Управление противоречиями, возникновение конфликта

В каждом коллективе организации существует одна из четырех ступеней противоречия или полная поддержка. Задача руководителя заключается в переводе коллектива с существующей ступени противоречия на требуемую. Все противоречия проявляются в организационных отношениях. Более того, ими необходимо управлять, то есть корректировать или изменять их в зависимости от соответствия их реальной ситуации. Создание (предотвращение) конфликта - это переход с одной ступени противоречий на другую. В психологии под конфликтом понимают "столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия" [5]. В связи с этим можно дать определение конфликту как одной из форм человеческого взаимодействия, в основе которой лежат различного рода реальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фоне проявления эмоций [4].Конфликт как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию.

Основные пути и мероприятия по разрешению противоречий в организации

Управление противоречиями (создание, проведение и завершение) относится к вершинам искусства управления.

Обычно организация характеризуется взрывным характером конфликта и долговременным периодом противоречий. При непрофессиональном управлении противоречия в организации могут влиять и на межличностные отношения, улучшая или ухудшая их. Так, ступени "различие" и "поляризация" сближают людей в бытовых областях, возникает дружба семьями; однако они не способствуют созданию сильных профессиональных организаций или коллективов.

Ступени "столкновение" и "антагонизм" разъединяют людей в быту (работники меньше встречаются, распадаются неформальные объединения и т.д.); однако они формируют долговременные профессиональные отношения.

Управление по упреждению противоречий основано на выявлении приоритетов потребностей и интересов человека и общества.

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения противоречий профессионально, говорят, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление противоречиями - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления противоречиями. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения [9]:

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ “я - высказывание”, т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение [11].

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы.

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

40) Теоретическая и практическая значимость состоит в возможности использования уточненных понятий потенциала, устойчивости, эффективности и конкурентоспособности предприятия при разработке и обосновании моделей, методов и средств комплексной оценки. Разработанные методики, модели и алгоритмы способствуют повышению обоснованности и качества управленческих решений.

1. Решена практическая задача комплексной оценки деятельности предприятия методомнечеткого логического вывода и анализа сетей:

- на основе сформулированных ранее определений качественных категорий состоятельности разработана структура модели комплексной оценки;

- обоснован способ определения лингвистических переменных и шкал качественных оценок показателей, выбора операторов агрегации и алгоритма дефазификации;

- для той же задачи обоснован выбор и исследована применимость MAC;

- разработана аналитическая сетевая модель комплексной оценки деятельности предприятия;

Установлено, что снижению эффективности управленческих решений способствует вынужденное сокращение сроков их принятия, возрастание объемов первичной информации, числа учитываемых факторов и вариантов решений. В условиях организационно-хозяйственной самостоятельности и интенсификации деятельности предприятий это усугубляет требования, предъявляемые к инструментам анализа и оценки. Исследование ограничений и недостатков наиболее известных подходов позволило выявить качества, которыми должны обладать современные средства оценки: а) мотивирующий характер системы показателей, исключающий достижение высоких значений в отдельных областях деятельности в ущерб общей жизнеспособности компании; б) возможность сочетания количественных и качественных характеристик; в) произвольный способ синтеза интегральных показателей (от различного вида функций до вывода на логических правилах); г) наличие средств формализации и обработки неопределенности в исходной управленческой информации; д) возможность прогнозирования и оценки в условиях статистической неоднородности данных; е) возможность полной или частичной автоматизации этапов работы.

Обеспечить выполнение большинства из указанных требований позволяет математический аппарат методов принятия решений. Однако абсолютно универсальный подход найден не был. Поэтому решение наиболее существенных задач комплексной оценки деятельности предприятия осуществлялось различными методами.

2. В целях формирования законченных моделей были сформулированы уточненные понятия ключевых качественных категорий состояния компании -потенциала, устойчивости, эффективности и конкурентоспособности.

3. Формирование системы показателей оценки деятельности предприятия осуществлялось в разрезе вышеназванных критериев состоятельности и видов функциональных областей (производство, кадры, маркетинг, финансы). В контексте данной задачи была исследована применимость метода HJIB и MAC.

Благодаря возможностям метода HJIB результаты представляются в словесном виде, более естественном для ЛПР. Указываются качественные градации оценок и степени их уверенности. Только HJIB позволяет реализовать произвольные эвристики вывода значений интегральных показателей. Ход рассуждений системы легко отслеживается и интерпретируется.