Десять заповедей для издания приказов и инструкций

21 22 23 24 25 26 27

1. Знай, что ты должен делать сам, прежде чем отдавать приказы другим.

2. Обдумав и выбрав метод, сообщи об этом подчиненному.

3. Учитывай знания, способности и опыт подчиненных.

4. Приказ должен быть точным и кратким, не перегруженным деталями.

5. Убедись, что подчиненный понял приказ, повторяя и объясняя сколько потребуется.

6. Представляй сложные инструкции в письменном виде.

7. Не отдавай одновременно слишком много приказаний.

8. Отдавая приказы, забудь о нетерпении, гневе, сарказме.

9. Убедись, что последний приказ не противоречит предыдущему и все они отвечают общей стратегии.

10. Ясно дай понять, что не будешь вмешиваться, но установи контроль.

После издания распорядительного документа необходимо провести разъяснительную работу с учетом деловых, профессиональных и психологических особенностей исполнителя.

Существуют следующие типы исполнителей:

1. Инженер по неволе - ни к творчеству, ни к ответственности, ни к исполнительности не склонны.

2. Ответственные – ответственны, исполнительны, но творчество и самостоятельность не ценят и не стремятся к ним.

3. Самостоятельные или самопрограммируемые – ориентированны на творчество и самостоятельность меньше, на ответственность – довольно сильно, на исполнительность – средне. Неприязненно относятся к управлению со стороны.

4. Непритязательные – высоко ценят творчество, ответственность, исполнительность, но не реализуют их в работе.

5. Исполнительные – высоко ценят исполнительность, низко – самостоятельность и творчество. Справляются с любым поручением, хотя избегают самостоятельности и ответственности.

6. Самоуверенные – высоко ценят деловые качество, творчество и ответственность, активно проявляют эти качества. В реальных же условиях проявляют свои деловые качества умеренно, самооценка резко завышена.

Организация исполнения включает две стадии:

- подготовка действия исполнителей;

- содействие их действиям.

Контроль позволяет иметь информацию о состоянии дел и предупредить неблагоприятную ситуацию.

Принципы рациональной организации контроля за исполнением:

- систематичность и регулярность;

- комплексность, т.е. охват всех сторон работы и всех подразделений;

- предупредительность, т.е. предупреждение посредством контроля возможных отклонений от исполнительской деятельности;

- тщательное, глубокое и всестороннее изучение существа проверяемого процесса;

- результативность, которая состоит не только в обнаружении недостатков в исполнительской деятельности, но и в разработке мероприятий по их устранению.

Руководитель использует определенные стили и методы, выстраивая свое поведение сообразно личным социально-психологическим установкам.

В этой связи можно выделить следующие типы руководителей:

1. Активист – инициативен, самостоятелен, в меру честолюбив. Гордится коллективом, уверен в его поддержке. Опирается на социально–психологические методы воздействия.

2. Хозяин – считает работу главной в своей жизни, отдает ей все силы и время. Самым важным считает дисциплину, построенную на административных методах, инструкциях и правилах. Недооценивает подчиненных, не доверяет им, болезненно воспринимает критику, бывает груб.

3. Диагностик – наделен аналитическим мышлением, умеет обнаруживать недостатки и находить способы их устранения. Склонен преувеличивать значение экономико–математических методов в ущерб социально–психологических.

4. Рационализатор – склонен к совершенствованию организации, структуры управления, к составлению схем, графиков. Выдвигает множество оригинальных, но не глубоких идей по совершенствованию управления, носящих характерные черты инженерного управления. Иногда рационализация и перестройка заменяет основную работу.

5. Начальник – считает, что создан для руководства, любит заседать, представительствовать. Легко контактирует с высшим начальством и с членами коллектива, но болезненно воспринимает успех, полученный без его участия.

6. Исполнитель – действует точно в рамках указаний. Доволен подчиненными, начальством и самим собой. Обладает большими теоретическими знаниями, жизненным опытом, предпочитает менее эффективные, но проверенные решения.

