Тема 11. Бізнес-моделі інноваційного підприємництва

Кейс 11.1. Бізнес-модель XXI століття - оболонкова компанія, яка займається лише маркетингом і просуванням свого бренду. Всі інші функції віддаються стороннім організаціям.

Компанія Nike, що починала свій бізнес як підприємство з імпорту японських бігових туфель, та не володіла жодною фабрикою з виробництва взуття, стала прообразом нетоварного бренду. Натхненні приголомшливим успіхом «найківської» системи, багато традиційних, тобто вертикально інтегрованих компаній ретельно копіюють модель Nike».

Цитата з книги НаоміКляйн «NoLogo. Люди проти брендів» свідчить про нову тенденцію: компанії більше не хочуть вести натуральне господарство, вони готові віддавати на аутсорсинг не тільки допоміжні функції, а й «святе» - виробництво.

Світовий бізнес впевнено крокує до мережевої економіці, коли важливо не те, що компанія робить сама, а те, як вона вміє встановлювати взаємовигідні зв'язки з партнерами, які є фахівцями у своїй сфері. Одні, наприклад, краще за всіх роблять чайники, інші - шиють джинси, треті - штампують кермові колонки. Об'єднавши кращих виробників в ланцюжок або альянс, компанія отримує новий системний продукт, але при цьому не вкладає гроші у виробництво. «Міжнародним корпораціям не можна витрачати свої кошти на машини, які ламаються, на робітників, які неминуче старіють і вмирають. Їм слід витрачати ці ресурси на віртуальну цеглу і цементний розчин, з яких будуються їхні бренди», - підкреслює НаоміКляйн.

Конкуренція стирає кордони між країнами і індустріями, на перший план виходять бренди. Ідея оболонкової компанії досить проста - займатися маркетингом і володіти брендом, не обтяжуючи себе виробництвом. Замовляти товар можна за контрактом у зовнішніх підрядників, наприклад, в Південно-Східній Азії. Навіть італійський модний будинок Prada недавно заявив про намір перенести виробництво в Китай. Таким чином компанія має намір заощадити гроші і вийти з фінансової кризи, в якій перебуває останні кілька років. Правда, щоб не лякати примхливих споживачів, замість «madeinChina» вона збирається писати на своїх товарах нейтральне «madebyPrada».

Для багатьох українських компаній підвищення внутрішньої ефективності бізнесу за рахунок аутсорсингу ще не так важливо, як для західних. Зараз їм набагато важливіше встигнути за ринком, здійснити експансію в регіони.

Але в деяких галузях оболонкова модель вже актуальна, і компанії успішно її освоюють, стаючи «диригентами» бізнес-ланцюжків. У більшості галузей сьогодні вже є достатні виробничі потужності, на яких можна випускати свій продукт, дистриб'юторські компанії і роздрібні мережі готові його продавати, а маркетингові агентства - досліджувати ринок і споживачів. Проблема лише в тому, як знайти таких партнерів і переконатися в їх повній надійності. Іноді на це йде дуже багато часу і грошей, а результат виявляється не дуже вражаючим. Проте досвід компаній, які змогли налагодити подібне взаємодія, показує: можна бути ефективним виробником і без власного виробництва.

Виникнення оболонкових організацій - одне з віянь нинішнього часу. «З тих пір як масове виробництво породило потребу у брендингу, - пише канадська журналістка НаоміКляйн, - бренд поступово ставав все важливішим, поки що більш ніж через півтора століття після початку промислової революції компаніям не спало на думку, що брендинг може і зовсім замінити собою виробництво». Ці слова з її книги «NoLogo. Люди проти брендів» якнайбільш точно висловлюють стратегічні принципи глобальних компаній. Саме брендинг, а не виробництво, приносить їм основну додану вартість. Ресурси компаній не безмежні, і сьогодні вигідніше витрачати їх не на модернізацію заводів і купівлю обладнання, яке з часом застаріває, а на управління брендом. І тоді його вартість буде тільки збільшуватися: політика Nike, Adidas, Philips і багатьох інших корпорацій - наочний тому приклад. Виробники побутової техніки, мобільних телефонів, комп'ютерів, іграшок змінюють власну структуру. Вони скорочують виробничі потужності і одночасно зосереджують свої зусилля на маркетингу, а їхній капітал поступово перетікає з виробничої сфери в інтелектуальну.

Будь-який бізнес включає в себе процеси координації - фінансових потоків, матеріалів, людей та ін. Питання в тому, скільки ці процеси коштують. У минулому столітті внутрішні транзакції обходилися дешевше, ніж зовнішні, тому компанії прагнули створювати вертикально інтегровані структури і за рахунок масштабу знижували витрати. Але останнім часом, особливо у зв'язку з розвитком інформаційних технологій, аутсорсинг став більш вигідним. На ринку з'явилися фірми-фахівці, послуги яких коштують менше, ніж підтримка аналогічних процесів всередині компанії. Цим і користуються оболонкові фірми.

Основна їхня турбота - замовити комплектуючі там, де їх зроблять якісно і недорого, а потім зібрати готовий продукт, що, до речі, теж можна доручити зовнішнім підрядникам. Партнер консалтингової компанії Strategica Павло Кружилин називає цей процес системною інтеграцією, але не в тому сенсі, в якому це розуміють в ІТ-індустрії, а скоріше в глобальному. Віце-президент і глава московського офісу TheBostonConsultingGroup Штефан Дертниг порівняв оболонкову компанію з диригентом, що добивається злагодженої роботи учасників «оркестру» у всьому ланцюжку створення доданої вартості. «Ті, хто вибудував подібну бізнес-модель (RedBull, Victoria'sSecret, SmartCar, Swatch, TheGap та ін.), Вельми успішні протягом відносно тривалого часу», - підкреслює пан Дертниг.

Питання:

1. Чим спровокований такий успіх оболонкових моделей бізнесу?

2. В чому плюси та мінуси аутсорсингової моделі підприємництва, назвіть приклади успіхів та невдач підприємств, які обрали оболонкову модель бізнесу.

3. Чи можливо аутсорсингову модель підприємництва на практиці поєднати з іншими бізнес-моделями інноваційного підприємництва?

4. Яким Ви бачите розвиток оболонкових підприємств в реаліях українського бізнесу?