Типы корпоративных культур

В современной экономической науке нет единой классификации типов корпоративных культур. Многие ученые выделят типы корпоративных культур в зависимости от разных целей, которых необходимо достичь, внедряя ту или иную культуру. Так, крупнейший американский специалист в области управления У.Оучи предложил свой вариант типологии организации, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений [13]. По Оучи, существует три наиболее распространенных типа культуры: рыночная, бюрократическая, клановая.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность.

Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур.

Клановая культура - элемент неформальных организаций и является дополнение к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей.

Американский социолог Ч.Ханди [16] на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции. По этому критерию Ч.Ханди выделяет четыре типа организационной культуры (в виде метафорического выражения) [17].

1. "Культура власти" ("культура Зевса") - культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти.

2. "Ролевая культура" ( культура Аполлона") - бюрократическая культура характеризующаяся строгим функциональным распределением ролей и специализацией участников, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия.

3. "Культура задачи" ("культура Афины") - культура организации ориентированная прежде всего на решение задач, реализацию проектов.

4. "Культура личности" ("культура Диониса") - культура, ставящая в центр внимания интересы людей объединенных в организацию.

В зависимости от уровня технического развития, отраслевой принадлежности, размеров предприятий, а также управленческих традиций и культуры можно существующие организации классифицировать по типу их отношения к персоналу и кадровой политике. Так, например, французские исследователи утверждают, что можно выделить 8 типов современных предприятий [18], различающихся по присущей им культуре.

1. Культура «оранжереи» характерна для государственных организаций, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурой этих организаций, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого.

2. «Собиратели колосков» - это организации, в большинстве своем мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, они находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал, за исключением тех случаев, когда во главе фирмы стоит сильная личность, которая в состоянии заставить себя любить.

3. Культура «огорода». Она имеет пирамидальную структуру в соответствии с принципом тейлоризма. Для отношений в организации характерен патернализм. Подобные организации стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, использую испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений.

4. Культура «французского сада» - несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры «огорода». Распространена на крупных известных предприятиях (IBM), имеющих бюрократизированную структуру, где к людям относятся как к «винтикам», необходимым для функционирования системы.

5. Культура «крупных плантаций» («Philips») характерна для крупных организаций, имеющих 3-4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям среды, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень его мотивации достаточно высока.

6. Культура «лианы» («Apple») – это сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень ответственности персонала.

7. Модель «косяк рыбок» - это организации, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно меняющие свою структуру в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Им требуется физически и интеллектуально гибкий персонал.

8. Культура «кочующей орхидеи» присуща различным рекламным агентствам, консультационным фирмам, которые исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество занятых. Их цель – предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации персонала относительно низка.

По мнению французских ученых, наиболее динамичными являются культуры «крупных плантаций» и «лиан».

Другой ученый голландец Г.Хефштеде [19] предложил разделять корпоративные культуры на 2 типа: мужские и женские. В качестве основного принципа мужского типа лежит материальный успех и решимость, женского типа - качество жизни и забота о слабых.

Тем не менее, как было сказано выше, построение определенного типа корпоративной культуры должно быть напрямую связано со стратегией организации.

Таким образом, основной проблемой при формировании корпоративной культуры является вычленение всех этих критериев и выбор четкой стратегии, а также пути внедрения ее в компании.

Фактически, в каждой отдельно реально существующей компании можно обнаружить комбинацию всех четырех видов культуры.

Отделы маркетинга – это культура «жесткого подхода».

Отделы продаж работают много и хорошо отдыхают.

Отделы научных исследований и разработок – это мир высокого риска и медленной обратной связи.

Производство и бухгалтерия для того, чтобы преуспевать, следует «процессной» модели культуры. Поэтому и возникает проблема создания универсальной культуры для всего предприятия, которая, учитывая особенности постановки отдельных целей ля отделов, была бы в соответствии с общими целями всей организации, и объединяла весь персонал. А также работники должны понимать особенности микрокультуры своего отдела, не входя в противоречие с другими и с культурой предприятия в целом.