7. Свой человек – хорошо знает подчиненных, признает только неформальные контакты, охотно общается вне производства. Не любит заниматься административными вопросами.

8. Нонконформист – проявляет индивидуализм в управленческой деятельности. Не переносит несогласия со своими идеями.

Принципы рационализации труда руководителя:

1. Вначале работы установить точный график дня и приоритеты вопросов.

2. Малозначительные вопросы накапливайте и посвящайте им 3–4 часа в месяц.

3. Раз в месяц проверяйте степень исполнительности и ответственности ваших подчиненных путем дотошной ревизии одной из важнейших проблем.

4. Любая проверка должна заканчиваться выводами.

5. Как можно больше дел поручайте подчиненным. В специфических вопросах используйте специалистов.

6. Избавляйтесь от ненужной информации.

7. Не работайте в выходные дни.

8. Решив трудную задачу, наградите себя свободным временем, чтобы расслабиться.

9. Не распыляйтесь, концентрируйте внимание на сложном вопросе.

10. Перелистывайте книги, журналы, периодику, отыскивая главные мысли. Не тратьте время на сетования и терзания по поводу неудач.

11.Запомните, для важных дел у вас есть достаточно времени.

12.Умейте избавиться от мелочей.

Периодически у руководителя возникает необходимость реорганизации работы исполнителей. Обстоятельства, требующие изменений, могут быть стихийные и плановые.

Операциональная грамматика управления предусматривает пять этапов реорганизации работы:

1. Выбор направлений реорганизации.

2. Анализ работ.

3. Исследование.

4. Разработка мероприятий.

5. Применение результатов.

ВЫБОР направления реорганизации связан с существованием следующих видов работ, требующих первоочередного внимания:

узкие места;

пожиратели времени;

«бродячие» работы;

пустая работа.

Следующим по значимости этапом является АНАЛИЗ работ, который включает две стадии:

разбивку работ на структурные элементы;

классификацию работ по различным признакам (по важности, срочности, источнику поступления, направлению использования результатов, исполнителям).

На этапе ИССЛЕДОВАНИЯ необходимо дать ответ на следующие вопросы:

1. ЧТО?

Что делаем?

Зачем делаем? (Что будет, если не делать?)

Что еще сделать, чтобы получить тот же результат?

2. ГДЕ?

Где это делается?

Почему это делается именно здесь?

Где еще это можно сделать с таким же успехом?

3. КОГДА?

Когда это делается?

Почему это делается именно тогда?

4. КТО?

Кто это делает?

Почему это делает именно этот работник?

Кто еще может сделать?

5. КАК?

Как это делается?

Почему именно так?

Как еще можно это сделать?

По результатам анализа и исследования РАЗРАБАТЫВАЮТСЯ предложения по реорганизации работы. Возможны следующие варианты решения:

полностью исключить следующие операции;

объединить те или иные операции в следующую комбинацию;

пересмотреть порядок операций;

упростить работу.

Применение результатов связано с изданием распорядительных документов, инструкций и доведением до исполнителей целесообразности и важности реорганизации. Успех реорганизации связан с соблюдением следующих условий:

не устанавливать новые правила в приказном порядке;

поверить в необходимость реорганизации самому;

объяснить людям цель;

поддерживать информативность исполнителей.

Всякие инновации вообще, в том числе связанные с реорганизацией работ, неоднозначно воспринимаются членами коллектива. Как правило, наблюдаются следующие стадии восприятия реформ:

отрицание (шок);

гнев;

соглашение;

депрессия;

принятие.

В большинстве случаев наблюдается явное или скрытое сопротивление изменениям. Причинами сопротивления могут быть:

незнание цели перемен;

неучастие в планировании этих перемен;

проведение реформ связывается с личностью руководителя;

игнорирование традиций группы и привычного стиля работы;

недостаточность информации о намеченных переменах;

ошибки в проведении реформ;