Проблемы реформаторского стимулирования работников

Преобразующее, или реформаторское, лидерство имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется иначе.

Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.

Лидер-реформатор — это преобразователь, он проявляет творчество, его цель не изменить мир, а измениться самому в мире через развитие. Модель имеет ряд отличительных моментов:

· признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней»;

· от последователей требуются не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении;

· модель преобразующего, или реформаторского, лидерства предполагает:

— совершение важных социальных и организационных изменений,

— приложение последователями больших усилий,

— появление у последователей большей удовлетворенности,

— усиление групповой/организационной сплоченности. Настоящие лидеры не нуждаются в использовании власти, так как окружающие их люди с готовностью сами следуют за ними. Кроме того, власть не требует совпадения целей руководителя и подчиненных, а основана лишь на зависимости. Лидерство же, наоборот, требует соответствия между целями лидера и группы.

Понять суть лидерства без анализа власти невозможно.

22) Научение поведению — достаточно устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека и реакцию организации на эти действия.

Для научения поведению характерны следующие особенности:

 оно может идти как на собственном опыте, так и на опыте других людей;

 оно не обязательно касается только собственно реального поведения, а может касаться потенциального поведения, т.е. того, которое может быть осуществлено человеком, но не осуществляется им в реальной ситуации;

 оно всегда выражается в изменении человека. Даже если наблюдаемое поведение не претерпевает изменений, тем не менее человек уже становится другим, так как изменяется его потенциальное поведение.

Выделяют три типа научения поведению:

1) рефлекторное поведение человека;

2) осознанная коррекция и изменение поведения в зависимости от его последствий;

3) обучение на основе наблюдения поведения(социальная теория научения).

Механизмы научения для оперантного (наблюдаемого) типа поведения приведены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Механизмы научения

Зависимость между поведением и научением поведению работника делает возможным для организации корректировать и формировать поведение своих членов.

Последствия поведения зависят от компенсации за действия работника. Под компенсацией понимается внешняя реакция на поведение работника, выражающаяся в том, что он либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или чего-то не достигает в результате осуществленных им действий.

Рассмотрим четыре типа компенсации, которые приводят либо к закреплению, либо к отказу от осуществленного поведения.

1.Позитивная компенсация — осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для работника последствиям. Форма вознаграждения может быть различной. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением и соответствовать интересам поощряемого работника.

2.Негативная компенсация — желаемое поведение сразу же приводит к устранению нежелательных для работника обстоятельств или раздражителей (например, снятие ранее наложенного на работника взыскания). При этом важно, чтобы реакция окружающих или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и носила индивидуальный характер.

3.Наказание — работник получает негативные, неприятные для него последствия на нежелательное поведение. Наказание зачастую приводит к таким косвенным негативным последствиям, как страх перед совершением какого-либо действия, несамостоятельность при принятии решений и т.п.

4.Гашение (исключение, торможение) нежелательного поведения — прекращение положительной реакции) на какие-то ранее поощряемые действия, приводящее через некоторое время к их сокращению.

