полномочиями.

В рамках системы управления выделяют следующие разновидности организационных полномочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-отчетные, координационные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Распорядительные полномочия заключаются в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия бывают двух видов: линейными и функциональными.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и подчиненными, в рамках которой первые могут предписывать вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать для того, чтобы обеспечить достижение целей, стоящих перед фирмой и ее отдельными подразделениями.

Обычно в круг линейных полномочий входят: оперативное управление деятельностью подразделений; организация труда персонала и создание условий, необходимых для выполнения ими своих обязанностей; развитие и совершенствование деятельности отдельных работников и подразделений в целом; принятие кадровых решений; оценка, поощрение и наказание сотрудников; создание и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе.

Функциональные полномочия сводятся к принятию обязательных для исполнения решений, объектами которых являются работники, непосредственно подчиненные другим (линейным) руководителям. Эти решения предписывают исполнителям курс и методы работы, иными словами, как действовать. Обычно функциональными полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный инженер, главный технолог, главный экономист, руководитель планового отдела и т.п.).

Чтобы сохранить единство управления, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному линейному руководителю (единоначалие), функциональные полномочия строго регламентируются по объему, содержанию и масштабам (обычно они распространяются вниз не более чем на один уровень управленческой системы).

Рекомендательные полномочия состоят в том, что их обладатели при необходимости дают советы нуждающимся в них руководителям и исполнителям, каким образом осуществлять ту или иную деятельность. Однако эти советы, в отличие от предписаний функциональных специалистов, не являются обязательными для выполнения и обычно не носят инициативного характера. Чаще всего рекомендательными полномочиями располагают различного рода референты, консультанты, специальные творческие группы и комитеты, о которых речь пойдет ниже.

Контрольно-отчетные полномочия дают возможность их носителю проверять деятельность руководителей и исполнителей в официально установленных рамках, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты в соответствующие инстанции. Такими полномочиями, например, располагает бухгалтерия, специализированные контрольные службы и пр.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо или подразделение, которые ими располагают, осуществляют от имени руководства согласование интересов отдельных самостоятельных субъектов управления и направляют их деятельность в русло, соответствующее общим целям.

Координационными полномочиями обладают различного рода комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе в рамках фирмы для решения обычно сложных или спорных проблем.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или штабных полномочий. Согласительные полномочия могут быть двух видов: санкционирующими (предостерегающими или одобряющими) и параллельными (блокирующими).

Санкционирующие полномочия имеет, например, юрист фирмы; в соответствии с ними он может высказать несогласие с решением линейного или функционального руководителей, которое те обязаны принять во внимание. Документ или решение, появившиеся вопреки такому несогласию, могут быть на законных основаниях оспорены.

Блокирующими или параллельными полномочиями, располагает главный бухгалтер, без согласия которого решение, связанное с затратой денежных средств, не может появиться вообще.

Предостерегающие полномочия реализуются через визирование проекта решения; параллельные - через постановку второй подписи под ним.

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов.

1) Сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Чем они больше, тем большими должны быть и полномочия соответствующего уровня.

2) Глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов. Разделение труда упрощает отдельные операции, а ритмичность приводит к большей стандартизованности деятельности в целом, и все вместе - к общему снижению ее сложности, а следовательно, потребности в значительных полномочиях для принятия решений.

3) Система коммуникаций. При развитой системе коммуникаций, в условиях которой легко связаться с высшим уровнем управления и получить оттуда необходимые указания, нет нужды в больших полномочиях.

4) Во многом размер полномочий определяется личными особенностями руководителей и подчиненных, например квалификацией, опытом, образовательным уровнем (чем они выше, тем полномочия могут быть шире).

5) Морально-психологический климат в коллективе - если он благоприятен, людям можно доверять в гораздо большей степени, и наоборот.

В количественном отношении управленческие полномочия измеряются величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим, и числом людей, обязанных исполнять его решения.

Чем больше полномочий имеют подчиненные, чем выше их самостоятельность, тем больше может быть их численность, однако если она чрезмерна, ослабеваются внутренние контакты, руководители не успевают достаточно глубоко вникать в суть работы подчиненных, в результате чего многие вопросы остаются не до конца или совсем не решенными, а то и решаются вовсе без участия руководителей. В то же время, если численность подчиненных мала, руководители не реализуют полностью свои потенциальные возможности.

При распределении управленческих полномочий в организации необходимо учитывать следующие обстоятельства.

1) полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей, таким образом последние являются по отношению к полномочиям первичными, определяющими их необходимый объем.

2) полномочия каждого субъекта увязываются с полномочиями тех, с кем он связан в процессе осуществления своей деятельности. Таким образом, речь идет о системе дополняющих друг друга полномочий, обеспечивающей эффективное функционирование организации (если полномочия будут перекрывать друг друга или, наоборот, «не состыковываться», нужного эффекта достичь не удастся).

3) в организации должны существовать четкие линии полномочий, чтобы каждый сотрудник знал, от кого он получает свои полномочия и кому необходимо передавать решение проблемы, выходящей за их рамки.

4) все проблемы, которые укладываются в рамки полномочий данного сотрудника, решаются им, а не переадресовываются руководству.

5) За исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, право свободы деятельности в определенной области передается подчиненному только одним руководителем.

6) приняв полномочия, подчиненные несут полную ответственность перед руководителем за свою деятельность и ее результаты, а тот отвечает за организацию работы подчиненных.