26) Оценка руководителя по конечному результату — материализованному и командному — является наиболее простой, понятной, измеряемой. Для того чтобы узнать, как работает руководитель, важно знать, каких результатов добивается его команда. Это ключевое положение концепции управления по результатам, которое многократно проверено па практике. Руководитель, который работает в этом ключе, сам оценивает своих сотрудников по результатам выполнения работ. Делегируя полномочия, он предоставляет им право на самостоятельный поиск, который может приводить и к успехам, и к неудачам, и к совмещению их в полученном конечном результате. Поэтому от руководителя требуется особый социально-психологический дар оценивать работу. Эти оценки могут быть положительными (похвала, одобрение) и отрицательными (критика, дисциплинарные меры). Но оценка этапа окончания работ обязательна.
Применение оценочных санкций к работникам требует очень избирательного, индивидуального подхода. Они должны быть гибкими, обоснованными, эффективными, способствующими повышению заинтересованности сотрудников в улучшении личных показателей. Вообще вся система поощрений должна «работать» на конечный результат: важно отобрать такие показатели, улучшение которых зависит от инициативности, квалификации, профессиональных способностей. Есть много факторов, которые необходимо учитывать руководителю, оценивающему одного сотрудника или совместную работу нескольких человек. Корректность его оценки будет зависеть от того, насколько он может соотносить различные объективные и субъективные факторы, выбирая форму высказывания. Так, оценивая хорошо выполненную работу одного из сотрудников, он взвешивает, каков ее объем, выдержаны ли сроки, каково качество, насколько было важно задание, был ли опыт работы у сотрудника, доволен ли он своей работой, чего ожидает от руководителя, как относятся к его работе коллеги, каковы его возможности и каковы притязания, как и какие объективные трудности он преодолел. Точно так же взвешиваются эти и дополнительные факторы при оценке плохо выполненной работы. Оценивая работника, надо взвешивать «плюсы» и «минусы», чтобы оценка имела нужный эффект: усиленный — ослабленный; сиюминутный — отсроченный. Рассмотрим критерии оценки работников подразделений на примере двух индивидуальных вариантов (табл. 18.8 и 18.9). Из этих таблиц видно, сколько факторов приходится взвешивать руководителю, оценивая работу сотрудников, и какие нюансы при этом возникают. Но в конечном итоге методика оценки конечных результатов помогает каждому — и руководителю, и подчиненному — лучше понять его роль в общем деле развития фирмы.

27) В организационном поведении проявляется следующая закономерность: как сам руководитель самоутверждается в своей управленческой позиции, так к нему и относятся его сотрудники и окружение. И это отношение очень важно для понимания диспозиционного статуса «снизу». От того, как они сформируются, зависит и отношение к нему вышестоящего руководства. Успешная работа подразделения подразумевает прежде всего эффективное руководство, а бывает это тогда, когда руководитель плавно переходит в своей управленческой позиции с формального уровня на неформальный и наоборот. Можно выделить три уровня осознания управленческой позиции руководителем (рис. 19.6): • на низовом (формальном) уровне — как приобретение определенного должностного положения, при котором наделенному правами и обязанностями руководителю нужно обеспечивать организационный порядок в пределах своей компетенции; • на более высоком (полуформальном) уровне — как переживание ответственности за выполнение заданий подчиненными, что обеспечивается предоставленной руководителю властью в исполнении его функций; • на высшем (неформальном) уровне — как влияние руководителя на сотрудников благодаря его авторитету. Первый «блок» фиксирует организационную суженность управленческой позиций руководителя, второй — расширенную зону проявления его официальных полномочий, которая характеризуется большей свободой организационного маневра. Именно на этом уровне и происходит делегирование полномочий руководителя, что повышает его ответственность за исполнение взятых на себя обязательств. Третий «блок», отражая сферу его неофициального влияния, характеризуется очень большой динамичностью в организационной маневренности, которая обеспечивается разнообразием проявления его ролей в зависимости от занимаемой должности: стратег, тактик, разъяснитель, конкретизатор, мобилизатор, координатор, активизатор, арбитр, преобразователь, знаток и др. Но одновременно в его деловом поведении раскрываются и специфические роли: искатель, новатор, импровизатор, лидер, систематизатор, генератор, аналитик, критик, энтузиаст и т.д. Они могут проявляться позитивно и негативно, сильно и слабо, в определенном сочетании (по ситуациям), но именно позитивное ролевое богатство руководителя и дает ему возможность организовывать такое «коммуникативное пространство», которое помогает решать очень многие проблемы. Именно здесь он и приобретает истинную свободу маневра. Рис. 19.6. Осознание руководителем управленческой позиции Чем больше сфера влияния руководителя, тем большими возможностями он обладает. Это свидетельствует о гибкости управленческой позиции, которая «насыщается» различными коммуникативными типами поведения. Он может включать работников в сферу своего влияния, вовлекать их в эту сферу, привлекать эпизодически, пробуя в деле, отстранять вообще и работать только с увлеченными. Именно здесь он либо добивается успехов, либо терпит фиаско, справляясь или не справляясь с коммуникативной регуляцией делового поведения работников.